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作者：杨懿梅，资深企业家顾问，曾就职于麦肯锡咨询公司、贝恩资本私募股权投资基金，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。著有《贝佐斯的数字帝国》一书。
 责任编辑 | 子墨
第  5058  篇深度好文：4560 字 | 8 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
“人才为先，以人为本”之类的口号，想必大家都不陌生，尤其是在这个数字化转型的关键阶段，人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。
然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。
亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。
接下来，就和笔记君一起走进今天的文章看看资深企业家顾问杨懿梅老师的观点吧。
成就伟业，必须从选对人开始。
亚马逊的贝索斯在1995年创业之初，心怀伟大梦想，也面临过从哪里开始的问题。
他的选择很明确——选人。
因为他知道，无论个人能力多强，市场空间多大，发展势头多好，要把事业做大，实现梦想，单靠自己是肯定不行的。
如何把人选对？拆解来看，要做好3件事：
第一，定义选人标准，即要回答：什么样的人，才是正确的人。

第二，思考看人方法，即要思考：用什么方法，才能把人看准。

第三，创造涌现机会，即要设计：通过什么方式，才能让你平常看不见的人，涌现出来。
一、定义选人标准
那么凡事追求最高标准的贝索斯，是如何定义选人标准的呢？一共3条，简洁明了。
1.实干家：既有创新，又能实干
光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。这样的人，贝索斯称之为幻想家（Dreamer），这绝不是亚马逊要的人。
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家（Builder）。在接受采访时，他多次描述过这些人的样貌。
在2018年致股东的信中，贝索斯如此写道：
“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。
“他们把我们做事的方式，只看作是我们当前做事的方式。
“他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、尝试、再发明、再尝试、不行接着再来、继续调整、继续创造、继续努力……一遍又一遍。
“他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
2.主人翁：着眼长远，极有担当
我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户、特别崇尚长期主义。
其实主人翁精神，也是贝索斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
在亚马逊14条领导力原则中，紧随痴迷客户之后的第二条，就是主人翁精神。
亚马逊要求所有领导者必须是主人翁：必须从长远考虑，不为了短期业绩而牺牲长期价值；不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事；绝不能说“那不是我的工作”。
字节跳动创始人张一鸣，也经常对年轻人讲：工作要不分你我，做事要不设边界。
回溯自己的成长历程，他说自己总是愿意主动做更多事情，而不是去斤斤计较“这是不是我该做的事”，“你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。”
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
在推动组织数字化的过程中，需要以数字化的方式，重构业务，重构组织，需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯，其中会遇到困难挑战及阻力障碍，都将是巨大的。
只有内心强大的人，才能百折不挠，才能愈挫愈勇，才能创造性地用以退为进的智慧，以拐大弯的路径，真正做到咬定青山不放松，不达目的不罢休。
二、思考看人方法
选对人，不是一次性的工作，而是持续性的过程。
人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前；有的人说得很好，但经不住事的考验；有的人在别的公司做得风生水起，但招来之后也可能一败涂地。
那么用什么方法，才能把人看准呢？
因为工作的原因，我深入研究过、亲身服务过、近距离观察过不少极为卓越的企业家和创业者。这些阅人无数的老法师们，在看人方面，有什么过人之处呢？
以下三个心法，供大家参考：
1.打井式看人
不少企业评价人，都是以成败论英雄。成果导向，不可厚非。但从看人的角度，光看结果，是远远不够的。
结果只是表象，达成结果的方法、方法背后的理念以及理念之下的品性，才是看人的关键。
举个例子：
有次为某地产企业高管做培训，讲如何选人看人。谈到如何识别高潜人才时，有位区域公司负责人提到麾下有位负责成本管理的年轻人，很有发展潜力。何出此言呢？
因为经他手的商业综合体项目，无论是总成本，还是单位成本，都比其他人管的项目好得多。
这只是结果。怎样才能深入下去呢？想深挖，要问：他成本管理得好，是怎么做到的？
深入了解，才会发现，原来这位年轻人管成本，有自己的一套工作方法。
他不是一味地找供应商压价，而是会结合历史数据，分析哪些厂家、哪些型号的设备能耗高，故障率高，维护保养以及更换成本高。
分析之后，他会主动找设计部门做好选型，会主动与供应商沟通帮他们改进产品，还会主动提醒商业地产的运营团队，应多注意哪些型号的设备。
毕竟光是风火水电这一项，一年的成本就相当可观。
说起来，这些都不是他分内的工作，但他不仅主动想了，而且还主动做了；不仅做了内部的跨部门协调，还做了对外部供应商的管理与指导。
