疫情的突然到来，不可避免地打乱了很多公司的节奏。
作为创业者，有很多需要考虑的事：不仅要担忧员工的安全，还要考虑公司的现金流、业务运营、办公效率，公司未来发展计划的调整等等。
这段时间里，我们听到了很多创业者的担忧与焦虑，也看到了企业面临的不少问题。但危机在某种程度上也是机遇。
昨天晚上，真格基金通过线上的形式，就「疫情期间企业的理性自救」和真格被投上百位CEO展开了分享讨论。真格基金联合创始人王强老师，以03年新东方面对SARS冲击为例，给出了他对于创业公司在公司管理、心态调整、员工沟通等方面的建议。真格基金合伙人团队针对CEO们提出的问题，也给出了自己的思考。
我们对分享会的内容进行了整理，希望对其他处于这一特殊时期的创业公司们，也能有所启发和帮助：）
分享人：
真格基金联合创始人王强
2003年SARS的大背景和现在的情况有所区别。
当时的互联网并未完全普及，不仅是在教育行业，一般的商务互联网普及力度也有限。所以当时大家受到的打击都是来自于线下，基本在同一个水平上。
针对现在疫情下创业公司的“自救”，我想简单和大家分享一些经验和建议，包括当时新东方我印象比较深的做法。
01
设定财务硬性指标
在当年 SARS 来之前，新东方董事会就对财务有特别硬性的要求，因为新东方是一个预收款特别密集的公司，如果预收款没有核销，它就不能确认为收入。
虽然收预付款可能意味着占了一定的先机，但是当时为了预防不可抗拒的突发事件，我们要求新东方财务的现金必须保证在某一时刻能做到全部兑现。什么意思呢？就是一旦有需求，新东方都能够完全退还给消费者。
当然企业的性质各有不同，这一点不一定对各个企业都适用。但这是一个危机管理的艺术。无论你手头多有钱，你首先都得设想一旦出现突发情况，公司该怎么办。
所以财务要不断地去提醒 CEO 或者是董事会成员，每个季度每个月现金流的走向情况如何。很多初创公司的 CEO 对财务不太在意，更在意怎么融资、花钱、雇人，很少有人有真正的危机意识。
危机意识不是说等到危机发生再去意识，而是每分每秒都去 assume any moment you gonna die（设想企业可能死亡的时刻），先设定最糟糕的可能，然后再倒推去设计每时每日的资金、人员、投入、研发和运行怎么分配，多少合适。
当年新东方做的非常好，那时还没有网络平台教学，我们设想如果 SARS 在三四月还没有结束，我们就做好准备把大家的预付款都退还回去，然后赢得一些口碑。
我们说，作为 CEO，什么是最大的道德？公司总体的存续才是CEO最大的道德。
这样讲可能有人会有不同意见，觉得有点以自我为中心。但是如果一个公司都存续不了，怎么能完成人道主义的道德呢？现在公司能生存，这就是最大的道德，这是每一个 CEO 必须去考虑的一个东西。
当然我非常欣赏大家有余力来帮助他人，但是自救是最重要的。如果你帮了别人，自己公司死了，反过来自己也会变成一个负担。
02
减少波及基层工作人员
在 03 年 SARS 疫情中，新东方其实有一个预判，它是一种疾病——虽然当时我们并不是很了解这种疾病——但大家有一个意识，疾病在几个月或者半年内，是能够消失或者极大减弱的。那么在这种情况下，要不要裁员？
新东方和很多老师是有雇佣关系的，如果这个时候解除了他的雇佣合同，几个月之后市场恢复正常，你可能需要花更大的代价重新把开掉的人追回来，那这就是一件得不偿失的事了。所以当时就觉得，反正大家都要“死”，那我们就“死”得淡定一点。
裁员也是为了维持经营现金，如果不裁员，经营现金吃紧的话该怎么办？当年新东方的做法就是从最高层往下减，也就是最少地波及最基层的工作人员。因为很多中层、高层的管理者是有奖金的，有的是有期权，创始人阶层可能是有股份。
如果这些人真的相信你们的梦想是能够实现的，公司可以在疫情中存活下去，那暂时不拿这些又有什么不好呢？
可能有人会说我的公司拿高额工资的人并不多，所以就算减少了他们的薪酬，对现金流也没有什么贡献。但至少在眼下的危机情况中，身先士卒的表率，在精神上还是可以给大家很多安慰的。
在这种情况下，我想大家都可能为了保持公司的现金流，同意不拿取额外的奖金，但是这还不够。如果不是从生产层面上来看必须要裁员，只是说暂时发不起工资，那还是值得从上面来动刀子。
