工科生的七种兵器（精美版）

感谢读者莉莹排版

"你也许没有意识到，你自己自设的玻璃天花板，很有可能比别人给你设的还要低。”

——-铁木

我最近做了一个实验。

我写了一篇文章，感兴趣的读者扫码入群后，读了文章，之后进行了颇为热烈的讨论。这些直击人心的分享，让我非常感动。

因此这是一篇很长的文章。我希望你会喜欢。我希望你会思考。我希望你把它运用在自己的工作之中。

题图：段誉在思考

“ 我以为自己全副武装，可为什么我又毫无抵抗之力？”

引子

不少的中国留学生，国内的学霸，来美国拿到硕士博士，以为已经全副武装，为什么进职场以后常常碰壁？

原因是，学位只是一张必要但不充分（necessary but not sufficient) 的入场卷，真的职场有如战场，还需要七种兵器。不少人第一种兵器使的还可以，第二种开始就已经败了。

自我认知是进步的第一步。看看你在哪里，然后开始行动！

第一种兵器：解题/单打独斗式

工科生谁没有解过吉米多维奇？

（没有解过的，可以到此结束，后面不用看了）

职场的第一进阶，和解吉米多维奇非常相似：别人出好了一道广度和深度都定义的非常严谨的一个题目，让你来解。按质按量按时完成，是基本功。出色一点的新人，可以质量好一点，有点创新，或是效率很高，做的很快。

职场新人，有人有时急于证明自己，会特别卖力地要显出自己做得快。这本身是好事，但如果因为过快，而在质量上有瑕疵，一次两次可以得到原谅，次数过多会给人觉得不稳重不可靠，对长远的名声肯定是减分。

这一层练好了，有点像练成了某种入门武功，比如无量剑，可以混口饭吃。姿势差不多这样：

”青光闪动，一柄青钢剑倏地刺出，指向中年汉子左肩，使剑少年不等剑招用老，腕抖剑斜，剑锋已削向那汉子右颈。”

第二种兵器：和别人一起解题/剑阵

工科生谁没有组队建过数模？

可能很多人都组过，也有更多人输过。各大公司面试，团队经验基本上是必问话题。有人的地方就有江湖，有江湖就有斗争。团队也一样，没有斗争不是团队。胜利的团队，不是没有斗争，而是有有效解决斗争机制的，能在斗争中仍然出绩效的团队。

然而，这第二种兵器上，很多人已经败了。败在的是思维方式上的一个误区：有很多人以为公司的竞争就是“我”要胜出（即战胜同事，要在第一种兵器上做到“老子天下第一”），而没有意识到更高一层的竞争是我“要在合作能力上”胜出！

公司的新人小伙伴们，谁仔细想过这一点？那些不事事必争，自己既出色，又十分挺队友的小伙伴，一定会既被同事，又被老板所看重- 当然如果再加上颜值出众（不论男女），那就基本上是公司未来默认领袖了。

武林中也常常有各种阵势，低级的如各种剑阵，高端一点有少林罗汉阵，顶级的如大理天龙寺六位老僧，遇强敌鸠摩智来袭，组队合力使出六脉神剑对付火焰刀。现代工业之庞大复杂，任何个人之力皆为藐小，因此合作能力竞争之胜者，是进入组织关键位置之必要条件。处处与人不和，老子天下第一，最多也只能为他人所用做些具体的活，一旦风云变幻，或技艺不再为组织需要，往往成为弃卒的对象。

第三种兵器：会问问题

"长久的好奇心，不气馁的上进心，及其正确的表达方式"

统计学家角度上，在北美职场，这一层次的兵器，是不少印度人开始超越中国人的起点。

我见过太多美国职场的中国同胞，受到一些挫折以后，就寻找一个安全的地方把自己藏起来。之前写过好几篇文章，描述过一些常见的藉口（所谓的”六块遮羞布”）：

我英文不好；

是印度人不好；

中国前辈不好，没有人传帮带；

反正回国机会更多；

我不屑于升职，不屑于职场肮脏的政治斗争；

还是健康快乐家庭更重要。

这六条黄金盾牌，随便选一两条，就可以很安稳自得的活着了。于是，他们不再寻求与他人的交流，尤其是与比自己看起来更成功一些的前辈- 因为害怕受伤。

一诺(google if you don't know)写过一段话，非常好，说的是她职业中一次重大的思维转变：从寻求认可和赞扬，转为寻求别人对自己的支持。前者是被动的，因为一旦得不到，很有可能就伤了玻璃心；而且就算得到了，也没有什么实质的后果。后者是主动的，用的是实力，来寻求资源。