再深挖，要问：他为什么会用这样的方法？因为他的工作理念不同。他做事不设边界，不是铁路警察各管一段。
对他来说，帮大家多做一点，为公司多做一点，自己也能多成长一点，何乐而不为。
再想深挖，要问：什么样的人，才会这么想，才会如此地“冒傻气”？
就是真正有主人翁责任感的人。
这样的人不多，有幸遇到，一定要好好珍惜。
当天总结时，该公司总裁着重强调了这样的看人方法，并给起了个非常接地气的名字：“打井式看人”，意即要逐层深入，持续深挖。
这样看人，才看得深。
2.战壕中看人
如何了解一个人？光是面试谈谈，开会见见，听听汇报，肯定是不够的。
真正的了解，需要基于高频的接触，近身的观察，以及并肩战斗的过往。
比如，事不关己时，此人是仍然积极参与讨论，还是已经开始神游；
遇到困难时，此人是仍然斗志昂扬，甚至被激发出了更大动力及创造力，还是已经缴械投降；
遇到冲突，尤其是会影响自身利益时，此人是仍然顾全大局，从公司全局的想问题，还是已经自动开启了屁股决定脑袋的模式。
举个例子：
众所周知，亚马逊现在是全球领先的云服务企业。是谁，一手把亚马逊云服务，从零做到现在的巨无霸呢？他就是安迪·杰西（Andy Jassy）。
2004年，有人提出了云服务的大胆创意；后经深入讨论，发现的确潜力巨大，很可能成为公司的下一个增长引擎，必须敢为天下先，必须大力投入，为客户创造。
业务决策倒是清晰了，那么让谁负责呢？
当贝索斯提名杰西时，不少人表示反对，最主要是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议，毅然决然地让杰西负责，并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里，给予了长期且坚定的支持。
那么贝索斯为什么对杰西，有这么大的信心呢？
就是因为此前，他对杰西长期且深刻的了解。要知道在被委以重任前，杰西做了贝索斯两年的业务助理。他们之间经历了两年的朝夕相处，两年的并肩战斗。
杰西不仅能达到亚马逊的三条选人标准，更重要的是，贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华——极度痴迷客户，总是能在各种纷繁复杂中，抓住客户最核心的需求，继而顺藤摸瓜，找到击穿打透的良方。
这样看人，才看得真。
3.全周期看人
有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。
有些人善于守成，能把公司的老根据地，经营得甚好，但有些人则善于开拓新区。
有些人善于管理常规业务，但有些人会觉得常规业务没劲，一到攻坚克难时，就生龙活虎，火力全开。
当然也有极少数人，能在各种外部环境，各种内部挑战下，都做到成绩优异。
这就是为什么，有位企业家在研讨会上说，搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。
要想穿越周期，不仅要什么日子都得能过，而且还得要什么日子都能过得好。
这意味着，看人不能只看一时一刻，一城一池，还要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。
这既是考验，也是历练，既是对能力的历练，也是对心智的历练。
这样看人，才看得全。
三、创造涌现机会
随着组织规模越来越大，作为企业家、创业者及高管，自己目力所及的人，在组织中的占比，肯定会越来越小。
那么对于平常看不见的人，应该通过什么方式，让他们有机会涌现出来呢？
这里有两招，供大家参考：
1.数字化工具
贝索斯相信，人人都有好的创意。为此，亚马逊自创了一个名为“点子工具（Idea Tool）”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意，就大胆地畅所欲言。
点子工具，大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。
亚马逊Prime会员业务的最初创意，就源于此。创意提出者是一位级别不高的软件工程师。
当这个创意越来越被大家关注，并最终得到贝索斯的鼎力支持，正式启动时，这位工程师也很有幸地加入了项目组。
一个原来默默无闻的人，就这样涌现了出来。
2.参与式会议
有的企业开会，是以领导讲为主。从选人、看人、让人才涌现的角度，会议这样开，实在有点可惜。
有位企业家在开会时，总是特别关注坐在后排，列席会议的同学。会议开始时，会请后排同学逐一介绍自己；会议进行中，谈到重大发展问题，也会请后排同学逐个发表意见。
讲得不好，也不批评；讲得好的，大力表扬；讲得特别好的，很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。
就在2019年的一个研讨会上，一位刚入职不到两周的后排同学提出，随着公司规模越来越大，业务复杂性越来越高，似乎有必要把资金管理系统与业务运营系统以及战略规划系统打通。
貌似小建议，实则大举措。因为三大系统一旦打通，就可以充分利用数字化手段，充分模拟企业在波动性大、不确定性高的当今时代，可能遇到的各种情况，从而做好相应的行动预案。
一旦发生重大变故，也能做到更全面的推演、更周密的部署、更迅速的行动，真正实现牵一发而动全身。
于是，这位新人当场被调到了数字化项目组，这是一个由企业家本人直接负责的特别战队。
此外，全员大会也是公司掌舵人与全体员工面对面的好机会。这为那些敢于提问，敢于发言的人，创造了涌现的机会。
在字节跳动，全员大会不仅是张一鸣亲自讲，在全公司范围内直播，而且还为了互动方便，为了涌现方便，专门设计了弹幕功能。
四、阅人无数，也要持续修炼
没有人天生就会选人，有些人之所以能成为高手，大多也是被逼出来的。
看的人多了，踩的坑多了，就会有更多的思考，明确选人标准；更刻意的练习，把人看得更深、看得更真、看得更全；更大的动力，让平常看不见的人才涌现。
就像一位企业家说的，即便阅人无数，还要持续修炼，要向“一眼看到骨头里”的境界，不断逼近。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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