得势骄狂与公司政治——四通是怎么完蛋的

　　现在的人很可能不知道四通公司，因为四通早就倒闭了。但是，四通（stone）却是我国80年代中后期、90年代中前期最牛的几家民营企业之一，比联想、长城、同创牛多了，更比当时名不见经传的华为牛得多。

　　从四通的发展史，可以看出得势骄狂与公司政治，是怎么把一个公司给搞垮的。

　　现在在网上找这个公司的发展史，已经几乎没有了。原因当然是因为它早已倒闭。它轰轰烈烈了十几年，然后悄无声息地消失，实在是令人唏嘘。

　　先说一句，本文所说的“四通”，是1984年5月北京的几名科技人员借款2万元（另一说是5万）成立的四通，1986年他们又成立了“北京四通集团公司”，总裁万润南，注册资金一亿元，这在当时是个天文数字。当时的联想，一年的营收能有几十万就不错了，柳传志在1987年还在为获得300万元的贷款而头疼，由此可见当时的四通已经多强。

　　有更多数字为证。四通创办第一年，就实现销售收入900万元，1986年突破1亿，1988年10亿，1990年13亿，1997年将近66亿。所以，1986年以及未来十年的四通，就是中国民企和信息产业的一面旗帜。

　　本文说的是这个四通，而不是2015年上市的广东“四通股份”，也不是遍布全国各地的其他四通。

　　为了行文方便，我还是把“四通集团公司”简称为四通。

　　我尽量言简意赅，忽略掉细节，先说说四通是怎么雄起的。

四通的雄起

　　四通的雄起有以下三大关键因素。

一、当时中国正改革开放，80年代对民企有很多政策优惠，气氛宽松。

　　这好像很虚，但大环境不可缺少。没有时代背景，英雄不可能辈出。不过大环境是所有人都可享受的，所以四通能快速脱颖而出，还是有以下两个重要原因。

二、选对了进口产品。

　　四通的创始人中有一个人叫王安时，请注意不是王安石而是王安时。四通成立前，王安时在中国科学院负责进口设备，对进口手续和价格都很熟。后来四通决定选择电脑终端和打字机作为进口重点，王安时起了重要作用。那时的中关村公司，都是以进口外国产品来先做大的，四通也不例外。四通当时进口的是日本打字机。

三、有一个英明的总裁。

　　王安时、沈国钧都是四通最早的创业者，但是头头却是万润南。万润南1964年考入清华大学，后来在日本日立公司受过短期培训，在美国也进修过，再后来成为中科院计算中心的软件工程师。这资历在当时是杠杠的。

　　为了方便，后面称他为“总裁”。

　　总裁也善于管理，目光敏锐，心胸很大，提倡“主人翁精神”。也就是说，公司是大家的，别分什么你我。谁能干，谁敢干，就给谁一摊业务，充分发挥各人的主观能动性，干起来再说。这让四通最初几年轰轰烈烈。

　　总裁这么做，好像有点产权不明、股份不清，而且摊子大了之后怎么办？会不会形成各路诸侯？所以今天来看是有巨大隐患的。别说今天，在80年代后期已经危及四伏了，只是四通仍在快速增长，所以隐患没有爆发。但在当时公有制的氛围下，这也正常。稍显“不正常”的是，他始终提倡“主人翁精神”，说四通是“大家的”，一直到他离开时都是这样。

　　假如他一直担任总裁，会不会及时整顿四通呢？现在已经不知道了。

四、有一个高利润的拳头产品。

　　四通的拳头产品是中文打字机（打印机），技术牛人是王辑志。

　　现在很多人估计早就不知道王辑志是谁了，但在80和90年代，王辑志是IT界的大牛之一，绝对的技术大腕。他1979年被派往日本学习计算机技术，1983年在冶金部自动化所工作。当时的软件都是英文，王辑志萌发了开发中文软硬件和字库的想法，并获得了成功。成功之后就想出来办公司，或者获得别人的资助，可惜都没有成功。