很多中国的工科生新人，对上层或前辈仰望，就是因为太过于寻求他人的认可和赞扬；所以得不到时，就会把自己隐藏起来，有意远离前辈。也有的人冷漠，得到帮助以后就杳无音信（我自己也干过）。能认识到“feedback(including criticism) is a gift"的人很少。

而很多印度人非常不同。

我好几次讲下面的例子，因为觉得它很具有代表性。我们公司曾经有个人读了MBA，由公司赞助支持的，读完回来之后的几个月里面，有好几个印度的年轻的同事找她咨询，问她关于MBA的事，但一个中国人都没有，后来过了一两年之后，惊讶地发现找她咨询过的印度人有好几个都已经去读MBA了，也是公司资助的。

职场总会有上上下下的波动，如何始终保持不气馁的上进心，和终身学习的好奇心，从长久而言也许是一个人可以走多远的关键。

好奇心体验在，一个人愿不愿意与他人交流，在交流的时候，有没有去问一些有意义的问题。什么是有意义的的问题？我觉得有几个例子：

菜鸟问直线经理：

“我今天做的报告，你可以提供一点反馈吗，哪些地方我需要提高？”

年轻工程师问资深工程师：

“公司赞助你读MBA，有什么经验分享一下吗？我现在也在想下一步职业的发展该怎么走...”

工程师问商务经理：

”你从工程师转到商务，觉得两种工作有什么比较主要的区别？”

职场新人问其它部门的总经理：

“我最近做了一个项目，觉得跟你们部门也许有交集，可以给你看一下吗？想听一下你的意见。而且如果你也觉得有关的，也许可以帮你们做点什么。”

年轻的项目经理问部门总裁：

“我去XX国际会议，看到好多YY方面的趋势，觉得跟我们公司未来的发展方向很相关，有时间可以讨论一下吗？”

有人问我们与印度人的对比，主要不同在哪里。我觉得这是第一条分水岭。长久的保持好奇心，不耻下问，不卑不亢，非常不易。

最容易的事，就是自卑与自傲的结合：

自卑是脸皮薄，羞涩于问人；自傲是装逼，不屑于问别人

- 其实是一种自我保护的潜意识，把玻璃心用硬壳装起来。

俄罗斯的博士系统值得我们参考一下。他们的博士生，在论文答辩的时候，如果得不到很多人的攻击，当事者会觉得非常羞耻。职场的进阶，必须要有冯唐所说的“不要脸”和厚脸皮的素质：把自己放在非常不舒服的环境里，甚至在火中烧，然后存活下来，久而久之就进步了。就像美国大选，各种辩论和被骂之后，存活下来的那个人，就成总统了。不受骂的人，初选就出局了。

因此，观察你的周围：如果你觉得周围的人，都对你很友好很礼貌，从来不批评你，那很遗憾，你毫无希望。人家或者不屑于搭理你；或者看出来你脆弱的玻璃心，因此不愿意搭理你。最好的状态是：有人很具体的夸奖你，也有人很真诚的批评你，但大家都愿意和你交流。

第四种兵器：语文

这种兵器，说直白了，就是把自己做的复杂的技术问题，想明白说清楚。

在美国职场感觉到碰壁卡壳的中国留学生，80%以上都卡在这种兵器。

在美国职场感觉到对抗不了印度人的中国留学生，80%以上也都是输在了这件兵器。

而事实上，就连在美国职场感觉到碰壁卡壳的美国本土人士，很多也都卡在这种兵器。

怎么讲？

比如一个工科生，问他最近的项目是啥，他一般会这么说：

“我建了一个模型A，用了输入数据B，对数据B做了C种编辑整理等等等等，做了D次数据运行，费了E个星期的功夫，得出了结果F。完毕。”

而不会说：

“公司有挑战A，解决它的背景条件和限制是B，我做了工作C，主要的结论是D，它对小伙伴E和F的工作产生了影响G，然后我们一起解决了挑战A，给公司带来的经济等等影响是H。”

下次面试的时候，如果让你用5分钟解释一个非常偏僻的领域，你想好怎么说了吗？

在职场社交场合，多少次你会被问到：“你是做什么的？” 你怎么回答？我碰到过一个人，她跟我说她是一个 ecotoxicologist. 我彻底晕了。所以这提醒我，再有人问我干啥的, 我就说我负责把美国高校和初创公司的技术创新，市场创新，和商业模式创新，发掘并引入到我的公司。这样一说，基本上很多人都能明白。