03
坦诚沟通的最佳时段
这种情况下，对 CEO 其实是一个非常好的机会。平时你可能有各种借口，非常忙，没有时间和机会和所有人聊天。好像现在远程也不容易交心。
但是我觉得恰恰相反，一个真正有眼力的 CEO，是可以利用这段时间坦诚地和公司里重要的工作人员、中高层管理人员沟通的，不管是通过电话、电邮、短信、视频的方式。
如果现在公司确实出现问题了，无论是现金流、经营还是市场，这不是 CEO 独自承担的时候，恰恰是一个敞开心扉的好机会。
如果你以前不是一个开放型的领导，你的想法大家可能不了解，这个时候反正你想忙也忙不起来，正好利用时间重新和大家做情感的交流，重新和公司人员梳理公司的逻辑模式。
我相信人心都是有理解力的，大家都不会认为公司现在的境遇是一个领导的失误，这是整个市场的问题，甚至是涉及人类文明的问题。在这个重要的时候，CEO 们可以很用心地走进每个人的心里，在心理上做一个挑头的领军人物。
如果公司人不多，有几十个，每个人都聊一聊，几天时间也能完成；如果有上千个人，那些平常接不到你电话的人，这个时候打个电话反而是很好的。既然现在杀到市场上去谈融资、谈客户机会有限，那就充分利用时间，用在人力上，做力所能及的事。
04
能省钱，会花钱
在艰难的时候，大家可能本能的想要省钱，所有的钱能不花就不花，但是可能恰恰会花钱的人抓住了机会。
我举一个世纪佳缘小龙女的例子。她创业一开始融不到钱，2007 年底刚融到钱，还没花，2008 年就赶上了金融危机。金融危机的影响可能不亚于现在，整个市场也等于是停摆的。
她的对手们当时的战略就是，不花钱，不做广告也不做销售。但是她不一样，她刚刚拿到钱，还没花就不让花了，这恰恰给了她一种敢于去花的可能。
在竞争对手都不做广告的时候，世纪佳缘做了很多广告销售，通过广告销售突然让受众知道和了解了这个品牌，广告效率可能十倍于金融危机半年前她的竞争对手在做的东西，反而得到了更大的收获。
这个例子也许不适用于所有人，但这个世界总是这样的，当一个东西向你关了一扇门，一定会打开另一扇窗。不过你要深入的去思考，这扇门在哪儿，这扇窗又在哪儿？
现在大家可能面临很多房租这类的问题，还是有一些很难省的钱。我认为每个 CEO的当务之急就是，最近这段时间把你所在的生态圈的所有政策都学习一遍，比如税收、房租减免和贷款政策等。
CEO 应该对这些了如指掌，样样门清儿，这样等疫情过去，将来复工，当压力从很多方面涌来的时候，你才知道该往哪个方向去着力。
越在这种特殊情况下，你了解的越多，未来对你的公司就越有利。
05
充足准备，学会危机管理
危机管理应该成为每一个企业 CEO 最重要的一课。
危机管理不是说当危机发生的时候，你有什么解决办法，而是在于你的预想要非常清楚，把自己的终局想清楚。
通过思考经营、金融、财务、人员、竞争、行业发展、技术迭代、用户使用习惯、国际局势等方面，形成一个复杂的网络辅助你做判断，在此基础上提前制定预案或规划发展方向、日常路径。
CEO 们作为公司的第一负责人，随时要做好明天就开工的准备。
但这次开工是需要非常精细的布局和调整的。利用这次假期做好的战略和规划，在大家可以出来正式工作的时候，你的思考和想法应该已经很成熟了，可以让每个员工对于公司的规划和工作内容非常清晰。而不是说躲过这次疫情，将来还是我行我素，以前怎么做现在还是这样做。
这个阶段对CEO的领导力是一个很关键的试金石。CEO现在应该保持清醒：什么是必要的，什么是额外的；什么是good to have（最好有），什么是must have（必须有）。
从你的常识、企业的运行逻辑去判断，哪些部门设置是低效率的，哪些人员安排是不合理的，甚至可以从战略层次上重新架构，做更好的调整。
此外，在疫情期间大家一定要读书思考，真正理性地梳理一下公司和个人。如果没有事情往前推进，能不能尝试集中复盘在过去1～2年内犯得最糟糕的错误，或是进行自我批判，让公司员工给你指出一些领导方面出现的问题。
疫情一定会过去，一旦过去以后，人们的心理状况甚至用户习惯都已经发生变化，这些变化甚至可能成为长久的趋势。这个时候敏锐力就变得非常重要。
