黄奇帆的真正贡献：重组

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· 本文来源：亚当斯密经济学（刘胜军微财经出品）

人生和事业在不断重组，不断解决难题之间跌宕起伏。

——黄奇帆

作者 | 刘胜军

人生是一连串的经历

多年来，中国国际经济交流中心副理事长黄奇帆是媒体能见度极高的人物。这既源于他的丰富多彩经历，也因为他的高度健谈。

看其履历，有几段经历对其影响很深：

• 1990-1993 年任浦东开发办副主任，是浦东开发的开拓者。浦东早期开发阶段，钱是首要问题。上海市长朱镕基也颇为急切，希望尽快把陆家嘴、金桥等十多平方公里土地盘活。黄奇帆自告奋勇地请战。黄奇帆操刀下，三个开发公司有了一笔“土地空转”启动资金。土地滚动开发，当时堪称创新之举。

▲浦东开发开拓者朱晓明与黄奇帆

• 1999 年获得中欧国际工商学院 EMBA 学位，这开拓了其管理视野。

• 1998-2001 年担任上海市副秘书长、上海经委主任。当时是上海推进国企改革的关键时期。1996 年黄奇帆发表了《资产经营的内涵及操作思路》一文，认为我国国有资产存量的一个显著特点是过于分散，资产配置效率太低、造成了产业结构不合理，有限的增量是会被大量不合理的存量所同化。因此盘活存量是调整产业结构的根本途径。担任上海经委主任，给黄奇帆提供了“实践机会”：1997 年到 2001 年上海有八十余家上市公司进行了重组、获得 200 亿元优质资产注入、累积募集资金 1000 亿元。黄奇帆获得了“净壳上市操盘手”之誉。

• 2001-2016 年担任重庆副市长、市长，期间重庆的经济增长和国企重组也引发关注。

称其为“重组高手”，应不为过。

黄奇帆的经典案例

重庆京东方的设立，是黄氏重组的经典手笔。

2014 年重庆有 6000 万台电脑、2 亿台手机，消耗大量的液晶面板，但液晶面板重庆并不生产。中国在 2014、2015 年每年进口的集成电路 2000 多亿美元、液晶面板 1700 亿美元。

当时中国最好的液晶面板企业就是北京京东方。

于是，黄奇帆跟京东方董事长王东升 2014 年 9 月晚上通了一个电话。

黄奇帆：京东方现在是中国最好的液晶面板企业。你有技术，我这儿有市场，我们合作是资源优化配置，你到我这儿来生产液晶面板 100% 就在重庆销掉了，运都不要运。

王东升：你有市场，我有技术，也能生产出来，但是一个项目要 340 亿的投资，我现在公司筹不起这个钱。

黄奇帆：你是上市公司，这个钱我们可以向重庆企业定向增发的方式来解决。由市场化方式来解决资金，当时股价是 2 块多一股，你增发 100 亿股，由重庆的企业（国有企业、民营企业）出 200 亿予以购买。你拿到了 200 多亿后，再从银行这边贷款 140 多亿就形成 340 亿，这个项目资金就有了。

2014 年底开工，2016 年竣工。340 亿的钱一年多时间就竣工了。项目竣工后能够带动几百亿的产值，也有几十亿的利润。

黄奇帆说：

重庆政府那些企业只不过是买了 200 亿股的股票。这 200 亿股票过了两年、三年全流通可以退出，退出时京东方的股价提高了，企业收回了本金还能赚一百多亿元，市政府决定拿赚来的钱又跟京东方搞一个柔性液晶面板的项目，这个项目要 460 亿。这个项目就不搞定向增发了，因为把这赚来的一百多亿元和京东方作为投入共同出资 300 亿，总投资额 460 亿。

2016 年初，领导人去视察重庆的时候看了这个项目，表扬这个项目是供给侧结构性改革的典型案例。

黄奇帆有感而发：

“重组”二字真是奇妙。“千里为重”，意指空间的转换和历史的邃远；“组”，“糸”旁指“丝绳”，“且”部为“加力”，寓意抓住主干，理清乱麻。两个字组合起来，就是站在历史和战略的高度，发挥聪明才智，抓住问题主线，对事物构成要素重新进行排列组合，形成最优解决方案。

重组重庆

黄奇帆为推动重庆的重组，设立了两大平台公司：重庆渝富资产经营管理集团、重庆渝康资产经营管理有限公司。

2004 年，源于当时 150 多亿工商银行不良资产的处置需要，重庆渝富公司靠着多方筹措的 10 亿资本金艰难起步，通过债务重组、土地重组、资产重组、股权投资，先后成功处置 300 多亿银行不良资产，置换储备整治 5 万多亩土地，让 1000 多家困难企业起死回生，还为企业环保搬迁等提供了 450 亿周转资金，实施了 200 多亿战略性股权投资。如今，渝富集团净资产达 1000 亿，总资产近 2000 亿。

