谦逊的领导一定好吗？

文末有福利

沙因倡导“谦逊的问讯”，并非主张组织、社会的掌控者、精英要对自己的地位、优势弃如敝履，视若浮云。这不可能，也不必要。

撰文 |邓中华

责编 | 周琪

很少有下属不希望领导谦逊的，但也很少有领导在下属面前是真正谦逊的，他们常常把自己的处境描绘为“高处不胜寒”，骨子里信奉的是“人主无过举”。

不过，在职场PUA、辱虐、甩锅现象日益引起公众关注、反感与批评的当下，埃德加·沙因的《谦逊的问讯》一书的出版可谓恰逢其时。

谦逊分三种

谦逊是一种古老的美德，大概自人类开始思考群体和社会这个课题始，它就存在了。例如，“人更三圣，世历三古”的《周易》之六十四卦，便专劈“谦卦”来演说谦逊的价值，“谦，亨，君子有终”，谦谦君子能够亨通，并得善终。孔子言“三人行，必有吾师”，则是推崇谦逊的至理名言。

不过，无论是历史，还是现实，都清楚地表明，泛泛谈论谦逊多少有些理想化或简单化。作为组织文化领域的开拓者，沙因绝非“莫之应也，则攘臂而扔之”的卫道士，很巧妙地把谦逊分为三类：基本的谦逊、选择的谦逊、当下的谦逊。

基本的谦逊是一种社会规则，是地位差距造成的，从某种意义上说，谦卑是必须的，冒犯地位高者要付出代价，它与顺从接近；

选择的谦逊则由成就差距引致，虽然人们地位无差，不过有人成就更大，此时，谦逊是一种真诚的仰视，但它不是必须的，只是一种选择；

当下的谦逊，既不是源自地位有别，也不是因为成就高下，而是发生在同侪间“有话好好说”或强势者的“不耻下问”。注意，“当下”意味着暂时，而不是持久。从某种意义上说，它与詹姆斯·马奇的“愚蠢术”有异曲同工之妙。

因此，沙因倡导“谦逊的问讯”，并非主张组织、社会的掌控者、精英要对自己的地位、优势弃如敝履，视若浮云。这不可能，也不必要。他把它限定在一个非常具体、狭窄的情境之中：团队面临着“跷跷板”或“接力赛”一样的任务时。

首先，组织面临的环境越来越复杂，领导者不可能全知全能，所以，必须仰赖团队成员出智出力；其次，要胜利完成任务，良好的沟通是必要条件，而要实现有效沟通，关键在于建立起相互信任的关系。

如果你面临的任务并非如此，那么不必浪费时间聆听他的“说教”；但是，如果认同现实的确如此，那就不妨一试。

做到谦逊需要直面三大挑战

要做到谦逊的问讯，并不容易，需先直面三大挑战。

付出信任时面临放弃部分个人IP的风险

在面对他人时，我们总免不了展现自己一以贯之的角色定位和风格，也即个人IP。为此，我们把自我分为两种，一种是隐藏的自我，与IP不一致的部分全部隐藏起来，尽可能呈现另一种自我——“公开的自我”，与IP的内涵一致或强化IP的内容，即使它带给我们不舒服。

信任一个人，就意味着把隐藏的自我部分奉上。这其中包含着弱点、失败的经历、与社会惯例悖逆的行为等等，可以说处处是小辫子，样样是私隐。我将此心向明月，以赤子之心示人，假如得来“奈何明月照沟渠”，可悲不可悲？可怕不可怕？

认知混乱和低效

很多人推崇马斯克信奉的“第一原理”，但假如他们拿它来审视自己的生活，十有八九要崩溃。这是因为我们的认知习惯，从观察到反应到判断然后行动，都是进化使然。

例如，观察，人的神经系统会基于期望、动机、经验对信息进行筛选，知觉是选择性的；反应，由于人的情感反应早于观察或近乎同时发生，从而影响了判断和接下来的行动；如果数据的搜集是有偏差的，是被情感反应扭曲过的，那么，判断不可能是“理性”的。

然而，在大多数时候，这个非理性的认知过程不乏合理，因为全面观察的成本太高；反应太慢很可能被风险、威胁、对手吞噬。

不过，习惯、进化只能确保生存，却无法承诺成就。假如我们信奉理性是必要的，就得容忍一个稍显混乱和低效的过程，一个很可能不乏焦虑、挫折、枯燥同时交织着兴奋、挑战的过程。

冒众人之大不韪，逆文化而行

沙因认为，美国社会有两大特点使谦逊的问讯鲜见踪迹，一是任务导向的成果主义，一是说教的文化。

有意思的是，这两种现象在中国社会也流布甚广。在一个低信任度社会，一个社会要素相对缺乏、个体较为原子化的社会，实用主义、个人主义和竞争导向是抬头不见低头见的。同时，好为人师的现象，更是泛滥成灾。例如，微信创始人张小龙在一次演讲中就开门见山地调侃道，“每天都有5亿人说我们做得不好，每天还有1亿人想教我怎么样做产品”。

