Evercore并购史及对国内券业整合发展的启示

Evercore：二十余年、突飞猛进

2019年全球规模最大的10起并购交易中参与了7起、资产管理规模年均增长14%、10年间财务咨询业务市场份额由2.3%增长至8.6%、现市场份额全球排名第4……诸多光鲜标签均指向了同一家公司，也即本文的主角Evercore。作为全球在并购重组领域最活跃、发展速度最快的精品投行，Evercore由Roger Altman创立于1995年，于2006年在纽交所上市，目前市值26亿美金左右。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整

业务情况

Evercore的主营业务分两个板块：投行咨询和投资管理。其中咨询业务又分企业战略咨询（Strategic Corporate Advisory）、资本市场咨询（Capital Markets Advisory）、股票投资咨询和机构经纪业务（Institutional Equities）三部分。根据2020年第一季度的最新数据，Evercore咨询业务的市场份额已达8.6%，排在高盛、大小摩后面，位列第四。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

投资管理方面，Evercore主要服务于机构投资者和高净值客户，通过Evercore Wealth Management LLC（“ EWM”）提供财富管理和信托服务等，得益于自身的研究实力、多年良好收益及外部并购等，Evercore的财富管理规模自2010年起保持了稳定的增长，年均增长率高达14%，截至2019年底，EWM管理资产已达91亿美元，其核心股票基金在2019年全年获得了39%的收益。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

与系列前篇介绍的均衡发展咨询和资管业务的拉扎德不同，Evercore的咨询业务在公司的收入结构中占据了绝对优势，以2019年为例，投行咨询业务收入有16.54亿美元，而投资管理业务的收入是0.51亿美元。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

发展战略

1、以人才队伍为核心竞争力

自创立伊始，Evercore就是家精英气质浓厚的公司，正如同Evercore名字所暗示的，顶尖的投行人才及专业能力构建了其“everlasting core values”（永恒的核心竞争力）。对于Evercore这类以投行咨询为主业的轻资产金融机构来说，人才是致胜的核心，也是Evercore历年强调的增长战略中的重点，通过对于投行人才的外部引进和内部培养来促进业务的扩张。从近10年来SMD数量变动也可以看出，近年来公司愈发注重内部的培养与选拔。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

迅猛的发展势头与顶尖人才的流入相互促进，除创始人在美政商两界均资历深厚外，Evercore现任CEO Ralph Schlosstein曾是雷曼兄弟投资银行业务的董事总经理和贝莱德的联合创始人，而公司的董事会主席John S. Weinberg在2016年加入Evercore前则是高盛的副董事长。

Evercore创始人Roger Altman履历

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

Evercore对于人才的重视也直接反映在其薪资待遇方面，截至2019年底，Evercore全球共有员工1900余人，全年薪酬福利支出总计12.01亿美元，人均薪酬63万美元，比老牌精品投行拉扎德的52万美元人均薪酬还要高。

2、以并购与合作促发展

在20余年的发展中，Evercore多次通过并购重组及战略联盟的形式来实现行业及地域覆盖的扩大，加深产业资源的积累，促进规模的扩张。因其发展模式较为典型，故按时间顺序对其上市以来主要对外合作及并购情况做一详细梳理。

• 2006年2月，公司与Mizuho及其在美子公司The Bridgeford Group达成战略联盟协议，约定三者为美日跨境并购重组交易提供联合咨询服务。通过联盟，Evercore快速拓展了日本市场，有效提升了其跨境并购重组咨询能力。

• 2006年8月，Evercore完成了与Protego的合并。Protego业务主要集中于墨西哥，提供并购重组、能源项目融资、地方公共财政、基础设施及房地产行业相关的咨询服务。Protego在墨西哥金融市场上曾促成过很多富于影响力的交易，曾担任墨西哥政府25亿美元债务重组和财务调整计划的顾问。

• 2006年12月，Evercore完成了对Braveheart的收购，Braveheart主要为欧洲企业的并购重组提供咨询，曾担任比利时联合银行(UCB)以45亿美元收购德国Schwarz Pharma公司收购案的咨询顾问，也曾参与Smiths公司48亿美元航空业务对通用电气的出售。Braveheart后更名为Evercore Europe。

