生鲜赛道，毫无疑问是一座足够高、但是难爬的山。
从需求来看，传统以菜市场为代表的主力供给，已无法满足新人群的需求，当下一线城市年轻人更愿意用金钱换取便利性；从供给看，传统生鲜产业链仍有诸多低效环节，正在技术和供应链升级的驱动下进行着深刻的产业转型。
2018年，高榕资本连续三轮投资了生鲜零售电商叮咚买菜，前两轮是唯一投资人。
2020新年伊始，叮咚买菜创始人、CEO梁昌霖在媒体沟通会中，分享了叮咚买菜最新的运营数据：截至2019年12月份，单月营收已达7个亿。目前在上海、杭州、宁波、苏州、无锡、深圳6个城市开设了近550个前置仓，日均订单量超过50万单。
为何叮咚买菜可以获得如此高速的增长？梁昌霖指出，“源于我们的4个非共识：复购率为王、有效率才有生命、指数思维、种子论。”
以下，我们将梁昌霖的思考分享出来。其非共识的认知和打法，极强的做社会基础设施的使命感，反对花招技巧、“全程无亮点”的企业文化，以及专注做难和笨的事情、把一切不确定变得确定的战略定力，我们认为是叮咚买菜从种子不断生长为大树的可贵内生力。
以下是梁昌霖的分享实录精编：
今天和大家分享的主题是《生鲜电商的春天》。今天是1月6日，冬至以后，太阳直射点北移，白昼长于黑夜，应该越来越温暖；但三九天还没到、还会很冷。所以尽管当下已经是春天，但我们感知到的仍是冬天；趋势也是一样，我们往往无法直接感知，需要我们去深度思考和判断。
大家看到叮咚买菜的增长很快，背后的原因是什么？我们总结下来有三点：
第一，做对的事情。我们认为卖菜这件事要真正为用户创造价值，这是对的事情。做对的事情，比把事情做对重要得多。
第二，起点不重要，方向和速度最重要。创业就像马拉松，一开始落后100米没关系，跑着跑着可以超过很多人。
第三，Only One Thing。在过去超过2年半的时间里，我们是唯一一家只做一件事的生鲜电商公司，即前置仓。我们认为，专注、认定一件事，这种定力对创业而言非常重要。
叮咚买菜的初心
先和大家聊聊叮咚买菜的初心。
我是安徽农村人，小时候家乡非常穷。后来我上了军校，毕业之后到部队，再转业，也创业成功过。有一次舅舅从老家来看我，我请他吃饭。他吃得很开心，但是有两个菜他一直没碰——白斩鸡和板栗烧鸡。舅舅说在老家帮别人养鸡，“鸡是不能吃的”。
有段时间，中国有一个说法叫“人人相杀”，想起来非常可悲。“民以食为天”，我们却不能保证大家吃得健康。吃得不健康、不安全，是我们这代人的悲伤和耻辱。所以我想，如果有机会，一定要通过我们这代人的努力，让我们的孩子吃得健康、安全。这是叮咚买菜的初心。
生鲜电商的机会
今天生鲜电商的春天，源于两个机会的到来。
机会1：中国农业处在巨大转型期
生鲜电商表面上看是消费互联网，本质上是产业互联网，背后是巨大但非常落后的农业产业。
农业产业到底是什么样子？
以一条鱼做比喻：鱼头是种植、养殖、生产；鱼尾是销售；中断是冗长而无效率的中间环节，包括集采、代理、经销商、各级批发商等。
如果一个健康的产业形成的是“微笑曲线”；中国的传统农业产业是一条“悲伤曲线”：两头弱小、分散，中间环节庞大冗杂、低效率，是一个劣币驱逐良币的产业。
但是，今天中国的农业正在发生变化。
首先，农村土地扭转，越来越多的大型、现代化农业企业出现了。万科、联想、碧桂园等大型知名企业都在深耕农业。这些企业有能力提高品质、提高技术。
其次，技术驱动零售端升级。包括叮咚买菜等一批技术驱动的新零售企业成长起来。随着规模不断增长，有更强能力倒逼上游提高品质和服务。
第三，中间环节被优化，供应链数字化、精细化、高效率。以前大家担心冬天吃不到新鲜蔬菜，今天云南的蔬菜只要33个小时就可以运到上海。
任何一个伟大的事业，一定发生在时代剧变的转型期。20世纪80年代末爆发了房地产；90年代末是互联网；21世纪00年代末是移动互联网；10年代末、20年代初，我觉得农业是特别好的机会。
机会2：低毛利率的红利期
吃在中国有两个词，一是“衣食住行”的“食”，一是“吃喝玩乐”的“吃”。衣食住行是物质的需求，刚需、抗周期；吃喝玩乐一般是精神需求，变化快，比较依赖营销技巧。一般情况下第一个“食”是低毛利率生意；第二个“吃”是高毛利率生意。
叮咚买菜做的就是低毛利率的“食”。为什么说低毛利率也是红利呢？
我们认为，低毛利率就是护城河，这样的生意更为刚需、持久、抗周期，更需要比拼硬功夫。只要你把产业链条里重的、深的、难的事情做好，就能形成壁垒。
