为什么企业家需要苏格拉底式的学习？

“最重要、最艰难的工作从来就不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为面对世界上最无用，甚至是最危险的情况，就算答对了，但一开始就问错了。”

撰文 | 吴强伟事达私人董事会教练

责编 | 汪宗白

在美国杂志《Inc.》2019年5月刊上，有一组报道私董会的文章，其中列举了5个被私董会教练和成员问到过的最好问题：

1、你究竟在等什么？

2、如果你离开，继任者最先会做的三件事是什么？

3、是什么阻碍了你去雇佣一位CEO？

4、你如何招募人才？

5、你为你的公司打工，还是你的公司为你打工？

管理大师彼得·德鲁克说过：“最重要、最艰难的工作从来就不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为面对世界上最无用，甚至是最危险的情况，就算答对了，但一开始就问错了。”在明确问题阶段，大家只能提问，不能下任何结论，更不能给建议，要尽可能刨根问底、探究本质。

当问题问对了，才可能找到有效的解决方案

除了通过会议现场提问了解情况，有时私董会还会进入“问题现场”。在有条件的情况下（如会议在某位小组成员企业召开，并讨论该成员的问题），小组成员可以三两成群地“秘密”访谈东道主公司的管理者和员工、去生产现场了解一线的情况甚至充当“神秘顾客”，更深入地了解东道主问题产生的环境和原因。

在问完问题后，就要重新定义问题，参与讨论的私董会成员每个人以“我如何”来帮问题当事人造句，对问题作出自己的定义。这个定义可能和当事人之前提出的问题完全不同，也许是当事人从未意识到的问题。最后，当事人会根据大家的观点，最终作出对自己问题的重新定义。

整个问题处理流程与爱因斯坦解决问题的态度极为相似，他曾说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，如果给我一个小时来拯救地球，我会花59分钟来定义这个问题，并用1分钟的时间来解决这个问题。”

当问题问对了，才可能找到有效的解决方案，大家也会毫无保留地分享自己的经验、教训和建议，接着要求当事人承诺下一步的具体行动，以及列出时间表，并予以支持和监督。

私董会的问题处理流程是固定的，但有经验的教练会根据问题讨论的需要运用不同的方法，目的是让大家找到问题的真相和根因，并在问题的讨论中学习。

在很多私人董事会机构中，延续5年以上的私董会小组并不少见，深圳世联行地产顾问股份有限公司董事长陈劲松就在张伟俊的小组待了10年。谈起私董会时，他说：“如果没有同伴的紧密联系、诤言和示范，怎么可能不被各种时髦的机会诱惑、不踩那么多的大坑？”

不同教练吸引不同组员，形成独特小组文化

私董会的流程和方法可以学习，唯独私董会小组的“氛围”学不了，这是小组教练和成员共同塑造的团队文化。不同的教练会吸引不同的组员，他们组成的小群体里每个人都有独特的风格，长期在一起磨合碰撞、接受挑战，一两年以后就能形成独特的小组文化。

企业家很关注打造组织内部团队，往往他们自己就是很好的团队领袖，但他们却常常被孤独感隔离，很难让自己真正成为团队一员。他们在组织内部找不到能坦诚倾诉的对象，也得不到真实的反馈；他们通常不愿在下属面前暴露弱点，下属也不会向他们提出尖锐的、带有挑战性的问题。

一个健康运行的私董会小组让企业家们有真正的团队感，并建立基于“信任、关怀、挑战、成长”的团队文化。强有力的挑战让人痛苦，却能促人成长，但这种挑战如果缺乏关怀和信任的平衡，“友谊的小船”说翻就翻。团队文化越强，小组成员就越愿意把真问题带来讨论，企业家们“从战争中学习战争”的乘数效应也就越大。