　　当时正是1984年，正在他苦闷之时，在王府井新华书店的门口碰到了老朋友王安时和沈国钧。三人聊起近况，王安时说你来加盟我们要成立的四通吧。四通成立后，总裁见了王辑志，立即决定录用。不久王辑志成为四通的总工程师，负责打字机的汉化工作。

　　1985年，王辑志又开始领导四通开发自有品牌的打字机（打印机），1986年5月16日，四通MS-2400中文电子打字机正式推出，获得巨大成功。王辑志再接再厉，1987年5月16日又推出MS-2401。这是一款成熟产品，后来成了四通的摇钱树。三井的评价是：

“2401的技术即使在日本的同类产品中，也是先进的。”

　　由此可见，当时四通打字机是多么强悍。

　　四通的进口和自有打字机不仅性能强悍，而且是高利润产品，出口转内销时一般加价一倍到两倍。等品牌起来、汉字技术已经大幅领先竞争对手时，更可以继续加价。后来的四通副总裁李玉琢，在《办中国最出色的企业》中曾经说过四通打字机的利润：

　　当时一台打字机的散件进口价格约为700美元，当时美元：人民币=1:2.8左右。但市场零售价格为1.35万到1.5万人民币左右，大约为成本的6倍（按1:3的汇率计算）。
　　合资公司索泰克其实就是个组装车间，它卖给四通集团OA本部的价格为每台8800多元人民币，每台截留利润6700元人民币；OA部再加价2300元人民币以每台11600元的价格批发给分公司和代理商，后者每台的毛利润为1900－3400元人民币。

　　假设四通的年营收有10亿，自有以及合资公司的毛利润就有7到8个亿，由此可见当时的四通是多赚钱！

　　四通赚钱到什么地步呢？

　　四通的顶级管理者，也就是以总裁为首的几名创业者，年薪都在几万，后来是几十万，到了1993年四通在香港上市前，一把手的年薪已接近二百万。90年代初四通的中层管理者，月薪也接近万元。四通挖人根本不在乎钱，都是翻两到三倍的薪水。笔者那时刚大学毕业，一个月的工资才200元左右，你们就知道他们的收入是多么惊人了。

　　但在如此惊人薪水的情况下，年营收10亿的四通，一年的净利润仍有3亿左右。

　　这个水平，基本上相当于现在年净利润500亿的大公司，由此可见当时四通有多赚钱，多有名，以及在四通工作，是多么令人羡慕。

　　王辑志由于是四通的总工程师，从此奠定了他的江湖地位。

　　他的地位之建立，还得益于另一个他培养的大牛。1986年在开发MS-2401时，公司引进了一个刚从国企辞职的年轻人：求伯君。求伯君在王辑志手下不仅学到了汉字技术，而且遇到了改变他一生命运的港商张旋龙。1988年，自感羽翼丰满的求伯君从四通辞职，加盟张旋龙的香港金山公司开发出WPS，风行80年代末和90年代，他也成了一代中国程序员的偶像。再后来，雷军又跟着求伯君干，成为IT界的大牛之一。

　所以一个人的成功，有多种因素。他们都很聪明勤奋，但也离不开机遇。

　　回到四通。四通靠打字机赚了大钱，王辑志是不是也发财了？

　　没有。

　　他后来写回忆录时为此大发牢骚：

在公司得到巨大利润的同时，我个人却没有得到应得的报酬。在打字机销售最红火的时候，一个2401经销员的脚上，一双皮鞋就值三五百元，而我当时每月工资收入只有560元，列在全公司第19名。

在公司时，他能支配的开发费用还不到公司总营收的0.3%（名义上最高可有7%），后来连他比较擅长的打字机开发的领导权也被剥夺了。为此，感受巨大不公的王辑志于1992年辞职。

　　更糟糕的是，王辑志后来还没有股份。

　　1993年在四通上市前，深感不公的王辑志找到四通，四通与他签了个协议，承认他是四通创始人之一，并答应给“创业股”，数额与其他董事相同。但后来四通上市后也没给，说“现在公司并没有创业股，所以不能给你股份。”为此，王辑志在回忆录中愤而写道：