区别很简单：是描述你的工作的细节，还是它的意义。

所以，虽然英文是基础，但口音，甚至流利程度，真的不是全部。你可以毫无口音非常流利的说很多废话，最后我还是不明白你说了啥。这样的人，就算美国本土人，也不计其数。

第五种兵器：算术

一件很奇怪的事情是：很多工科生，非常复杂的高维度的微积分线性代数向量几何群论都会算，但基本的算术却不会。

比如一个公司的财务状况，cashflow, income statement, balance sheet, 这些加加减减的表格，可能95%的工科生都看不懂也不理解；

比如一个工业工程项目的商业价值，NPV，VIR， cashflow, sunk cost, whole life cycle vs forward looking economics, 这些加加减减的表格，可能75%的工科生也都看不懂也不理解。

你要说，我做的和这些有毛关系？

举个例子，很久以前，当时我们的项目，sunk cost 很高，cashflow 很慢。当时我做了一个表格，比较了一个大项目，与把它拆分成多个时间上有一定重叠的滚动式小项目，之间的现金流的差别。当时给老板看了，他很震惊，之后总部副总裁来访，我专门作了报告。这件事，在他的心目中成了区别“铁木这个工科生”与“别的工科生”的证据之一。

而从一个个人奋斗者，到项目管理者，最重要的思维方式的转变，就是从“事件驱动”到“价值驱动”。不管大的小的项目，根本因素就是三条：人员，进度和预算；决定和平衡这三条的最终准则，就是价值，所以一个工科生，在不会基本的NPV，VIR之类算术题的时候，是没办法进阶到任何有实质意义的项目的管理者的。

语文和算术，是一个人从个体贡献者到领导者，转变前所需要的最基本要素：

语文让人把事情想清楚说明白；

算术让人把想清楚的事进一步量化，从而形成决策依据的基础。

写到这儿，小总结一下。

前面七种兵器的头两条，让你可以基本有生存权。

之后的三条，会让你有往上一些的机会。

曾经有一位前辈跟我讲过，工程师让人刮目相看，最容易的捷径有三点：话能说清楚，会算点经济账，以及会问问题。因为这三点，很多工科生都做不到，因此如果你能做到，很容易让人印象深刻，觉得你“和大部分工程师不同”。

第六种兵器：那些“很水”的能力

这一层的兵器，虽然全是高端技能，但因为看起来太“水”，因此是大部分工科生们最不齿的一些能力。

基本功是，冯唐所说的，“把复杂的商业问题想明白说清楚”。这需要归纳的能力：技术，商业模式，市场背景，种种种种，拼在一起，归纳以后，能形成什么样的格局和洞见，以及它对公司的长远战略有什么影响？

第二，光自己明白还不行，做带头大哥一定得忽悠一大帮人相信自己相信的那些东西。怎样画出最大或最好看的饼？与人交流时怎么样让人觉得如沐春风？假如是做新方向，或是转型，怎样调配资源？利益被损害的人反对时，如何处理？怎么样忍辱负重，把分崩离析的团队集中到自己的计划后面去执行？犯错后如何调整？怎样才让大部分人发挥出执行力？这里有胆略，智慧，决定力，执行力，和一切你能想象到的领导力。

第三，光组织内部的人明白还不行，外面（政府，民众，股东，...）得需要多少的支持才不至于让公司的计划没法执行？这是媒体，游说，和公关的能力。就算有公关部，媒体部，战略部，但他们最终只是支持部们，最后最重要的部分还是得老板亲自出马。

第四，体力。以上种种，全要去做，全球无时差，随时需要展露魅力笑容，全凭坚强的体力和意志力。试想一个满脸疲惫的人，说的再动听，谁能信？必须举重若轻，如鸭子划水，脚再拼命，水面上也只看到安详。

掌管一个大公司，甚至一个公司里稍微大一些的部门，想做好非常不易。成吉思汗称霸世界的时候，曾经有一次想攻打南宋。他的谋士对他说，大汗，您要想灭南宋，那是分分钟的事。可是您现在还没有管理南宋的能力，所以建议先不要去攻打（布什打伊拉克之前知道这件事就好了）。毁一个公司很容易，管理一个公司非常之难。一但管理不当，销售下跌可以很快，成本削减却非常之难，再大的公司，倒闭都可以是瞬间的事儿。所谓“眼看高楼起来了，眼看高楼倒了”。