然而，文化是这样一种存在，身处其中却浑然不觉，或者大家都是如此，你若特立独行，难免被视为异类、边缘化。例如，某个组织有酒文化，你却滴酒不沾，A角敬你茅台，你却以凉白开代替，就不免产生剧烈的“文化冲突”。文化冲突可以发展到极为激烈的程度，流血流泪极为常见。假如一个人要冒这样的风险去践行谦逊，那真有些强人所难。

但是，如果一个领导者有反思其所处文化的意愿，能掌握适度的冲突，容忍混乱和低效带来的不适，并对自己的形象持开放的心态，就可以探究谦逊问讯究竟是什么、该如何做了。

问讯如何做才是谦逊的

在2009年出版的《互帮互助》（Helping：How to Offer, Give,and Receive Help）一书中，沙因首次命名了“谦逊的问讯”（Humble Enquiry）：“是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。”

文无定法，谦逊的问讯也无固定的模式，不过有一些原则需要遵循：

首先，你愿意和对方建立起良好的关系。如果对方对你无关紧要，你大可不必为其折腰降尊。

其次，之所以你愿意和对方建立起良好的关系，是因为良好的关系——相互信任、有效沟通，对于完成你们的共同任务是必不可少的。因此，要先想清楚，对方是否对共同的任务具有独特的价值。这看起来有些功利主义，甚至有点儿“精致的利己主义”，但事实上并非如此，因为和一个不可或缺的人建立良好的关系似乎是自然而然且无师自通的。

在组织中，糟糕的关系通常是从未正确认知到成员的价值开始的，轻蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的协同、合作，就变成了相互指责、挖坑、对抗。反之，试图以谦逊感化一个并不真正合适的成员，也显得刻意且知其不可而为之。

再次，在践行谦逊的问讯时，要认定自己是弱势的一方，而非同对方进行辩争的输出者，任务是帮助对方知无不言、言无不尽。

最后，在倾听答复时，要全神贯注。听懂了，是最为直截了当的“关心”。假如你没有真正理解对方，但只要朝着这个方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你并非真诚关心，只是敷衍塞责，必然是既浪费了时间，又适得其反。

不应高估谦逊问讯的价值

对于领导者来说，诚然有谦逊问讯带来的意外收获，例如三顾茅庐，但也不必过分夸大它的效用。沙因承认它是一门“艺术”（gentle art），就意味着它的“度”很不容易把握，有非常多的隐性知识“潜伏”其间，而学习隐性知识并非易事。

首先，打造一个充满谦逊的组织文化，固然让其成员如沐春风，但考虑到组织面临的竞争压力，必须平衡对内谦逊与对外“狼性”的关系，如何在自己人面前谦恭有礼，在竞争面前如秋风扫落叶一般凌厉，并不容易把握。

其次，对领导者而言，组织成员间的相互信任固然有其价值，但不应该视其为唯一的核心任务和使命，不应该花费太多的精力和时间去琢磨它的技巧。事实上，《谦逊的问讯》中虽然有诸多案例，但这些案例大多远离组织决策的核心领地，或反映了它的地位和角色的价值。

对于部下和追随者，也不宜太过看重领导者谦逊的价值。有一个非常极端但发人深省的说法是，“道德只是低等人群用来阻碍少数高等人的虚构事物”。关系导向如果偏离了任务完成，无法产生期望的成果、成就，谦逊就会变成虚构之物，谦逊的问讯则变成了看上去很美的花瓶。因此，我们不应该把它变成“拜谦逊教”，毕竟，比起尊严和受人信任的满足，成长、成就同样要纳入我们的“决策目标函数”。

再次，有时候，相互信任不是基于谦逊产生的。比如，乔布斯就喜欢直截了当地告诉他的同事“（你的）工作很烂”，因为他认为，“与优秀自信的人合作，不用太在乎他们的自尊”。当然，他也是如此对待自己的。这表明，对于真正与你利益攸关的人来说，建立信任的方式是多路径的，并非只有谦逊这条独木桥可过。有一句话叫“不打不相识”，开诚布公地“对抗”也未必不可达致肝胆相照之境。

很多人强调，在网络时代，员工比领导知道的更多、更快，殊不知，领导者获得新信息、新知识、新洞察的源头也同样丰裕了，效率更高了，而员工在战略思维、机会敏感性方面未必强于他们的老板，他们在员工面前展现谦逊问讯的必要性并未大幅增长，说教并非一无是处。

面对VUCA的情境，究竟是依赖卓越而近乎独裁的企业家发挥出超乎寻常的创新精神，还是依靠相互信任、良好沟通基础上的群策群力，一定是众所纷纭、莫衷一是的。团队成员彼此防范、分崩离析当然不可承受，但齐心协力就能创新吗？在无人之境，众志一定成城吗？这些问题，也许永远都不会有确定的答案，但值得我们去深思和探索。

今日福利

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