建立小组文化需要时间和耐心，私董会教练要不断营造一个能让大家专注投入的“场”。他需要策划和组织整个会议，引导参会者深入讨论，更要让他们互相信任、彼此激发。扮演这个角色既要有导师、咨询顾问的本领，但又不能显现出这种本领。越优秀的教练存在感往往越低，他就像一根串起珍珠项链的线，每位组员才是项链上发光的珍珠。

私董会本质上是苏格拉底式的学习模式，每个小组成员都是苏格拉底，通过提问来帮助别人发现问题本质和自己的盲区，这种“横向学习模式”的领导力成长价值，对经历过商学院教育这类“纵向学习”的企业家有着特殊意义。

开发“未知潜能区” 需要暴露自己的无知和隐私

企业一把手的领导力直接决定着企业的成败。领导力的成果源于领导者采取的行为，领导者的行为又取决于领导者的认知。

1955年，美国社会心理学家乔瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harry Ingram）共同提出了著名的认知理论“约哈里之窗（Johari Window）”。他们把认知分为“自我”和“他人”分为两个维度，并结合“知道”和“不知道”两种情形，分出四个象限——公开区、隐私区、盲区和未知潜能区。今天，这个认知模型已成为被广泛使用的管理模型，运用于信息沟通、人际关系、团队发展、组织发展等领域。

领导者在“我知道”的领域通常能采取有力的措施，但对“我不知道”的领域却很难有所作为。由于人类的自负天性，领导者们会强化“我知道”的部分，并选择回避“我不知道”的部分；但是，危机总在不知道的地方发展壮大，等知道时，领导者已回天无力。所以，很多企业都失败在“我不知道”的盲区。

曾占领全球手机市场的半壁江山、市值高达2000多亿欧元的诺基亚公司，于2014年被微软收购，其CEO在记者招待会上无奈地说：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”这句话就是对失败于盲区的最好诠释。

在“我不知道”的区域内除了盲区还有未知潜力区，这个区域不仅自己不知道，别人也不知道，很多颠覆性的创新都是在这个区域出现的。而开发“未知潜能区”的方法，就是要缩减盲区和隐私区，这意味着暴露自己的无知和隐私，由此产生挫败感和尴尬常常令人无法接受。

很多美国电影中常会出现这样的镜头：一位正在经历人生低谷的主角，走进一个房间，里面已有十几人围坐一圈，在一位主持人的引导下，依次分享自己的经历。这种小型心理互助团体，就是创造一个充满信任、关怀的“场”。人们在这里敞开心扉，接受反馈，打开隐私区、减少盲区，从而提升战胜困难的认知和潜能，并与同伴互相鼓励，一起走出困境。

领导者在群体中地位特殊，尤其是东方文化中对长者、上级的尊重，让处于东方文化圈的领导者更难在组织内部听到不同的声音，这会导致盲区面积的增加；同时，由于“面子”文化，很多领导者也把困惑和苦闷视为“隐私”。

企业家在一般的工作、社交、学习场合中很难放下面子，这让他们大部分时间只能从自己单一的角度看待问题。斯坦福大学领导力发展中心的一项研究表明，近2/3的CEO没有得到来自外部的有关领导力的建议，而100%的受访者表示他们愿意基于反馈作出改变。

私董会作为一种横向学习模式，恰恰为企业家群体提供了一个能袒露问题、接受真实反馈的环境。

为此，教练通常会精心挑选组员。首先，组员之间要尽可能排除利益关系，不能是同行或竞争对手，也不鼓励发展投资或业务关系；其次，组员的水平要有一定的匹配度，在认知和经验上能彼此产生价值。组员们最好是在日常生活和工作圈中没有交集的陌生人，这反而更容易建立信任关系。

以张伟俊担任教练10年的伟事达001组为例，19位组员分别从事19个不同行业，年龄上50后、60后、70后、80后、90后的组员数量成正态分布，地域遍布七个省和直辖市。他们持有不同的宗教信仰，其中也有无神论者。这些人的性格差异也很大，有喜欢喝酒的也有滴酒不沾的，有健身达人也有从不运动的。张伟俊说：“我选组员的重要标准是看这个人能否增加小组的生物多样性，多样性越丰富，组员之间的横向学习价值越大。”