第七种兵器：哲学

每个优秀公司的高层，谁不是顶尖的精英？

所以最高级的兵器，就绝对是价值观。

因为已经涉及大方向。每个公司，都要选择有所为有所不为。比如互联网公司，你要不要做网游？如果你是高管，你的价值观说，网游害人，我们不应该做，而董事会已经决定重点发展网游，那你还是离开吧。

任何一个公司，其高层的斗争，绝对是价值观的斗争，如此文所形容：

”他们拿着刀，在房子里假装在跳舞。男人和女人拥抱，互相把刀插进对方的心脏。”（来自网络）

你的价值观是什么？你的哲学是什么？如果你是每周工作70-80个小时的高管，这是你最重要的兵器。它可以让你工作的如饮干邑，也可以让你倍受煎熬。

一诺分享过，她初次成为麦肯锡合伙人的时候，有个新合伙人全球大会，会议的主题叫“understanding your deep intent"。每个人在一定的时候，一定要知道自己的最深层的哲学，原则，和底线。

所以商学院，最高深的课，不是谈判，不是商务，而是艺术人文和哲学；所以高逼格的哈佛中国论坛，闭幕式上除了长江商学院的院长，soho的潘石屹，更会有重磅作家严歌苓的深入分享；所以段誉这个人之所以很酷，就是他非常清楚的知道自己想要什么，不想要什么。如果他又想佛教的修身养性，又想要当皇帝，那他就不是段誉了。

后记：是的，说比做容易，

铁木练到了第几层？

一转眼职场15年了！

1-5年- 栽了好多跟头，基本上都在第一层练，而且很多时候是趴在泥里。

5-10年- 过了第二层；努力练3-5层，远不敢说练成了。

10-15年- 继续练3-5层，远不敢说练成；第6层粘过一些皮毛；但是-已经跳跃到很喜欢练的第7层，只不过我的方式是，返朴归真，修炼美食和旅行。

下面是粉丝群的分享，感谢张欲文女士整理。

PART

实战一：来自二环的分享，地处休斯顿，从事能源交易/对冲基金相关工作

分享兵器：单打独斗和teamwork

实战经历：

新进公司的第二天，老板就给我安排了一项工作任务。让我出具一份报告，分析未来半年某个重要地区的供需变化和走势。这个工作的内容对我来说是全新而陌生的，我既不了解市场行情，也缺乏相关数据支持。然而这个市场之所以非常重要，在于它的复杂性，以及牵涉各方面关系较多。我既不了解相关利害性，对于公司的信息、资源、现状以及做过哪些工作，相关方面的进展情况，一无所知，完全不知该从何处入手。接到任务时，简直是欲哭无泪，求救无门。

我们公司的文化就是entrepreneurship, 没有流程，没有模板，更没有人有时间带你。给我布置任务的又是公司大老板，时间忙得很，根本无暇顾及我，而一开始我连老板的真实question都没太搞明白。寻思半天，便开始着手从四个方面去开展这项工作：

1.熟悉人脉，了解公司资源和发展方向。我先去挨个认识一下我们组合隔壁的同事，和每个同事约了10分钟时间，了解他们的工作内容，工作性质，所使用的工作工具和资源。顺便把老板所提的问题大概的问了每个同事一遍，听听他们的意见和想法，这样我就确定了公司的资源和大概的方向。

2.查阅信息资料，储备相关知识。我把所有能找到的相关报告全部都读了一遍，觉得能用的上的都记录下来。

3.确认问题和意见。我写了一个大概的流程和计划，拿着流程和计划，跟老板确认真实的问题和任务执行的可行性。

4.Just do it！最后一件事，也是最关键的就是去做，去执行。

实战感悟：

1,每次跟领导谈话前，想清楚1,2,3，给他Option 选A还是选B，以及A和B各自的优缺点是什么。既高效又节省时间，领导也非常受用。

2,老板们都喜欢做选择题而非判断题，Optionality is always great（铁木点评分享）

3.新人问问题，只要态度友好，极少极少会被拒绝（铁木点评分享）

4. Mid career 再问基本问题会比较难。错过的机会就错过了（铁木点评分享）

PART

实战二：来自钱同学的分享，地处上海，从事汽车零部件行业相关工作

分享兵器： teamwork和战略谋划

实战经历：

去年空降到公司帮老板推改革，即典型元老团队无心做事，内耗严重，年轻中层有心无力。进来前半年拜山头搞关系摸形势，发现铜墙铁壁无处下手。半年后迎来转机，老板提拔了一技术高层，年轻灵活可争取。各种方式交往了四个月愿意配合我。