• 2009年3月，Evercore与中信证券香港子公司成立合资公司，提供跨境并购和投资管理的咨询服务，同时推出美元基金。

• 2009年5月，Evercore完成对美国银行特别信托服务部门Special Fiduciary Services Division (“SFS”)86%控股权的收购，SFS专注于为大型企业员工福利计划提供投资管理、信托服务等。

• 2010年2月，Evercore与Trilantic Capital Partners达成战略联盟，共同挖掘私募股权投资领域的机会。Trilantic致力于北美及欧洲的中间市场投资业务，管理资本总额在当时达39亿美元。

• 2010年9月，Evercore 收购了巴西独立投资银行G5的50％股份，以拓展在巴西及拉丁美洲的业务。G5此前在2008年便与Evercore达成过战略联盟，其并购重组、IPO咨询、房地产金融服务等业务均在当地名列前茅。

• 2011年6月，Evercore 收购了欧洲领先的独立精品投行Lexicon，拓展了其在欧洲的业务及在能源、基建行业方面的财务咨询能力。

• 2011年11月，Evercore 收购了ABS Investment Management 45%的股份，收购后原日常运营不变。ABS是家FOF对冲基金，管理资产约35亿美元。

• 2014年10月，Evercore 收购了 ISI International Strategy&Investment，ISI是家领先的股票研究咨询公司，此次并购加强了Evercore与机构投资者的联系，也为其咨询业务增加了潜在的买方。

• 2015年5月，Evercore 收购了位于德国的独立投资银行咨询公司Kuna＆Co. KG，拓展了其在德国房地产方面的业务。

• 2017年1月，Evercore收购Luminis Partners 19%的股份，用以加强二者早在2015年业已建立的跨境并购咨询服务的战略联盟，Luminis是家企业咨询公司，位于澳洲。

纵观Evercore近年来的并购历程，可以发现这么几个特点：一是围绕主业持续巩固优势；二是结合自身对形势和行业发展阶段的判断，不断拓展业务覆盖范围，以顺应商业环境的变化；三是对合作对象精挑细选，均为当地细分领域的头部机构。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

探讨：Evercore的发展历程是否适用于国内券商

细数Evercore的发展历程可以发现，这家公司相当一部分的全球化历程是通过并购及战略合作实现的，与此同时，咨询业务覆盖的行业也从医疗、房地产、金融等传统优势行业逐步拓展到能源、TMT、消费零售等类别，管理资产规模也获得了持续的增长。研究顶尖机构的发展历程终究要落脚于其在本土金融机构的适用性和借鉴价值，笔者认为这里可以分别探讨。

对于头部券商而言，Evercore的发展历程是有其借鉴意义的，并购重组是补齐短板、拓展业务成长空间、实现国际化的有效方式。对于投行业务来说，通过对细分领域有特色的投行、咨询公司的并购，将有助于快速拓展和积累产业资源，完善战略发展的布局；而对于其他业务类型来说，并购重组与外部合作也将有助于扩大规模、强化规模优势。类似中信证券对于广州证券的并购，借助广州证券原有的本土资源迅速抢占当地市场，业已完成客户资源积累的营业部也将有助于中信证券在当前财富管理转型阶段的战略实施与落地。

对于中小型券商而言，通过并购快速扩大规模的路径值得谨慎斟酌。相比“雪中送炭”，Evercore的路径似乎更适合“锦上添花”。就国内现有的并购案例来看，整合的起因多是由于银证分离、信证分离、违规经营、国家对于一参一控的整改要求等监管因素，中小型机构通过并购扩大规模的现成案例很少。而从中小型机构的具体业务开展来看，对于投行业务来说，其所需要的核心能力：项目挖掘、行业研判、交易定价、资源整合、价值发现、对监管的理解等，很多都难以通过横向的并购来实现纵向的提升，相比并购扩张，内部人才的选拔培养、外部人才的引进、以核心人才撬动业务，似乎是性价比更高的发展之路；而对于其他规模效应更明显的业务来说，在资本金充足的前提下，如能结合自身禀赋、优势和发展战略找到合适的标的，通过并购整合快速提升实力不失为应对头部机构竞争压力的好路径。