公司请人吃饭，唱一次卡拉OK，动辄可以额一掷千金，甚至万金，为总裁办张高尔夫会员卡可花几十万上百万，可是我要调动几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。……得来的科技贷款却用到了其他方面，用去炒股票、炒期货、搞房地产。

　　作为四通的顶级大牛，王辑志几乎没从公司得到任何物质上的好处，那些做销售管理的却靠他的产品发了大财，由此可见当时的四通是多么不尊重科技人才。四通因此而快速衰落，也就不足为奇了。

　　好了，现在总结一下：四通之所以是80年代科技民营企业的代表，是因为在良好的大环境下，四通选对了进口产品，有一个英明的总裁，以他为核心形成了一个颇有能力的领导班子，并有一个高利润的拳头产品。

　　当然，现在来看，四通的管理非常粗放，也就是在百废待兴的80年代，用激情和速度暂时掩盖了问题而已。但是这种掩盖非常“有效”，因为在相当长的时间里，四通根本不必要担心生存问题。生产和销售打印机就像印钞机，钱滚滚而来。

　　这导致公司政治的迅速抬头，四通开始遇到巨大问题。

四通的隐患

　　所谓“公司政治”，就是公司内部的争权夺利，尔虞我诈。当管理者们不用担心公司的生存问题时，公司政治会很激烈。

　　公司政治哪儿都有，美国也一样。比如1970、80年代的IBM，钱挣得哗哗的，员工都是高薪，但IBM手里的钱仍然太多，多到都不知道怎么花，索性大买艺术品，并用办公大楼的好几层来专门放置。在IBM内部，员工首先对领导负责而不是对顾客负责，“摆平”领导而不是顾客，才是员工的首要任务。IBM内部关系之复杂，效率之低下，让公司逐渐远离了市场和客户，乃至于在1990年代初已经濒临倒闭。后来，公司请来了“外来户”郭士纳，在一年内解雇了十几万人并对业务大规模重组，才重新振兴了IBM。

　　对于四通来说，当时的公司创始人和中高层管理者都经历过文革，政治意识很强，就更善于斗争了。

　　因为对于一家盈利能力超强的公司来说，权力和金钱的诱惑太大了。公司小的时候大家可以同舟共济，但是当公司已经变成一个巨大的下金蛋的母鸡，并且仍在高速发展时，对任何人的诱惑都是巨大的。

首先出问题的，当然是总裁。

　　总裁一贯英明，威望很高。但是从1988年开始，他犯了几个严重错误。

1、股权“良性分割”，让四通内部产生了裂痕。

　　1988年，四通开始了产权改革之路，说白了就是搞当时还很先进的股份制。为此，四通请来了吴敬琏、周小川、楼继伟等一帮专家。专家的意见是：四通人拿30%的股份，其余70%给国家，比如给国企或国家事业单位。

　　让四通人保留30%的股份，在当时已经是极为大胆的做法。但是四通高层不满意，因为在四通的七位董事看来，四通仅仅在创业时借过四季青公社两万元，而且一年后就归还了，所以四通完全是四通人自己做起来的。在这种情况下，凭什么把70%的股份给国家呢？要说享受国家政策，那也不是四通一家，大家都享受，现在四通做得最好，就要拿出大部分股份给国家？