一方面争取到财务总监（也是元老）从数据上展示经营问题，一方面由该技术副总提出生产实际困难。原来的我作为外部拉动力量很难说服他们自主变革，现在转化为内部压力，他们主动找我想办法。最主要的，变革方案由他们自己提出，自己认可执行。元老团队对自己在守业阶段的新成长有巨大的自我肯定激励效果。

实战感悟：

1.战略往往是老板的。高层团队如不认同，手脑分离，外人进来如同进碾磨，不但啥都干不了还被炮灰。

2.未来很多企业将面临这个问题，开疆拓土的时代过去了，现在是重整自我的时候。

3.民企外企这个问题上类似，只是外企在中国的负责人还说经理人，并没有存亡之终极压力。外企人才多外科医生，民企要心理医生和内科医生。

PART

实战三：来自Nancy（张欲文）的分享，地处武汉，大学老师和职业教练

分享兵器： teamwork、语文和战略谋划

实战经历：

1.初出茅庐，一所所知。刚毕业进入职场的时候，领导带着我们新进的三名硕士研究生成立一个新的项目部，要开展一个全新的业务，头一件事就是准备投标书拿下国企的新项目。我们仨都是一脸蒙圈完全不清楚投标怎么回事，看不懂招标书也写不出投标书，而且对公司的业务运作模式、公司的资源信息都所知甚少，更重要的公司内部也没有对新的业务领域熟悉的人，领导也是带着我们三个愣头青硬着头皮上。

2.团队行动，分工协作。我虽然不懂新业务，但文字理解能力尚可，仔细研究了很久的招标要求，跟小伙伴讨论确认，再跟领导说了我的想法和理解，罗列了任务清单，组织我们另外一起的两个小伙伴分头查找新业务的相关资料，还有对公司内部资源的了解，也提出了对领导所需支持的需求，因为公司的人员我们都不认识，很多信息不知道找谁寻求帮助，所以就找领导打通了各个部门的关系。这一次我无形中竟然成了我们三个小伙伴的小领队。

3.尊重而理解，职场情商很重要。然后就是各自分头行动了，我感觉到自己的主张意见太强，而且又是新人，女领导，我担心领导会敏感，所以有任何想法公布之前都先跟她沟通确认，尊重她的意见。（情商真的很重要啊！）

4.建构公司发展的全局观和系统观。在搜集公司内部资料的时候，其实正好成为了我们了解全公司情况的一个非常好的契机，公司的资源、优势、财务、盈利状况、未来发展、战略目标，等等我们几乎了解到了全公司所有最全面的信息，而在此之前这些信息一直没进行过系统的梳理，之后所有的对外宣传也都是以我们搜集的信息为蓝本。

很多小伙伴刚工作时盯着自己眼前的事，不知道公司大局，是个很限制发展的做法（铁木点评分享）

5. 明确目标，真诚真心求教。对于搜集信息、了解各部门情况，也有很多话术和沟通技巧在内，因为对接的是各部门直接领导，而我们是新人，也会存在给对方增添麻烦的情况。我自己的体会就是：非常诚心的去邀约各个领导，调查之前整理出问题清单，弄清楚自己要问什么，沟通过程表示谦虚好学的态度，既是为了公司项目发展也是为了新人的个人成长。抱着这样的态度去沟通，假设对方是善意的是愿意交流的，话题就很好打开。而且我们三个各自分工，一起去调查了解，三个人抱团自信也会更强。（题外话：这就像铁木大侠说的，沟通之前假设对方是好的，对方的动机是好的，谈话是能学到东西的。跟容易避免误会，达到良好的沟通效果。）

6.建立关系和自我营销。在沟通的过程中我也无形中做了自我营销，打下了很好的人脉关系，日后开展工作的时候我很清楚知道每个人负责的模块和擅长领域，遇到问题的时候能够立马想到需要寻求帮助的对象。同时这个过程也对公司形成了系统整体的概念。

Nancy的实战二：

实战背景：

老板临时下令要写一个报告，跟对方二级公司的50多个直属领导汇报。第二天汇报，前一天让我们做出来。我们三个临时接到任务，而且领导也没有说清楚会议的目的、报告需要达到的目标，又是一脸蒙，身边也没有支持性帮助。我就急吼吼地组织大家开会讨论，七拼八凑了一份汇报PPT，自然地挨批了不光被直属领导批，还直接被大老板批斗。