要具备这样的嗅觉，具备危机管理的意识，有自己的预案，这样将来无论任何事物出现，你都不会处于被动状态，你会变得更加强大，更加理性，你的事业、管理风格、领导力会变得更强。 
作为一个企业家，一个创业者，应该保持健康旺盛的对于梦想的干劲。只要没有宣告死亡，我们就还是活着的。所以说要向死而生，面对危机和困难，我们可以更严肃地去拥抱它。
问答环节
分享嘉宾：
真格基金联合创始人 王强
真格基金合伙人 郑朝予
真格基金合伙人 戴雨森
企业运营&人员管理篇
初创企业如何看待疫情带来的挑战和机遇？除了被动应对，有什么主动迎接的方法论？
戴雨森：作为CEO来讲，有几点工作在疫情期间是可以做的。
首先，增加与团队成员的沟通，尤其是被迫在家办公或者业务被严重暂停的团队。虽然大家觉得这时无事可做，就不去开日常的例会，但其实大家心理上是需要安慰的。视频会议能看到彼此说话，这本身就是对于员工最好的安抚方式。
其次，传达正面信念。CEO应该是公司里最乐观的那个人，选择创业其实就是选择要自己产生正能量，给团队输出正能量也非常重要。负面的情绪不解决任何问题，尤其对员工来讲，只会让他们更加抑郁。所以这时一定要不要跟团队讨论太多负面的东西，防止形成负面情绪循环。
第三，要保证正常工作的开始。既要准备业务复苏，也要把日常工作抓起来，比如日常的会议及盘点总结。尤其可以做一些平常业务繁忙却值得记录的事。CEO要以身作则，让工作按部就班地进行，不要让大家闲下来。 
第四，及时调整目标，抓能够抓到的机会。比如云蹦迪就抓住了机会，让自己有一定的资金回流，让员工保持在一种积极紧张的工作状态，并且维系了大客户。
疫情实际上还是有利于资金较雄厚、人力充沛的中大型公司。我们能够发现像在线教育或线上协作，还是已经有比较好的产品、资源和资金的这些公司从中获利。如果是中早期的公司，宁可保守一点，也不要太过激进，想要在疫情期间赚取一笔，不是很现实。 
王强：通过这次疫情，可以让你看看周边哪些行业是受益的。但作为CEO，首先要考虑自己的公司。也许疫情能够部分地改变消费者习惯，但这个习惯的改变是暂时还是对中长远有影响的？在这种情况下，今后的商业布局就要有所偏重。
比如很多公司只有线下运营的形式，当然这次疫情以后，线下业务不可能全部以线上的方式生存，还是会回到线下。但这种纯线下的聚集，你有没有预案？万一下一次出现类似的情况，你的预案是什么？
其次，当你直接面对疫情，应该思考所有相关政策，包括和租赁方或借贷方能不能拿法律依据延期、延长、延缓。不要简单地说没有资金公司就要倒闭了，这样不是一个负责的CEO。而是应该等到你穷尽了所有的可能性，然后仍保不住的时候，那才是只能听天由命了。 
最后，疫情期间我希望CEO都能学会读自己的账本和数据，不单是对客户数据敏锐，更要历练出对内部现金数据非常敏锐：哪个部门花了钱，应不应该花，什么时候花，花多少……如果不能学到这一点，下次即便没有疫情，大家仍然成为不了非常有效率的CEO。
创始人如何保持良好的心态应对焦虑和困境？
王强：其实我们是不应该焦虑的。最坏的结果就是死亡，不是肉体死亡，而是公司死亡。如果把死亡想成终局，然后再从终局往回看，其实没有必要焦虑的。我们把死作为一个必定选项，再考虑走到这个选项前，我们还有哪些其他选项，反过来找到各种行动方案，一步一步疏通并解决问题。
焦虑是人类正常的情绪，但是作为公司的老大，应该最后一个让大家感觉到你的焦虑，要有视死如归的精神，这是强大的心理素质。
乐观是领导者必要的基因。而乐观一定要有理性逻辑支持，是在非常理性、精细，有远见预判之上的乐观，不是说你只是在同一个水准上保持乐观，水准突然提高或降低，你就无法准备，不能乐观了。
你的行动会展示你有没有真正乐观，最重要的是行动，这比你平常宣讲的任何东西都有用。
疫情过程中，公司既需要底线思维也需要给大家希望，这两方面应该如何综合把握？
王强：关于公司的底线，你需要设想如果现在切掉其他不必要的业务线，你的现金流究竟能支撑多长时间。因为你不确定当疫情结束后，你的客户是会流失还是会回来。
回来的合理性是什么？为什么马上会回来？这些内在的逻辑实际上是传达自信最重要的东西，而不是具体数据。这不是情感的决心，而是你要从逻辑上确信大家是会回来的。 