　　四通人的想法很有道理。于是，他们踢开了专家自己搞。

　　但是，股权只在七大长老中分割，没其他人什么事。

　　关上门，总裁的意见是：咱们“良性分割”，每个董事7%的股份，这样七七49%，另外51%暂时留作四通其他干部员工的股份，这51%不能分，暂时由总裁代持。

　　表面上看，总裁大公无私。但是总裁和他的负责财务的铁哥们储忠，占七位长老中的两位，加上另外51%的股份，等于总裁实际控制了65%的股份，而另外五个人只有35%。

说好的一起创业，公司是大家的，怎么现在你一个人实际控制65%的股份？

　　于是因为股权问题，七位董事产生了裂痕。到了1989年初，董事会已经开不起来了。王安时、崔明山拒绝出席，四通处于分裂的边缘。

　　董事们还给其他高管谈这件事，说总裁太贪了。董事们无非是想发发牢骚，顺便为自己拉同盟军。但是，其他高管会怎么想呢？

　　李玉琢的想法很有代表性：

四通人奋斗多年积累的集体财产，你们几个人就这样瓜分了，结果你们还嫌少，你们可曾考虑过七人之外，同样创造了四通财富的大多数员工的利益和感受？

　　股权设计问题，彻底点燃了四通人的贪欲，并且让总裁和董事、董事会和普通员工之间，产生了巨大的裂痕。

　　不过，这件事当时没搞成，因为80年代末的事情。

2、总裁越界了，群龙无首。

　　在中国，生意人就是生意人。但是总裁由于有某些情结，在四通强大之后，涉足了他不该涉足的领域。这让四通的股份制改革没有进行下去，他自己也远走他乡。

　　事情不必多谈，只说结果：总裁是四通的核心，核心消失，四通进入了第二个发展阶段：群龙无首。

　　道理也很简单，作为创始人之一的总裁，能力让大家服气，也有最高的威望。现在总裁没了，剩下的几个董事谁服谁啊？

　　1989年6月下旬，工作组进驻四通，并派来一位党委书记。组长的第一句话就是：

虽然……，但是四通还要办下去。

　　这给大家吃了定心丸。

　　但是总得选个新的头头吧？在党委的领导下，新任董事长和总裁是：沈国钧

。

　　四通第二代领导人，就这样产生了。

　　前文说了，沈国钧也是七位创始人之一，董事会成员，资历是够的。他当董事长和总裁，也反映出政府愿意稳定四通、继续把四通办好的良好愿望。

　　但是，北大数学系出身的沈国钧缺乏管理能力，尤其是缺乏左右逢源的能力，摆不平四通内的其他“山头”，于是他在1991年，把总裁的位置交给了被政府认可的段永基，四通形成了“二元政治”体系。

　　段永基是四通第三位总裁，可以算是第三代领导人，当总裁的时间最长。上台以前，他已经是次于沈国钧的二号人物，并和沈展开了激烈的权力斗争。事后来看，他的影响力不逊于第一位总裁。就是在他手下，鼎盛的四通走向了严重衰退，最后无疾而终。

　　后面再好好说段永基，这是个重量级人物。我这里还是继续说四通在80年代后期的严重问题。

　　除了总裁的问题，四通第二个严重隐患是：在80年代末，四通内部已经有了“山头”。各个山头都在拼命发展自己的势力，为自己捞取更多好处。

　　举个例子，某人是四通副总裁，拿着四通的投资创办子公司。四通遇到麻烦后，他宣布脱离四通，子公司成他自己的了。这种人当时有好几个，处于麻烦中的四通，根本管不过来。当然，如果四通认为子公司很有价值，也会去抢，由此出现了很多扯皮事。

　　这还是“小儿科”做法。更“高级”的做法是，用“自己人”在外面成立分公司，但分公司账目独立，四通的产品进口故意从分公司走，让分公司先赚一笔，实际上是“山头”自己赚钱。

　　这种纷纷为自己捞取好处的现象，说明四通的管理已经有严重问题了。

　　1991年段永基升任总裁后，沈国钧继续担任董事长，四通内部形成了两大山头。段永基什么都管，唯独不管沈国钧的事。沈国钧可以在四通做任何自己想做的事，包括开办子公司、银行贷款、为人担保等，这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。

第三个严重问题是：四通根本不重视研发，毫无前瞻性。

　　IT产品更新换代很快，但是四通的历任总裁都不够重视产品研发，更没前瞻性。他们手握当时全国第一的中文技术，却没有考虑进军计算机领域，也没有想过在软硬件和网络方面有更多作为。这些都有人建议，但他们却不去做，就抱着打字机（打印机）不放了。打字机的滚滚利润，让他们沉浸在享受和权力斗争之中。

