Justin专栏 | 梁智维：商业计划书速成方案

梁智维先生

Mr. Justin Leung

香港大学SPACE中国商业学院创新管理系

高级课程主任暨首席讲师

香港数码港顾问委员会成员

美国斯坦福大学经济工程学硕士

伦敦帝国理工学院计算机科学学士

精明的企业家有时也会跳过草拟

商业计划书（BP）

的环节，这迫使他们不得不在众多未知数前做出艰难的取舍。

创业的过程中不可避免的是会与期望有所不同，有时候甚至相差很大。但是没有制定适当的路线图的话，那么可能会遇到唯一的惨痛选择就是某一天宣布“停业”了。如何避免过早的失败呢？在出发之前，只需要通过纸上的操作和财务假设来计划工作就可以了，这样可以帮助企业家把业务想透。

基本步骤

其实这并不是一个繁重的过程。即使没有制定出详细的计划，也至少应该使用以下几个基本步骤，并确保基本的业务和其逻辑是合理的，其实只需要做一些算术（Back-of-a-napkin calculation）：

【基本投资】

记录业务假设：投资设备，软件、硬件、云计算、人员配备，工资和薪水，福利，税金，保险，租金和营业时间等。

【计算成本】

将这些费用和投资细分为每个单位、每小时或每个客户成本。确定产品或服务销售的平均价。

【收支平衡】

计算需要的最低销售额去支付费用。

【运营可行性】

评估实现该销量的能力。设定利润目标，并确定要达到此目标还需要增加多少销量和时间。

【业务反思、迭代】

根据该目标修改运营和财务假设，然后重新计算刚才的数字。重复进行，直到可行的业务计划出现为止。

封底计算

“哪有人建楼房不事先坐下来计算成本，看能否建成？否则，打好了地基却不能完工，徒惹别人嘲笑：‘这个人开了工，却不能完工！’”

Back-of-a-napkin calculation封底计算是一种粗略计算，通常记在任何可用的纸上（例如信封或餐巾纸的背面）。它不仅是猜测，而且还没有准确的计算或证明，特征是使用简化的假设。在商业领域中也用于描述草绘对业务或产品的快速粗略构想。

当然，要跟机构或投资人融资的话，就要制定专业的商业计划书（BP），那就可能是一份由多名成员组成的初创公司的蓝图，可以用于与风险投资公司VC联系。不过之前所做的

封底计算可以作为一个实质的商业计划书（BP）初稿。

BP的演示

一般的商业计划书（BP）可以用PowerPoint格式来演示，要重点先行，所以要有一个强而有力的Executive Summary执行摘要，记住投资人差不多每时每刻都在看商业计划书（BP）和市场分析，所以要尽快进入主题，抓住其注意力。好的商业计划书（BP）能够擅用数据和图表，把亮点归纳清楚，能够解答投资人心里的问题，过多的资料则放在商业计划书（BP）最后的附录部分。

商业计划书（BP）有以下部分：

执行摘要

市场、竞争对手分析和战略定位

产品和客户价值主张

商业模式

管理团队

机会与风险

财务、投资回报分析和实施路线图

以上的每一部分都需要回答一些核心问题。这些关键问题通过帮助评估业务打算完成的工作来制定业务计划。

■ 执行摘要

风险投资人首先需要详细的执行摘要，其中概述了基本的经营理念，目标客户群以及特定的价值主张。该摘要还涵盖了现实的三年销售目标，包括市场份额的发展和增长率以及描述组织内部潜在变化的三年计划。

■ 市场、竞争对手分析和战略定位

了解市场的历史，规模和未来增长预期非常重要。这些信息可能来自市场研究和专家访谈等。随后，因应部分基于市场透明度，以及在哪些有利可图并不断增长的细分市场中，对市场、竞争对手进行分析，并确定公司的自身战略定位。需要定义每个细分市场的关键成功因素，以及这些细分市场中当前和未来竞争对手的服务，销售渠道的变化情况，以及公司与主要竞争对手相对的定位，这部分可以用一些分析模型如波特五力来演示。

■ 产品和客户价值主张

首先，仔细研究业务的详细信息，例如提供的服务种类，可能的价格点以及任何合作伙伴关系。

其次，解决在研发中是否需要额外的外部资源，在制造方面是否需要第三方投资，或者是否应该雇用经纪人、分销商而不是立即建立内部销售队伍。

第三，在市场研究的支持下概述对客户的价值，该市场研究说明了客户如何看待产品。

最后，提供有关如何将产品推向市场的详细信息。例如：竞争市场是否需要昂贵的促销活动？还是其他营销手段更能省钱省事呢？检查各种分销渠道可显示该产品是否可以通过高效的网点出售，以及市场是巩固还是分散。尽可能以市场研究数据确定客户需求，证明有满足客户需求的产品，改进的机会，这为定制产品提供了基础，对于确定公司的潜在价值主张至关重要，应予以强调。可以4P（产品，价格，位置和促销）模型对营销理念进行简单而全面的解释。

“哪有将军要跟另一国打仗时，不先坐下来酌量一下自己的一万人是否敌得过对方的两万人？如果自知不敌，一定趁敌人还远的时候，就另谋战略了。”

■ 商业模式

商业模型部分，需要留意组织和流程部分所构成的计划和核心。详细说明了产品将如何从最初的概念和构造实际转移到制造，再到物流部门再到前端客户。应该解决与外包，供应和组织机构有关的问题，包括各个部门需要多少人。需要定义核心流程和价值链并阐明接口。如果是数字化科技或平台等产业，就要突出各种收入来源和接口以及未来发展空间。然后，分析公司的优势、劣势、机会和威胁，以验证和支持产品构想和特定的价值主张。

■ 管理团队

创始人和核心管理团队计划非常重要，因为风险资本家不仅投资于商业构想，而且还投资于该构想背后的人员。必须确定如何吸引，留住和补偿顶尖人才。决定未来的管理风格以及沟通方法也很重要。也要阐明公司的愿景、使命和核心价值，这在权衡决策（取舍）的情况下尤其重要，因为它与决策结果直接相关，为公司的增长确定了一个明确的方向。

独断专行，计划失败；集思广益，事无不成。

■ 机会与风险

还必须仔细评估机会和风险，以确定是否忽略了某些机会。是否有可能向其出售产品的替代客户群？品牌是否可以扩大？有任何风险会证明是压倒性的吗？

■ 财务、投资回报分析和实施路线图

需要仔细的财务计划和投资产回报分析，以确定企业是否为有利投资。应包括三（或五）年损益表以及资产负债表和现金流量表。最后，绘制实施路线图以固定关键的财务里程碑。实施路线图提供了详细的行动方案，可以从最初的业务计划过渡到产品的实际零售发行或开始交易。

常见提问

商业计划书（BP）的最终目的是成功融资，所以一定要有效地回答投资人心中的基本问题。

以下是一些VC投资人常问的问题，可以作为参考：

是否有足够大的市场机会？

产品或服务是否出色？有什么不同？

大型公司为什么不建立这样的东西？

为什么以前没有其他同类产品？