共生与协同：Evercore对于国内金融机构的启示

组织行为学专家陈春花老师曾表达过一个观点：过去100年的组织管理与发展一直是在一个“分”的状态下来做，例如要获得劳动效率，主要用的是“分工”；要获得组织效率，主要用的是“分权”；要获得个体效率，主要用的是“分利”，以责、权、利的对等促使组织效能的提升。而在国际化、平台化的今天，组织的效率则不再来源于简单的分工、分权、分利，而是来源于各种协同。纵观Evercore的发展历程，也在印证这种观点，通过人与组织的协同、组织间的协同，实现高质量的增长。

1、人与组织的协同

是管控还是赋能，是人员管理的永恒课题。在企业当中，员工的产出往往以标准化效率和非标准化效率两种表现形式发生。对于产出目标清晰明确的业务来说，提升效能依托的往往是专业化的分工、责权利的匹配等；而对于产出本身精巧复杂、难以标准化的业务来说，则更多依赖于人的发挥，企业以赋能而非管控促进效能的提升，相比制度流程的作业化指导，强调企业的软设计：文化愿景、人才理念、激励机制等。

Evercore作为人才密集行业中的翘楚，其在对人才的赋能充分体现在在对公司价值观的描述中:创造包容合作的工作环境、鼓励观点碰撞与多样性、吸引卓越人才并激发其最大潜力、孜孜不倦地达成最高质量标准。可以发现在公司的官方资料中很少看到对于流程、分工、角色的强调，而更多突出个体的才华和创造力，突出以灵活的形态适应外部商业环境的不断变化。

信息来源：华锐金融科技研究所根据公开官方资料整理

而在员工反馈方面，虽然因行业属性所致，Evercore同样有着较高的工作强度，但依旧多次在Wall Street Oasis评比中被评为全美最值得推荐工作的投行，员工满意度高达97%，在多家同业中排名第二，远高于Morgan Stanley的91.2%、高盛的74.6%，这种员工本身的满足程度是单纯的高薪资无法实现的，高赋能的场景促成了这种人与组织间的协同和共生。制度流程的设计应与公司、业务本身的性质相适应，同时匹配相应的文化氛围、激励机制等，在管控与赋能间有所侧重、达成平衡。

2、组织与组织的协同

纵观Evercore的发展历程，相当部分地域和产业的布局扩张都是通过排他性战略联盟合作、成立合资公司、控股权及参股权的收购实现的，通过不同的合作模式，Evercore巩固了原有的咨询及投资管理方面的能力，并不断探索出新的成长空间。值得注意的是，很多合作对象与Evercore都存在着实际的竞争关系，而通过打破边界实现跨组织的资源协作和信息共享，将竞争关系转变为伙伴关系，各组织间以协同实现商业利益的共赢。

另外一点值得借鉴的是，Evercore的并购历程中，有几家标的在被并购前均已与Evercore有几年战略联盟式的合作经历，最终双方以股权收购的形式加深和巩固了这种合作。这一点对于有志于并购尤其海外并购的企业提供了启发，根据麦肯锡之前的调查，中国企业国际化进程中近7成收购以整合失败告终，其中很大程度上是因为并购前对于双方文化理念冲突、经营环境差异的估计不足，使得并购中“构想”的协同多而真正“实现”的协同少。而如能在并购前有类似前序的沟通合作经历铺垫，加深双方的了解，将在事实上大大减少后续的整合难度。

随着技术不断凸显着其颠覆的力量，产业更替周期缩短，市场环境愈发多变，“独善其身”式的企业发展路径难以维系，“合作共生、协同共达”势必成为新的命题，对于Evercore这类从事“传统”业务的公司尚且如此，对于深受数字化变革影响的行业和企业更是如此。通过开放和互联，与生存环境和产业价值链条形成良性互动，基于合作和价值共创形成资源共享、利润共赢的有机生态，对于金融机构实现突破性发展将有着不可替代的作用。