　　但是如果把打字/印机做好也行啊，可他们又不尊重以王辑志为首的人才，给的待遇极低。这让四通的顶级技术人才，逐渐外流。

　　所以到1992年以后，四通的技术开始逐渐落伍。王辑志走后，新的打字机研发负责人基本不干正经工作。

　　此时，四通的最高权力，已经交到了段永基手中。

段永基

　　这里好好说说段永基。他1965年上的清华本科，那时正是文革，能学到多少东西不好说。后来当中学老师，改革开放后又读了北航硕士，接着进了航空航天部。

　　但他并不是四通的创始人，进四通前，在航空材料研究中心当副主任，1985年才加入四通。进来时他还带了一个粉末冶金项目，但后来项目失败，他不久就离开了四通。1986年，他第二次进入四通，初期是做王安时的助手，负责进口采购，然后又筹办和日本人的合资公司索泰克。

　　应该说，段永基二进四通后，表现相当出色。他头脑清楚，做事干练，精力充沛，工作忘我，才气横溢，说话极有说服力，文章也写得好。总之，是个做行政管理的好料。凭借出色的能力，后来他成了四通的副总经理，又进了董事会。

　　但是，段永基最厉害的是他的情商或政治智慧。他极善于搞关系，善于左右逢源和公司政治。不管是和下属、同僚还是上司，他都处得很好。

　　例如在1988年春节，他让司机买了25袋水果，亲自一家一家给索泰克的干部们送去，此举赢得了人心。他还经常和其他高管一起吃家常饭，让所有人都觉得他很有亲和力。

　　又如，总裁说行政干部要为技术专家做好后勤，要甘当“擦皮鞋的”。段永基身体力行，走在前面。他在王辑志面前特别谦虚，说自己就是个“擦皮鞋的”。他为王辑志的服务也很周到，让王辑志可以摆脱各种俗务，专注技术开发，所以那时两个人的关系很不错。

　王辑志不愿意当官。1986年四通在确定合资公司的总经理时，曾经考虑过王辑志。但是王辑志说他只善于技术，不善于当头，更不会与政府官员打交道，于是推荐了段永基。后来合资公司做得不错，成了四通的摇钱树，这为段永基在四通捞取了不少资本。考虑到后来在四通没有拿到任何股份，加上工资始终都不高，王辑志在回忆录中写道：

让段永基当总经理，这可能是我今生中犯下的一个大错误。

　　可惜历史不能改写。王辑志完全无法想到，总工程师和总经理的待遇差别能那么大。而段永基则以合资公司总经理的身份，正式开始了发迹之路。

事前一团和气、八面玲珑、擅长权力斗争的人，终于当上了公司的一把手。而当了一把手之后，为人处世和领导公司的方式，就和以前大不相同了。

　　事后想想，段永基在1991年成为四通总裁之后，仍然不给王辑志足够高的待遇，很可能是老段在为自己擦了那么长时间的皮鞋而“报仇”。而王辑志，也在一年后的“倒段事件”失败后（后面讲），彻底绝望而辞职了。

段永基上台后的乱象

　　新官上任三把火，当段永基成为四通老大后，立刻开始了高歌猛进。

　　虽然当时四通的研发已经有疲软迹象，但打字机卖得还是不错的，四通有的是钱。于是，段永基开始进军多个领域，他提出了“第二次创业”、“与巨人同行”等口号，要对标IBM等美国大型IT企业。在这一思想指导下，四通与日本多家大企业都建立了合资公司，还进军房地产、证券等领域，一时间风风火火。

　　但是，所有这些投资项目，都以失败告终。

　　所有！

　　哪怕挣了钱，也不是四通挣钱，而是下面的人挣钱。四通总是亏的。

　　因为四通依然是粗放式管理。项目都是个别人拍脑袋，没有严格论证和认真管理，大把的资金像水一样花出去。挣了是自己的，亏了是公司的。

　　例如，1995年，一个学金融的人承包了四通在武汉的一个证券营业部，私刻公章，在国债市场上盈利两个多亿，都装进了自己的腰包。东窗事发后，四通必须偿还这些不法盈利，但四通还不敢处理这个私刻公章的人，还得好吃好喝供着他，希望他能讲清楚这两个多亿去哪儿了。