大家创业都担心巨头做了同样的事情怎么办。实际上，如果是不难的事情，创业公司并没有机会。因为事情很难，才有机会构成护城河。
当然，除了这两个机会之外，生鲜电商还有一些机会，比如年轻人需求的改变等等。
叮咚买菜的认知与打法
我们特别相信一句话：任何创业公司，一定赢在跟大家的非共识上。叮咚买菜做了两年多，对生鲜电商这件事有不一样的认知，也有一些我们的打法。
1、复购为王
大家都说互联网流量为王，但是卖菜这件事却不一样，比流量更重要的是复购率。大家经常问，叮咚买菜的流量从何而来？其实，我们基本就靠地推，用户觉得好、去复购，再靠口碑传播。
叮咚买菜有一个计算公式：
V是营收规模，a+b+c+……是流量，d是复购率为主的增长因子，n是购买次数。
买菜对用户来说是非常高频的需求，所以n值特别大。
大家都知道复利定律，1.01的365次方和0.99的365次方，相差多少倍？1453倍。原来流量差距可能是100倍，但敌不过复购率的一点点差距，迭代之后带来的结果差距会很大，大到流量可以忽略不计。这是卖菜和传统电商、互联网不一样的地方。
叮咚买菜的复购率在28个月后接近50%。所以，叮咚买菜尽管起步较晚，流量和其他同行有差距，前两年没有投放任何广告，但是单量却能领先。
如何保障高复购率？复购率来自用户认为你靠谱、值得相信。叮咚买菜提出“三大确定性”：品质确定、送达时间确定、品类确定。
以前讲电商有三大法宝：冲单、冲客单价、搞促销；叮咚买菜内部叫“不冲单、不冲客单价、不过度促销”，因为这些会影响我们的确定性。如果今天叮咚买菜一个促销活动带来了大量订单，我们却服务不过来、让用户体验变坏，这样的事情不是我们希望做的。
我们内部经常讲一句话——“全程无亮点”，我们对技巧特别不在乎，甚至内部特别反对那些技巧。非常踏实、平凡，每一天都做好确定性的工作，这是叮咚买菜的特点。
2、有效率才有生命
生鲜竞争力可以抽象为一个冰山模型：海平面上是企业的规模、收入；中间的冰山体是供应链能力；最下面是组织能力、财务能力、数据算法能力、农业技术能力。看到的只是冰山一角，看不到的是你自己的内功。而规模是由海平面下面的部分决定的，是一个公司的实力，实力决定效率。
我始终认为，供应链能力是保证我们确定性的关键。
我们有一个“差评学习班”，高管轮流轮值，值班当周每天要把所有用户差评读一遍，再去推动关键问题的解决。有一天我看到有关小葱的差评很多，很多用户说我要小葱但是你没送。当时叮咚买菜的小葱基地在云南，那天高速大雾封路，葱到上海的时间晚了。第二天我们开会，明确小葱的基地不能只在云南有，当发生不可抗力的情况，北方也要有小葱基地保证供应。现在上海的用户都知道一句话，“上叮咚，送小葱”。
所以真正强大的供应链能力，要把一切的不确定性变得非常确定。原来大家是卖货思维，有就卖，没有就算了。但今天我们解决的是一个家庭吃菜的场景，不能缺葱。
有一个最新的运营数据可以和大家分享：与大众认知中的“生鲜毛利率只有个位数”不一样，叮咚买菜的毛利率为32%。
32%的毛利率是三段低毛利率的总和：从产地采购获取6%的毛利率；大仓的加工、生产、运输，有8%的毛利率；前置仓有18%的毛利率。
这实际上是价值的重新分配。原来生鲜中间环节多，占了更多的利润；今天我们走到源头跟产地深入合作，绕开产业中低效的中间环节，自己做大仓分选、加工生产、干线运输、全自营前置仓和配送。我们将这种打法称之为“战略纵深”。
我们都知道，收入=单量*客单价*毛利率。每一个前置仓，随着时间的增长，单量、客单价、毛利率都在增长，因此收入是超线性的。但随着单量的增长，平摊的水电费、仓储费、管理费越来越低，小哥的配送效率越来越高，分拣效率越来越高，平均每单的成本在降低，成本是亚线性的。
查理·芒格说，最好的商业就像储油罐，存储的石油是立方值，油罐表面所需的铁皮是平方值。立方值比平方值成长的速度要快，这就是好的商业模式，这就是叮咚买菜的单仓逻辑。
总结来说，我们需要通过提高底层各个环节的效率，才能获得更高的利润。从前我们说“有规模才有担当”；今天，我们提出“有效率才有生命”。
3、指数思维
有人拿叮咚买菜与线下生鲜店做对比。这是两个完全不一样的模型，完全不一样的逻辑，因为走了两个不一样的曲线。前置仓是指数曲线，而线下店是对数曲线。
一个成熟的前置仓，一天2000单，每单客单价60元左右，一年营收是4300多万，4300多万是什么概念？在中国，很多5星级酒店的年收入是4000万。但在达到成熟期之前，是艰难、漫长的爬坡期。