怎么才能回来呢？你现在的计划也很重要。比如说一开工以后，你首先的着力点在哪里？如何赢回这些客户？怎样在其他服务上加码？要让大家看到稳扎稳打的步骤。
疫情期间行政人员工资如何发放？疫情结束前需要做哪些准备工作？
戴雨森：关于工资发放应是从上到下，老板和高管以身作则，留住团队核心层。
有的公司选择统一降薪50%，这可能会发生逆向选择，能够找到新机会的人才会流失。这时
一定要保护核心员工和核心业务
。此外，应密切关注外界的变化情况，抓住市场复苏的机会。

关于人员复工，第一大前提是确保员工安全，不应贸然复工。一旦出现感染病例，对员工和社会群众都是不负责任的。
很多CEO发现线上办公面临问题，说明之前很多时候的工作也是流于形式，没有到达核心。线上工作的效率未必低，需要更多挖掘怎样可以更有效地工作。比如分不同班次、不同部门复工，减少人员交叉。
创始人要学会区分哪些是可持续的增长，哪些是疫情控制后会降下来的需求。要防止牛鞭效应（指营销过程中需求变异放大的现象），如果这段时间你的业务涨起来快，紧接着将规模、人员扩充上去，产生不太容易收回来的固定成本，倒头来反而折腾自己。总体来说，疫情期间应以稳健为主。
本次疫情对于行业短期内有哪些直接和间接的冲击，中长期内又会如何？
戴雨森：直接影响比较大的有交通出行、旅游、线下教育、餐饮、主题乐园等人员密集型的生产制造业；间接会有中小企业去中心化的过程，例如房地产、物流、招聘等人员密集产业肯定也会受到很多影响。
虽然疫情在很短时间段内会产生很多的变化，但只是对某一些特定的公司、特定的事件有影响。比如我们现在看到的生鲜、在线教育行业。
好处是培养了用户习惯以及提高了APP的装机率，但最后产生实际影响，还是需要人们的行为发生质的改变。
我们做早期企业，还是要看一个长期趋势，我们现在看到的冲击在一年内我觉得都会被消化掉。对中长期来讲该发生的还是会发生。
企业财务&融资篇
融资节奏怎么安排？对债权融资有何建议？
郑朝予：关于融资，比如房租减免、回收账款周期加长等，这是疫情期间很正常的情况，但却暴露出我们长期管理上出现的问题：我们在过去的企业经营过程当中，有没有好的经营预测和财务内控？
我在和被投企业的交流过程中发现，大家问的一个核心问题就是——在这个时候，到底经营现金流的状况是什么？
但我发现很多人做的表格，其实并不能很好地回答这个问题。
我建议各位同事，无论是有财务经理的大企业还是早期企业，基于上月留存现金、将来每月现金的收入及支出情况、在下个月同一时间结点的结余情况，以月为维度，做最好、中等的以及最差情况的现金流图。
可以在XY轴上画三条线，红线代表将来的现金流入，绿线为资金流出，最终得出黄线，为净现金流时间节点的情况。
如此之后，你会看到你的现金在每个月会出现一个最低值，是为正还是为负，到底用股权还是用债权的问题解决，这是最需要去做的事情。
一些银行会出一些政策，大部分为抵押性的企业经营贷，有实物抵押和存款抵押经营贷两种情况。
大多数轻资产企业在没有稳定现金流的时候，从传统的商业银行很难拿到贷款。此外，还有一些银行会提供法人房产抵押的贷款，比如建行有小微企业贷，大概年化在5%左右，抵押物大概给50%，但建议做这件事情应理性思考。
在企业经营的过程当中，如果产生借贷行为，尤其以创始团队的个人资产做抵押的借贷行为，它不再是直接融资，本身有风险性，需理性负责任地对待，这不仅是对公司负责，也是对自己、家庭负责。所以，建议大家认真分析企业经营状况，理性、负责任地使用债权融资。
疫情对未来美元基金在国内的投资造成怎样的影响？
戴雨森：直观上说，投资的流程会变慢，对于中后期的投资，整个尽职调查推进的速度会慢很多。如果大家现在融资的话，对价格应保持平常心。若真的缺资金，也不要太在意价格，企业能活下来是重要的。
其次，企业可能会遇到一些问题，例如业务数据下降，这个时候很关键地是要和投资人坦诚沟通，承认问题的存在然后面对它，是比较好的决策。
最后，大家在融资的时候，要多考虑自己的商业模式，和盈利能力的体现。哪怕现在不盈利，至少展现出盈利的可能。
  - 推荐阅读 -  
继续阅读
阅读原文