在本期GGV Master Class，我们请到了高维学堂创始人KK来分享关于线上办公的二三事。
远程办公如何实现高效？需要看到这不仅是一个形式的改变，而是整个管理方式和管理理念，甚至包括组织形态，都需要匹配到位。
这个里面最大的一个改变在于，线下能看到人的时候，能自然而然对员工产生一些约束和管理，公司花钱付给员工，员工到这个空间里工作，并交出最大的成果，这是原来的管理逻辑；
当公司搬到线上的时候，不能够在线下那么低成本地管理员工的行为了，于是就需要提出一些新的方式，思考怎么让个体尽可能创造出新的成果。这样的逻辑，一切就围绕个体来展开。
线下办公其实是相对忽略个体的，所以线上办公的时候，底层逻辑就是关注到个体，帮助他创造高绩效，围绕这样的目的，展开所有的管理动作和组织甚至包括文化的匹配。
在线远程办公中如何让一个人，或者说如何教会一个个体做好自我管理，高维学堂有以下三个心得。
1. 自我管理：远程办公的核心
a. 个人如何高效工作
-学会找到重要的/高价值的事情，聚焦要事，做出成果。
首先，要让员工学会找到要事，找到真正重要和高价值的事情，聚焦一切精力，时间和专业，并且做减法找到焦点，聚焦要事作出成果。如何帮助员工找到要事，主要有三个维度。
  • 帮助个体找到擅长、热爱的事情
第一，首先要帮助他发挥出他擅长或者热爱的专业方向。
因为在线上一个人只有真正找到自己特别擅长的，或者自己内心特别喜欢热爱的专业方向，他才有可能具备长期的驱动力，也才有可能轻松地做出别人付出很大努力才得到的成果，也才能让他可持续地创造出优秀的成果。
有很多人尤其是刚进入职场的新人，他其实没有想清楚未来要往哪里发展，也就是没有找到自己的专业追求，我们内部就会特别鼓励轮岗，目的就是帮助员工找到真正的专业，发挥他们的所长。
所以这是第一个找到要事的方法，帮助员工找到自己擅长或者热爱的专业方向。
  • 自上而下领取任务
第二，一个公司如果定好了清晰的战略，一定会把战略往下分解，整个战略会由很多要事组合而成，自然而然就分摊到不同人身上，分摊的过程其实就是一个个体为组织分解，以及去承担并完成每个要事。
每件要事完成的情况下，组合起来就是公司战略的实现。这里面从战略的制定，到OKR工具的分解，都是在自上而下地开始分解任务，每个个体去领任务。
  • 自下而上创造机会：鼓励来自一线的创新
第三个方法叫做自下而上地创造机会，每个人在专业岗位上，在真实的工作过程中，总能发现很多组织看不见的机会，甚至更有价值的事情。
所以公司应该鼓励任何一个人主动添加或者是向上申报要事，并加到自己的OKR里面。这个过程鼓励真正来自于一线的创新，来自界面往后台的创新。
这三种方法，都是为了帮助个体找到他的要事，确定要事之后，就会发现每个人手头上有时候会有很多的工作，于是就需要进行价值排序。
因为人的时间总是有限的，做价值排序决定哪一件事情是更高价值的，一起探讨并确定以后，就开始聚焦这一件要事，把它做成一个成果转化出来，这就是帮助每个个体找到要事的操作过程。
-个体要学会有效决策。
第二个方法，每个人都需要学会有效决策。线上办公的时候，如果每个人不能够学会有效决策的方法，就会给整个组织以及他自己带来负面影响或者成本的增加。
对个体来讲，他没有了主人翁意识，觉得这个事情不是自己决定的，是公司安排的；同样一件事情如果是他提出来的，是他决策的，而且都是做的很对的情况下，个体由内而外的驱动力是完全不同的。
原来线下的工作环境和管理环境里，管理层比较容易忽略培养每个人的决策能力，所以在在线办公的过程中，尤其作为管理者，需要刻意地帮助每一个个体提升决策能力。
比如我们内部使用的一个比较简单的方法叫成本效益分析方法，就是成本效益分析。把决策项放在一起，认真地去计算选择这个决策的成本和带来的效益是多少，对比之后再加上风险控制，风险管理分析，基本上就可以教会每个人用最简单的方式，在面临不同事情，或者在做选择项的时候能够自己做好判断。
b. 个人如何在团队中高效协同
1.找对队友
首先需要找对队友，在组合团队的过程中，我们追求5个“同” —— 同价值观、同认知、共同的利益、同行、同节奏。当每个人都符合这“5同”的时候，组合在一起协作的效率就会特别高。
特别补充一下如何同行和如何同节奏。决定如何同行需要的是确定共同的方向，定好一个目标、要事，还有一个特别重要的，叫做路标，也就是在项目管理的过程中叫一个一个的小路标。
这样的话，在每一个工作协同的过程中，它既有明确的大方向，又有清晰的小路标。
小路标的作用是什么？员工走完一段路程，到达了可以带来一个成就感。线上工作长期没有获得成果，或者没有获得成果的确认和成就感的反馈，员工就特别容易疲软。
所以一段路一段路给员工插上一个目标，这样就保证了公司都是在一条路上，一直保持比较好的状态。
另外一个同节奏，就是解决如何让全部人能够在一起并进行有效的沟通。
开会是一个成本高且不创造价值的事情，所以从这个角度上需要管理者思考，怎么样减少会议，为什么要开会，开会的目的是什么，如何高效开会。我们现在运行下来，主要用三种会议来管理整个团队的节奏。
第一个，就是CEO团队的周会。每周开一次大概90分钟的会，讨论所有的决策。