当群体的“信任、关怀、挑战”文化形成以后，每个人都可以把自己在工作、生活中的困扰拿出来讨论，尤其是那些让人觉得没面子的问题，比如正在经历的失败。

私董会所讨论的失败是“正在进行时”

正在经历的失败中有很多盲区，独自经历时，可能会输在自己看不见的地方。如果把问题拿出来让同伴们一起看，让大家从各自的角度去探究问题的根源，往往能洞察当事人看不到的部分，很大程度上减少当事人的盲区，并激发出当事人过度危机的潜能。

对私董会小组的其他成员来说，没有比这更真实、更鲜活的失败案例。和商学院的案例教学或其他形式的“失败学习”相比，私董会所讨论的失败是“正在进行时”，讨论者能参与其中，看到未经粉饰的问题，并能跟随问题的发展，去证实自己的判断和建议对不对。更重要的是，这种身临其境的陪伴能迅速增加自己的实战经验值，快速提升自己在经营和管理上的领导力认知。

私人董事会的英文原意是同伴咨询委员会（Peer Advisory Committee），Peer是指身份地位相同的人、同辈或同龄人。同伴间的横向学习模式并非私董会独有，它其实是人类发展自身技能的重要学习模式。

亚利桑那州立大学心理学教授加里·拉德（Gary Ladd）研究了同伴关系在儿童和青少年发展中的作用，他认为同伴影响始于人的幼年时期，儿童所形成的同伴关系不同于他们与父母和兄弟姐妹所形成的关系，这种关系能帮助其发展独特的交流技能。

1991年，美国学者埃蒂安·温格（Etienne Wenger）与人类学家让·拉夫（Jean Lave）合作，他们观察了非洲传统裁缝的学徒制，发现大多数学习不是在师徒之间进行，而是在学徒之间进行。基于这项研究，他们一起提出了实践社区（Communities of Practice）概念和情境认知理论。

温格说：“一群人以持续互动的方式，分享所关心的事情、一系列问题或话题，以丰富他们在该领域的知识和专长。”2000年，温格与威廉·斯奈德（William Snyder）在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中指出，实践社区在古希腊时期就十分普遍，“技工会所”兼具社交和商业功能，成员可以在那里互相培训，携手合作并分享创新成果。

当下或未来问题难从书本或权威专家找到标答

企业领导者面对的环境瞬息万变，他们要解决当下或者未来的问题，这很难从书本或权威专家那里找到标准答案。所以，他们要像古希腊工匠一样，与同样处于实战的同伴群体定期进行切磋，以提升自己解决实战问题的能力。

从长期看，私董会的价值不仅在解决企业家的问题，它更重要的价值是提升领导者的认知水平，让他们不断地减少盲区，能更加坦诚地面对自己的失败和弱点，并在同伴的群体支持下，不断地超越和战胜自己。真正的领导力提升，通常是潜移默化的。私董会让人在不知不觉中发生改变，很多时候，企业家发生了变化自己没看到，但公司的高管、员工和家庭成员却看到了。

过去十年，很多中国企业家都完成了在商学院的学习，也有很多人接触了私人董事会这种横向学习模式。在下一个十年，随着中国退休CEO人数的增加和私董会教练群体经验的积累，私董会行业会更加成熟，这种横向学习模式将越来越被企业家群体所接受。

中国第一个私董会小组成立虽然已经十年了，这个小组的参与者反而觉得私董会比十年前更有魅力，没人会觉得未来十年他们的小组会有解散、消亡的可能。我们有理由相信，未来十年中国的私董会行业不仅不会没落，反而会像美国一样更深刻地影响企业家群体，成为他们领导力成长所不可或缺的助力剂。

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