组织领导力范式：你是哪一种“英雄主义”？

南美洲的一只小小蝴蝶轻轻煽动翅膀，却引发了千里之外的龙卷风暴；新冠疫情突如其来，从此全球经济政治环境进入到了充满不确定性的动荡时代。越来越多的企业经营者们开始发现，既有的经验与模式已经远远不足以应对这个瞬息万变的市场，怎样才能为企业持续创造价值并铸就基业长青呢？

应软通动力集团盛情邀请，9月18日港大ICB人资管理系携港大ICB客席讲师、IAOL国际组织与领导力协会执行主席侯敬喜先生深入企业，带来了题为《组织领导力范式与意象对话》管理心理学方向的企业公开课，希望在全面诠释组织领导力的不同范式之余，通过“意象对话”的方式助力大家获取组织持续变革的能力。活动现场互动频繁，反响热烈。

侯氏组织模型：

了解企业的七个维度

请大家首先跟我一起思考下面这个问题：

当新去一个组织/企业的时候，你通常会从哪些方面来了解和判断这个组织/企业？

企业文化、核心领导层、业务模式、工作环境、产品与客户、组织架构、员工福利……显然，在我们每个人的心中，都有着截然不同的侧重点与答案。而这些要素归根结底，其实都可以归结为社会环境、资源系统、企业家系统、企业系统、家族系统、治理系统、领导力系统七个维度，我将其称之为“侯氏组织模型”。

资源系统：即指企业成长所有或者所需的各类资源，包括资金、技术、人才等。

企业家系统：即指开创或经营企业的关键个人或群体，如创始人、企业家精神等。

企业系统：即指创造商业价值的模式与方法，包括团队、战略、文化等。

家族系统：即指拥有或者控制企业的家族自身发展与传承的能力，包括成员角色、关系、价值观等。

治理系统：即指控制与发展公司的架构与程序，包括董事会、组织架构等。

领导力系统：即指不同系统之间交互影响所形成的动力、关系与功能，包括权力、利益、风格等。

社会环境：即指组织生存与发展的关系网络，包括政治、经济、技术等。

通过上述七个系统维度对企业进行全方位的解读，我们才能基本看清一家公司的全貌。此外，我们也还需要留意另外两个重要维度——企业所处的空间与时间。

通过空间层面发现并探寻不同系统之间的边界，我们才能有望从边界开始逐步厘清组织所面临的挑战；通过时间层面对企业所处的行业周期进行体察，并对企业的过去、现在、未来进行干预和对话，我们才能有望真正化解企业所面临的的挑战与危机，力保基业长青。

组织领导力的三种范式：

前英雄主义，英雄主义，后英雄主义

显而易见，当今社会上的任何一家组织或者企业都需要以一定的形式组合起来。而如果我们从领导力系统的权力、利益、风格三大核心要素出发，便可发现，组织领导力大致可以分为前英雄主义、英雄主义、后英雄主义三种范式。

其中“前英雄主义”强调权威、忠诚与依赖，它往往通过严密的等级制度来约束和保证个体对规则的遵守。大家都是规则与权威的遵从者，适用于组织缔造的初级阶段。

而“英雄主义”则强调专业、独立与契约，往往通过跨职能与跨区域的协作设定目标、解决问题、管理绩效，呈现出职能与业务高度分化的特点，适用于组织的扩张阶段。

“后英雄主义”则强调协作、互依与转型，往往通过多个利益相关者的跨域合作来设计组织的愿景与战略、建立跨组织生态系统、引领组织的变革与转型，适用于组织成长与变革的阶段。

在组织层级上，“前英雄主义”往往存在明显的等级规定以及权力层级分化；而“英雄主义”则更偏向于矩阵组织与模块化功能；“后英雄主义”则呈现网格结构的特点，趋向于无边界团队。

其实，任何组织都会或多或少存在这三种组织领导力的基本形态，在一个大型组织里面，三种范式更是会互相交织在一起。无论是前英雄主义、英雄主义，还是后英雄主义，都各有其优缺点，无所谓高下之分，领导者自己需要基于当下的场景来理性判断到底哪一种范式才最适合自己的组织与团队的。

而从时间的角度来讲，前英雄主义、英雄主义、后英雄主义是层层递进的关系，对应着企业不同的发展阶段，且后者往往能够兼容前者。故此，当企业越是发展到更高的范式层级，便越需要学会适当往回看，以便更好地灵活利用所有范式。

此外，组织领导力的三种范式还与组织自身的变革与转型密切相关，前英雄主义往往对应着组织的初创阶段，英雄主义往往对应着扩张、成熟阶段，后英雄主义则往往对应变革、转型阶段。对于企业的长远发展来讲，最关键的其实不是当下业务的支撑，而在于能否打造出具有持续变革能力的组织。特别是在今年疫情冲击之下，变革与转型更是所有企业求生存求发展的必然需求。

意象对话：打造具有变革能力的组织

经济学里的S曲线理论已经明确揭示，任何一种技术的增长都是一条独立的S曲线——从初期的缓步增长，到成长期的指数级增长，再到进入成熟期后面临增速放缓、缺乏动力的问题。由于S曲线的路径只有上升或者下降两种结果，如果人们总是停留在老的S曲线上，便终归难免有后继乏力、走下坡路的一天。

故此对于企业来说，如果要想基业长青，就必须同步培育一种新技术或者增长点，通过形成新的S曲线，才能有望在旧曲线上升阻力越来越大的时候接棒传统业务，直接将企业推升到另外一条全新的赛道上去。

而要促成这种自我维持且改变生态系统的变革与转型，变革的领导者们就有必要主动跨越利益相关者的边界并与之建立联系，然后想方设法地影响变革的推动者们从分散的网络格局转变为英雄主义与前英雄主义杂糅的转型式网络，进而孕育出新机遇。

在这种思想的交流与碰撞过程当中，我们务必要对“意象”这一心理学概念有所认识。

所谓“意象”，即是一种非物理存在的客体，它是由内在精神状态、外部世界信息和认知主体过去经验进行重构与融合后形成的产物。

我们每一个人对于组织的理解和认识其实都是这种基于自身状态与外界信息进行重构与融合后形成的一种“意象”，是主观的、碎片化的。人人都手执一枚“意向”碎片，最终拼凑在一起，才能真正照见企业状态的真实。所以如果企业内部个体彼此之间的“意象”存在着巨大的分歧，那么这家企业的处境就会是非常危险的。因为一旦遭遇突如其来的外部冲击，个体之间就会迅速分化，企业便也随之分崩离析乃至于轰然倒塌了。

反过来讲，作为企业管理者的我们，与其放任这种不可控的“意象”突变，不如合理地去利用好它，通过积极地开展意象对话，来挖掘大家的意象背后所蕴藏的前英雄主义、英雄主义、后英雄主义的思维范式；通过有计划地进行适当干预与整合，共同反思并重新形成对组织的统一意象，进而推动全新的组织领导力范式的落地与执行。

那么，到底该如何进行意象对话呢？大家可以尝试从如下六个环节着手。

1、建构：确定一两个框架问题并设计对话。

2、选择：选择并确定好自己的意象类型。

3、联想：对所选意象与框架问题的联系进行思考。

4、解读：描述所选意象与框架问题的联系，并由其他人对该意象做出回应。

5、整合：对对话过程中所获得的见解以及未来可重复利用的重要意象进行归纳总结。

6、计划：根据获得的见解制定相应的行动计划。