做企业和做人一样，每一天你是过得舒服一些？还是选择过得难一些？我们特别喜欢做符合指数曲线的事情。而叮咚买菜的指数曲线，源于从一开始就选择做了很难的事情。
例如，我们刚卖菜的时候，有从业20年的专家建议，不要卖鱼虾，存活率很低，亏本很厉害。但我们不信邪，开始做鱼虾。今天用户都知道，在上海买活鱼活虾一定上叮咚买菜。晚上8点你下单买白米虾，送到家没有一只死的。
推广也是一样，我们知道叮咚买菜的使命是送菜到家，别人靠广告，我们靠在小区做地推。去年10月1日，大家都在看阅兵，上海是台风天，一个朋友说你们叮咚小哥太厉害了，敲门做推广。
还有人经常说，前置仓要赚钱一定要把客单价提到特别高，我们认为这个想法是错误的。因为客单价是客户需求决定的，一个家庭一天吃菜花50、60元，这是合理的客单价。你提到很高、很多菜用不掉，放在冰箱几天就坏了，这不是我们要做的事情。那要怎么挣钱？核心还是要提高效率。
2019年，我们在上海做到第一，才开始拓展到其他城市。一旦在某个城市形成规模，我们要把这个地方打透，做更多的单量出来。
很多时候，别人做简单的事情，而我们要做难的事情、笨的事情。难的事情可能就是一个指数成长的事情。只要给我们时间，我们就是时间的朋友。
4、种子论
我们是坚定的种子论者。什么是种子论？我记得小学语文有篇课文——《种子的力量》。
下面两张图，左边是四大金刚中的增长天王，现在寺庙里面最火的一尊神，做互联网的都要拜拜；另外一幅图是黄山迎客松。
很多年前小鸟衔了一颗种子，种子落在了悬崖峭壁上，它长出来了。长的时候，不知道未来要面对的是阳光雨露还是狂风暴雨，但还是顽强生长。世界上比金刚力量更大的其实是不起眼的种子的力量。
我们总结了一下，种子的力量有5个特点：小种子大未来；种子的生长来自内生力；种子可以抗风雨、抗打击；自然生长；一即一切。
种子论指导着叮咚买菜的发展。
首先，我们关注内生力。2019年我们引入了一些从大公司过来的高管，有人说我列个架构、招一些人；我说先不要着急，先带一两个人做出事情再慢慢外扩。很多创业者说我们要下一盘大棋；我们更希望像跑步一样，一点点向外跑。
第二，你是鲜花还是大树，在种子的时候就已经决定了。鲜花长得快，开得漂亮，还有香味，大家都会追逐，但是一岁一枯荣；而大树一开始甚至还没有草长得快，但是越来越大，最后长成参天大树。很多时候，大家看到了花的妩媚，但看不到树的未来。我们内部在判断很多事情的时候，也会看这件事到底是鲜花还是大树，能不能横向覆盖更多的区域，能不能纵向一年年往上长？如果不是，这就是一朵鲜花，我们不要做。
因为种子思维，我们公司从2020年开始，强调的词不叫增长，而是生长。在目标制定上，我们今年不看单量目标、营收目标，而是“用户复购率”。2020年每位用户月均单量6.5次以上，这是我们的目标。相信只要复购做好了，单量、营收都是结果，水到渠成。
叮咚买菜的使命
2019年涌现了非常多的生鲜电商模式，有很多的业态，例如网订自提、新菜场等等，这种我们称之为是“挑水模式”；而前置仓业态是“自来水模式”，拧开水龙头，自来水就到了家。
“自来水模式”有哪些优势？一是极致便利，人性天然希望能够越来越方便，不需要花时间等待；第二个优势是不依赖选址，传统零售商业非常依赖线下选址，但叮咚买菜的前置仓模式破解了这个难题；第三个优势是可以全城覆盖。
去年，我们对“自来水模式”的认知又升级了。去年冬天，我和公司的采购副总裁等人去云南、贵州参加扶贫。大理有个无量山，在大山的半山腰偶尔还会看到独门独户的农家。但是这些人家也通了电、都有现代化的自来水，听了我觉得很震撼。自来水，就是普惠万众。无论你是富裕人家还是普通百姓，都可以享用自来水。“食”也一样，不是特定群体的需求，是全人类的需求。
我们就想，叮咚买菜的“自来水哲学”要升级到2.0——让美好的食材像自来水一样，触手可得，普惠万众。
有人会问，你们的商业模式是前置仓，未来会不会有变化。实际上，“使命即商业模式”，当我们把自来水哲学定位为我们的使命，已经确定了我们的商业模式。
首先，自来水无色无味，不刺激、不昂贵，但它是生命之源。我们一样，不会做昂贵的事情，不会强调各种各样的花招，不会强调营销技巧，我们就做基础设施。第二，自来水要满足更多人的需要，要普惠万众。我们不是守着某一种模式，往后走都有可能，实现目标和使命是最重要的。
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