面对此次新冠疫情，许多组织把重点放在积极响应和解决疫情带来的短期挑战上。但与此同时，企业还需着眼长远。疫情消退后，一些危机衍生出的新行为可能会持续下去并成为新习惯，一些未被满足的需求也将会显现，成为创新的目标。企业应该如何把握和塑造这些新机会？BCG在此提出六个关键的成功因素。
十几年前的非典疫情曾间接地促进了中国电子商务的发展，并助推了一代电商巨头阿里巴巴的崛起。面对此次新冠疫情，许多组织理应把重点放在积极响应和解决疫情带来的短期挑战上（参阅图1）。但与此同时，组织还须关注更重要的“3R”要素：反弹(Rebound)、衰退(Recession)和重构(Reimagination)。除企业之外，整个社会都应该趁此机会重新构想长期机制、行为以及协作平台。
疫情之后的需求反弹是必然的。通过对人员和商品流动、生产和信心变化的高频数据分析，我们可以发现需求反弹已经在中国开始出现（参阅图2）。鉴于在不同地区，企业重启和供应链恢复的速度各不相同，现在正是开始准备制定反弹战略之时。
过去100年间，流行病曾短暂地改变了经济周期，其冲击剧烈但不持久。当然，这次可能会有所不同。熊市（技术上指20%的下跌）并不意味着一定会衰退，但出现衰退的概率很高。美国最近的扩张周期是其近期经济史上最长的周期之一，在贸易关系、政治动荡、企业债务和其他领域也逐渐暴露风险敞口。而此次疫情对需求和信心的冲击很容易使全球经济陷入衰退。
审慎的企业应未雨绸缪，做好充分准备。我们的分析表明，在经济衰退和下行期间，所有行业中有14%的企业都实现了营收和利润增长。做好准备、先发制人、增长为重和长期转型是这些成功企业的共同特征。他们着眼长远，在竞争对手缩减开支时押注增长。
在疫情消退之后，甚至经济衰退时，仍不乏重新构想业务模式、运营模式以及产品服务组合的机会和需求。对一般企业而言，提到危机最先想到的是想象力，只有能够构想未来的企业，才能塑造未来并从中受益。
我们已经可以从消费者行为的变化中看到危机过后的未来，这些变化正在推进不同行业的消费模式转变和股价回升（参阅图3）。在中国，所有行业的股指同时大幅下跌，但最初震荡过后，不同行业在以不同速度回升。运输和耐用消费品等行业持续低迷；大多数行业已恢复到危机前水平；而软件和医疗设备与服务等其他行业则超越危机前水平。
为了预测危机后的世界并在逆境中抓住机会，我们需要考虑几大塑造力：新知识、新态度、新习惯和新需求。
危机就像退潮——礁石会从海面下暴露出来。虽然有些组织不加反思，也可能在危机后恢复运行，但其他组织会仔细审视经验教训，并将这些经验视为提高组织效率的机会。通过加强市场情报、风险评估、情景规划、危机管理、传播推广、远程工作、重新部署员工、供应链韧性、跨公司协作、IT基础架构等许多领域，这些组织有机会提高预测的准确度、敏捷和韧性。相应地，以上改进会为软件、硬件和服务供应商带来机会，进一步巩固这些能力。
危机还将改变消费者态度，加强他们对个人和环境卫生、健康、社会关系、旅行和危机防范的新认知。这种态度转变已经扩大了对消毒剂、抗菌清洁产品、医疗保健建议、医疗保险、灾备产品、O2O（线上到线下）交付和许多其他品类的需求。
疫情消退后，一些危机衍生出的新行为可能会持续下去并成为新习惯，比如可能包括远程办公和居家购物等。而这一系列新习惯将带来连接、远程学习、视频会议、家庭办公设备、电子商务、配送服务等方面的机会。企业和员工也有机会减少差旅和实地集中办公，并因此不得不掌握远程高效协作的技能。
与此同时，一些未被满足的需求将会显现，可能成为创新的目标。我们已经看到，中国企业有更多时间来适应危机，他们创造了新型医保以及新的O2O（线下到线上）商业模式。未来，我们可能会看到创新在以下方面涌现：家庭购物、协作、健康信息、健康卫生产品、清洁产品，以及为各类服务和产品提供卫生保障。
企业如何把握和塑造这些新机会？我们提出六个关键成功因素：
01
"危中有机"的心态
宏观经济学并非命运。经济学关乎总量和平均值，而战略则是要突破平均，实现卓越。在危机中和危机后蓬勃发展的企业相信逆境中存在机遇，并在逆境中寻找机遇。事实证明，危机中每个行业都有机会。
02
展望未来
虽然企业通常可能聚焦危机本身，但也有一些着眼长远：关注必将出现的需求反弹、可能出现的衰退，并寻求创新和重构商业模式的机会。他们会为可能出现的情景做好准备，但也积极塑造自己的命运。
03
见微知著
许多企业在经历需求震荡和供应链扰动时，将主要精力放在应对眼前挑战上。而那些从更加颗粒化的层面观察的企业会发现：对某些品类的需求正在增加；客户的需求目前尚未满足；自己所在行业或者其他行业的企业正在革新商业模式。事实上，在自己的组织中，可能有很多团队为了应对新情况而偏离标准流程。对此，学习型组织会问：这些创新是什么，如何将之形成制度并扩大其规模。
见微知著首先意味着能通过对不断变化的信念、行为与需求模式进行高频率（每日）与颗粒化的数据采集，以及密切倾听客户的意见，获得信号。
04
设置业务组合时独辟蹊径
许多企业将危机视为不得不应付的事情，而更明智的企业会关注长期发展，并制定战略——即有利的最终状态和达成该状态的路径计划。最明智的企业还会独辟蹊径，对不同的业务制定不同的优先级和策略。他们尤其注重发掘并支持新兴增长支柱。
05
迅速行动
本次疫情的一大主要特点是：发展速度超过了多数组织的追踪能力，更谈不上对其进行预判。企业每天必须争分夺秒地追踪时事。快速行动不仅适用于危机管理，也适用于创新和新业务建设。目前，需求转变和新需求浮现的萌芽信号已经出现，亟待敏捷的企业获取、解读并采取行动。
06
转型
企业的长期转型议程在危机期间不会消失，但对其的关注很容易被转移。实际上，由于最终状态或已改变，因此长期议程可能需要更新。我们的研究表明，在危机中蓬勃发展的是那些能利用危机，在长期转型计划上加倍投入的企业。
在社会层面，我们也有机会重新设想旅行和医疗保健系统，以及技术和世界卫生组织（WHO）等跨国协调机构在危机管理中所发挥的作用。
每家企业都可以在逆境中发现机会。在人道主义危机中强调企业机遇似乎过于理性，但领导者有责任着眼长远，预测和满足新的客户需求，改善自身战略和组织，并在此过程中维持企业繁荣发展。
关于作者
马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席。
范乐思（Lars Fæste）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区执行合伙人。如需联络，请致信[email protected]。
Kevin Whitaker是BCG亨德森智库首席战略分析师。
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