　　总之，四通的多元化就像一场疯狂的盛宴，大块吃肉，大碗喝酒，在狂热的气氛中，四通永远是亏的，公司多年来积累的雄厚资金，在快速耗尽。

　　1993年3月23日，在公司内部写给总裁委员会和财务部经理储忠的一份备忘录上，第一句话就是：

　　目前，由于集团财务支出大于收入，已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警！

　　实际上，当段永基提出“第二次创业”、“与巨人同行”等貌似振奋人心的口号并决定大干快上时，就遭到一些内部人的反对。四通确实需要研发，但不是像段永基这样四面出击，但是他不听！

　　或许在他看来，几位前任、四通的全体员工，用多年为公司积累起来的雄厚财力，就是让他花的。在为四通继续扬名的同时，顺便也给自己大大地扬名。但也可能是有了貌似雄厚的实力之后，一般人都很难经得起宏伟蓝图的诱惑，那么多钱不花白不花，总得大手笔表演一番。

　　但是，难道段永基不知道四通只是在时代背景下有了好运气，才变得如此强大吗？难道他不知道四通正在丧失技术优势，管理也一团糟，四通内部的人心已经快散了吗？

　　他可能不知道，否则早就注重研发和管理了。他一直沉浸在四通表面的强大和他自己幻想的蓝图中。但也可能，他就是把四通当成为自己捞取名声和财富的工具。

　　不明真相的群众还在兴高采烈，但公司的状况正在快速恶化，董事和高管们都一清二楚：这样下去，四通马上就不行了！于是在1992年6月，七个董事联名要把段永基“打倒”！

　　公司召开了董事及高管扩大会议，会议由沈国钧主持，王安时等多名董事纷纷“开炮”，揭发段永基的各种丑事，包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等等。段永基极为狼狈，或者一声不吭，或者辩解几句。

　　气氛很恶劣，内斗很严重。但大家能一起开会，声色俱厉地谈问题，说明当时的四通还是很民主的。这是总裁时代留下来的民主集中制。

　　但是事后，段永基居然有惊无险，继续当总裁！而且不久之后又成了董事长，实现了真正的大权独揽！

　　那么，他是采用什么方式摆脱危局的呢？

　　指导思想也不复杂。段永基知道，七董事之间也有错综复杂的矛盾，只是因为自己由一个“擦皮鞋的”变成总裁，短期内太嘚瑟，损害了绝大多数人的利益，才让他们暂时团结在一起了。于是，段永基让出了部分利益，拉拢了一部分董事，打压另一部分董事，事情就解决了。

　　说起来好像很容易，但具体操作上还是很困难，这再次体现出段永基极高的情商和办事能力。

　　当然，他也离不开政府的支持。开发区委员会明言支持段永基，不希望四通陷入混乱。这至少说明，段永基当总裁后一如既往，很注意和上级保持良好关系。

　　所以，段永基本质上就是个玩权谋很高超的政客，但这种能力，也让人不服不行。

　　事后，四通少了将近一半高管，王安时、王辑志、张齐春、孙强辞职。留出来的空位，正好给段永基培养自己的势力。因此“倒段事件”后，段永基在四通的地位，反而更稳固了。

　　那么，财务问题怎么办？到了1993年，这可是燃眉之急啊。

　　段永基还是很聪明的，那就是四通在香港上市。这是他在1992年就开始大力推进的计划，也将是他在四通的业绩之一。只要能上市，对于提高四通的财力和他本人的威望，都大有好处。

　　1993年8月16日，四通控股（00409）在香港上市，发行6亿股，筹集资金6～7亿港币。四通的资金问题不仅缓解，而且手头又有了一大笔钱，又可以折腾好几年了。

　　而且在上市过程中，段永基和其他董事的股份很多，市值都在千万元以上，因此他们都捞到了极大的好处。年薪前文也说过，在百万左右，这在1993年的中国，是惊人的数字。

　　1993年，段永基还有一件喜事，就是受政府委托，担任北京中关村科技发展股份有限公司总经理。

　　把公司经营得一团糟，但是自己的名声和身价却与日俱增，在公司内的地位也日益稳固，让人不服不行啊。

　　不过，公司的经营管理越来越糟，段永基也是着急的。他的继续胡乱投资只做对了一件事，就是在1993年投资了北大天才程序员王志东，成立了四通利方，这是后来新浪网的前身，四通靠这个赚了一笔钱。