2016 年号称“第二渝富”的渝康公司设立，初始注册资本金 50 亿元。渝康公司作为专业化、市场化的 AMC，通过专业处置僵尸企业和空壳公司的无效低效资产，打包处置金融和类金融不良资产，帮助企业减轻负担、改善资产负债表，优化金融整体生态，避免经济大起大落。截至 2018 年年初，渝康资产平均每周实施 1 个项目，每月平均化解 14 亿元问题资产，累计帮助 31 家企业直接降本减亏或间接增收增效 34 亿元。渝康资产董事长李波说：

渝康资产发展迅速的一个主要原因是资源整合的能力，这是其他地方 AMC 无法相比的。我们总结了“四资”商业模式中，在前端是资金融通、中端是资产管理，后端是资本运作，全端是资源整合。资源整合其实贯穿全产业链。事实上，在重庆，金融企业、工商企业、投融资企业集中于国资委统一监管之下，构成重庆市属国企的核心三部分，其中金融企业占比大约是 40% 。所以，我们在对接金融企业、实体企业的能力具有天然优势。

我们建立了有效制衡的法人治理结构和灵活高效的现代企业市场化运营机制。除领导班子是任命外，其余中层和基层员工全部实行市场化招聘。我们正在积极接触战略投资者，为启动上市做准备。争取到 2020 年，渝康资产注册资本达到 100 亿元，净资产收益率达到 10% 以上，人均创利 1000 万元，让更多的员工薪酬在 100 万元以上。

改革也是重组

改革其实也是一种重组。黄奇帆认为：

• 所谓改革，就抓住处理政府和市场关系的“牛鼻子”，通过优化资源要素配置方式来提升综合效率。实际上，改革就是重组，重组也是一种改革，改革与重组异曲同工，是一而二、二而一的两个概念。

• 我们处在一个深刻转型的时代，原有体制弊端尚未根除，新生市场机制有待发育，如何破解长周期、大面积、反复出现的历史遗留问题？如何处理改革发展稳定各项工作中产生的新矛盾、新问题？如何依托现有条件，着力解决现实的问题，实现预期目标？这些都需要我们运用重组的思维和办法，通过边界条件的调整变化，使市场这支“看不见的手”和政府这支“看的见的手”协调配合、相得益彰。

• 转变经济发展方式离不开重组。经济发展动力转换、方式转变、结构调整，本质上都是通过经济要素、创新驱动、资产结构、股权结构、组织结构、管理模式等方面的经营运作，促进资源配置最优化和整体功能最大化。这里面包含诸多重组操作，包括资产重组、组织重组、管理重组、资源重组、要素重组、权利重组等等。其目的，都是通过重组达到“1+1>2”或“5-2>3”的效果。

• 当今世界风云变幻，在新时期、新形势、新条件下谋求新的突破，延续并不断增强竞争力，就不能墨守成规、一成不变。尤其是金融危机之时，常规的办法一般不大管用，必须用重组来摆脱危机，用重组来抓住机遇。

黄氏重组经

• 重组必须是在阳光下作业，合乎法律，合乎市场规则，合乎社会公共利益，否则变成几个有权力的人搞阴谋诡计，然后赚了一把钱，把社会给坑了，利己害人，这是行不通的。

• 要防止在重组中“头痛医头、脚痛医脚”，解决了一个问题，又引发了另一个更大的问题；要防止在重组中把现在的问题推向未来，现在的问题好像解决了，却又引发了未来的另一种性质的更严重的危机；要防止在重组中以邻为壑的把自己的问题转嫁给别人。例如，2000 年美国为解决房地产不景气的问题，把房地产中的问题贷款重组成次级债，引发了 2008 年的次贷危机。而后，为解决金融危机问题，大量的财政透支又引发了 2010 年美国政府债务危机，这些都是反面教材。

• 重组必须善于把国家各类政策、各类金融工具用足、用好、用活。也就是说，必须把国家的法律制度、市场经济的游戏规则，根据实际情况用到恰到好处。这些游戏规则就像万花筒。这个案例这样转，那个案例那样转，每转一次就是一个不同的图案。

• 重组的最高境界就是，你已经把中央许可的政策、法律限制的问题、手中可以操作的杠杆资源、老百姓能够接受的条件，都放在脑子里形成一个框，在这个框里你可以把所有的东西任意地组合，但是“随心所欲不逾矩”。

• 我的重组心得，概括起来一句话，重组的本质是资源优化配置，是体制机制的创新，重组的奥义在于“随心所欲不逾矩”，在于“柳暗花明又一村”。

改革大于重组

笔者认为，重组是优化资源配置的重要方式。重组也可以促进改革：

• 通过资源整合来降低改革成本

• 以重组腾挪为改革赢得更多时间

但是重组不能代替改革。重组是形式，改革是本质。

以混合所有制改革、组建资产运营公司为例，这既是典型的重组，也是推进国企改革的关键路径。

在推进过程中，能否真正推动国企体制机制的转变，是改革成败的核心所在。

• 如果混改后，体制机制涛声依旧，那就是只有重组而无改革。

• 如果组建了国资运营公司，但管理国企的方法还是老一套，那也是只有重组而无改革。