感悟：这次被批让我印象深刻，他当时对我说：张欲文，我不需要你们写一堆毫无营养无意义的东西，这不是你在学校里面写论文。你要搞清楚你要表达的目的是什么，你的主题和观点是什么，你要提供给听众的价值是什么。

但他们事先该 set clear expectations（铁木点评分享）

被批之后我觉得说的很有道理，虽然当时会觉得委屈不舒服：你也没告诉我目的，什么都没给我就让我干活出东西，巧妇难为无米之炊，能写成这样都不错了。但这些都是心里默默地想法不敢表露，然后就跟我的直接领导反复讨论，目的是什么，听众对象是谁，他们想看到什么？怎么凸显报告的主题。把思路理顺了之后晚上就开始加班赶报告，第二天大领导一看，就只改了一个字。

实战感悟：

1. 学习如何把想说的事情说清楚，让对方看清楚你要表达的观点

2, 是的，从事件驱动改为价值驱动（铁木点评分享）

3.把被批当成一种成长，经常找找被批和自我暴露的机会，进步成长会很快。

Nancy的实战三：

我发现我在职场之初第六、七反倒是优先发展起来的，我并不确定这些算不算六七层的兵器，比如我上次的分享真的就是我刚毕业时候的状态，比如我非常容易理解高层老板的想法，他说的战略、价值观、企业文化、发展方向等等这些，包括我们成立新的事业部，梳理组织架构、岗位价值、岗位职责这些东西，我总能梳理和说出老板想说的话。但公司里，哪怕是十几年经验丰富的老员工，很难跟上他的思维，清晰准确的了解他的想法，更别说表达出来了。我最大的困惑是，我的基本功不足以支撑我去实现这些，这让我觉得是不是我想的东西都太空了，所以我总想去填补一些实操性的技能。甚至主动申请下基层，看看最基础的物流运作体系是怎么操作的，我还搬过货，跟过车，打过快递单等等，好像觉得通过这些渠道才能更踏实，才算是有技能。最后这些给我带来的更多是一种体验，3个月轮岗学习，我也没有解决任何问题，这让我对自己有些不确定、不自信和自我怀疑：我不具备实际解决问题的能力。但另一方面，我似乎又很能发现问题。而且后面的事情让我感觉失控很不安，老板有点想借力打力，刺激一下老员工，也整了一些组织架构的调整，时常在公众场合表扬我，我成了全公司最打眼的那一个[Awkward]。可是我知道我很多事情做不到，因此特别不安。

铁木评论：是的。用我们的行话就是 "how to translate vision into actions". LinkedIn CEO 讲过三要素： dream big; get the shit done; have fun doing it. 都必须要有. 我初入职场可能也是犯的这个错误, 被抬的很高，但执行不了具体的事.

PART

实战四：来自Piggy的分享，地处休斯顿，从事金融理财工作

分享兵器：单打独斗和team work

实战背景：

第一个工作，是一个研发职位。主导一个管道腐蚀和结垢方面的一个政府funding项目。特别的高温高压条件，要设计一个新的设备进行试验工作。公司就我是这个专业的，有个测量仪器我想设计应用到高温高压条件去。但这项工作我之前并未做过。

实战过程：

1.查阅资料，搜集信息。首先我就把文献里面用过这种设备和这种仪器的相关资料都收集研究了，发现都还有，但是同时在特别高温高压下使用的很少。项目时间也紧，我就找文献的同时，也给我在各个公司工作的师兄姐弟和行业前辈电话邮件打听，看有没有人做过或者接触过类似的案子。

2.整合技术资源，顺利开启项目。然后也给行业常用的这类实验设备公司和测量仪器公司电话邮件各种询问资讯。到后来整了好多电话会议把设备和仪器公司的技术人员拉到一起讨论方案，如何把那个仪器运用到那个设备上在特殊的条件下使用。电话邮件过程中，还给两边的销售咨询过，问有没有他们有类似情况的客户和使用情况，收集一些可行性技术信息之类的。最后，和两个公司一起整了一个图纸新做出了一套装备，顺利开展了项目。

3.资源整合创造的共赢效应。最后，设备公司还用我们的project为他们的设备做广告。因为他们之前没有这种极端实验条件的先例。仪器公司也把给我们做的这套改进过的测量探头后来又开发了一个新客户。