　　回到90年代中期，面对日益危急的经营形势，1995年5月2日，段永基临时召开总裁办公会议，地点在四通自建的北京海南饭店。

　　这是一次冗长而令人伤感的会议，从当天下午两点半一直开到第二天凌晨3点，主题是讨论和研究四通投资和管理中产生的一系列严重问题。

　　段永基在会上提出的问题几乎无解：沈国钧的连带担保产生的债务问题，储忠代表四通投资房地产留下的债务和砸在手里的土地、房产问题，集团投资医药行业的失败如何善后的问题……会议讨论中，难免有人将矛头指向了段永基，惹得他大光其火。

　　时间到了后半夜，人困马乏，大家仍无计可施。副总裁郑洪如发言时，段永基火了：

老郑你是农民意识，你有什么权力指责我？我是总裁，对外投资我有权力决定。我也是研究生毕业，你凭什么贬低我的智商？

　　这话说的，怎么让人觉得是小孩在吵架啊。

　　但是此后，再没人发言讨不自在。

　　会议开了十几个小时，大概所有人都疲乏了，情绪日益失控吧。就在快散会时，四通副总裁李玉琢终于忍无可忍，他下定决心，站起来大声对段永基说：

　　今天是5月2日，是大家的放假时间，开了12个多小时的会议，仍然没有结果。今天讨论的问题，有哪个是我们下面的人造成的？没有一个。讨论了这么长时间，有一点是明确的：这些问题基本上都是你老段和个别人造成的，你们决定这些问题时跟大家商量过吗？没有过。现在出事了，会议上你们却没有人做一句的检讨，主动承担半点责任。你们造成的问题，却要我们帮助解决。今天大家正是抱着解决问题的态度来参加会议的，不管说得对与错，你都应该虚心听取。可是，开到最后，你却把每一个发言的人都申斥一遍。难道你做错的事反而成了我们的责任了吗？”

　　说到这里，李玉琢停顿了一下，继续说道：　

　“既然你自己说，你的智商比大家高，我们都是农民，我建议以后这种会不要再开了，你老段一个人做决定、自己擦屁股就行了，用不着让我们陪绑，弄得大家都很难受。今后我也不准备参加这类总裁办公会议了。”

　　在座的人都呆了！这TM是不想干了吧？

　　当然如此。李玉琢在会议之后立刻开始了找工作，并在半个月后去了华为。

　　2004年，四通控股花费12亿元买下脑白金，史玉柱出任四通控股的CEO。段永基彻底把四通控股的前途，压在了史玉柱身上。

　　但令人奇怪的是，为史玉柱赚了大钱的脑白金，并没有让四通扭亏为盈。四通在2005年上半年就亏损600多万元，之后更是连年亏损。

　　2009年10月21日，四通控股退市。

　　现在，老四通早就不存在了。根据“天眼查”，段永基入股或控制的企业大部分都已注销。现在他担任法人和股东的各只剩下一家公司。他担任法人的公司是“北京四通新新经贸有限责任公司”，注册资金200万。担任股东的是“四通电信有限公司”，法人居然是沈国钧。但在网上查，这两家公司都没有任何新闻，可见基本上是个壳子。

回顾四通，首任总裁有理想有能力，让大家团结一心，在时运下取得了巨大成就。但是当公司有实力之后，私欲开始在公司内部泛滥。但公司仍然能基本上团结一心，经营形势也不错。

　　如果公司能与时俱进，及时做好研发、管理和营销，前途肯定是光明的。

　　但是，偏偏不是这样。后来的历任总裁，都陷入严酷的内斗中，更不是合格的企业经营者。尤其是段永基私心太重，得势骄狂，本质上就是个不懂经营管理的政客。偏偏他玩儿人的手段高超，能长期把持四通。这导致人才纷纷离去，有良心、有能力的人，已经没法在高层待下去。公司高层剩下的都是溜须拍马之徒。第一任总裁带领全体四通人辛辛苦苦创下的基业，他们本质上是不在乎的。公司的死活和他们没关系，只要自己捞够了就行。