第二个，是双周会议，用OKR的方式双周开一次会议，让每个人都尽量跑在共同的道路上，业绩保持差不多的节奏，OKR一定程度上起到一种协同的作用。
第三个，是年会，公司一边玩一边开会，基本上需要7天。因为公司员工平时不见面，所以也借着年会，一方面建立员工间的情感和对彼此的熟悉度，另外一方面在年会过程中把OKR从战略到执行和路标，达成一整个体系的共识。
当然这个方法也存在一些挑战，比如人才不好找的问题。所以我们不得不创造出“人才外挂”模式，把很多人才放到公司外部去，用这种方式真正解决了团队扩大的瓶颈。
后来发现其实这种方式对于创业公司也是一个特别好的补充，人才只需要使用，并不需要占有，只要能够快速出成果就足够。
把人放在哪里并没有那么重要。所以内部我们建立很多体系，标准和运行规则，建完之后，就把各种接口接到外部人才上。
真实运作下来，把人才放在外部，成果产出的效率更高，成本更低。这也是在真正运作的过程中意外发现的现象。
2.找对工具：OKR
第二个是找准工具，我们内部用的是OKR工具。OKR特别适合激活和帮助个体，整个团队又能够保持透明和协同。在操作过程中，有几个特别重要的技巧，
首先，不要把OKR当成考核工具，把它当成协同工具。这个过程中并不是说没有指标，项目、部门仍然有一些指标，但是这些指标用来观测而不用来考核，这是很重要的一个区分。
OKR把目标拆解成一个个的任务，一个个的项目。CEO团队负责找到整个公司的战略管理的雏形或者答案，先有管理战略，然后再去制定OKR，最后再召集全员，自上而下开始分解，也会自下而上的进行补充和修整。
OKR从工具到会议的整个过程中，团队中的每一个人都很清晰公司要去哪里，节奏是什么样的，以及在这个过程中我在哪个位置，扮演什么角色，完成什么任务，这样在大家分开各自在家办公的时候，大大提高协同效率。
3.开好会议：990法则
第三个，开好会议。我们把会议分成了四种会议，不同的会议也有相应不同的会议流程和管理方法。
第一个叫做复盘会，任何一个项目获作业流程结束以后，我们就开始开复盘会，把经验转化成知识，可以共享共用。
第二个叫做项目会，尤其是项目成员，需要大家共同分工，项目会帮大家找到共同的节奏，管理大家共同往前走。
第三个叫做决策会，尤其是对高层管理者，这个时候需要每个人对问题或者决策的议题进行深度思考，并且快速完整地表达。第四种会议是OKR会议，线上双周开一次，线下OKR会议是半年开一次，把战略和OKR放到一起。
对于开会，还有一个“990法则”：第一个是多开小会，9是指会议不超过9个人；第二个是开短会，上限不要超过90分钟。
c. 个人如何在远程办公中管好自己
1.知行合一：管好自己的知识体系
第一个，管理好自己的时间，尤其是在线办公，要用好整块的时间。线上的时间可以自由安排，这个是线下办公比较少有的一种资源。整块的时间一定做一些重要或者困难的事情，我们特别鼓励独立思考独立作业，然后对成果进行交付。
第二个，是成长的管理，在线办公很难逼迫员工做事情，一定要形成一个团队共识，让员工意识到学习和成长是自己的事情，不是组织的事情。
线下办公的时候比较容易把他员工凑到一起组织学习，但是常年在线上工作，就需要引导他，教会他如何有效学习，以及把知识有效地应用到工作里。我们强调知行合一，在完成工作的过程中发现知识的不足，然后自发地用科学知识来武装自己，提高战斗力。
这里有一个技巧，要教会员工把工作当成学习的一部分，而不是把学习当成工作的一部分。
2.工作状态：从容而凶猛
我们的工作强度特别高，这就特别需要每个人的工作状态要很从容，但同时也要保持激情，但是不能鸡血，过度燃烧自己是不持续的，一定要是保持内驱力的激情，对工作喜欢，也就是享受工作，每个人都觉得工作是对自己特别大的奖励。
3.管理好自己的身心健康
第三个，管理好自己的健康。健康包括情绪健康和身体健康，在线工作会使自己的爱好，生活，甚至是运动习惯，都因为工作被战略掉。
在去年年底的时候，我们发现健康还是很需要关注的，所以我们现在在OKR里面加入了运动目标，鼓励伙伴们养宠物，培养各种兴趣爱好，尽量让大家真正地把健康和生活重新平衡好，不要被工作全部占掉，这是不可持续的。
另外一个是情绪，情绪管理是在线办公过程中特别容易产生的，因为无法面对面，沟通过程中容易产生和放大情绪，因此，要鼓励员工员工积极处理好自己的情绪，同时也鼓励员工寻找能释放情绪的方式。
2. 管理支持
如何高效工作就是自我管理，而自我管理其实是线上远程办公的核心。
当每一个人都能够很好的做到自我管理，对于管理者和组织就轻松了很多，接下来只需要做到相应简单的一些管理支持和组织匹配设计就可以了。在管理这个部分，主要有三个小技巧。
a. 基于信任简化管理
第一个，需要有一个基本的基础叫信任基础。在我们看来管理是一种成本，成果是在外部的，所以在内部，我们一直追求简化管理，在内部各种流程上我们都基于信任，极致地简化管理。
基于此，再做一些合理、专业的分工，管理只需要管理好任务就可以，用任务管他，不需要人管他。在这个过程当中，管理者需要多一个管理的支持，要教会他如何做自我管理，原来教他管理他人，现在教他管好自己，这也是管理上的一个转移。
b. 用交易代替管理
第二点，用交易代替管理。交易成果在我们看来它也是一种交易关系，只是用雇佣制的关系存在。
在线的时候，我们尽可能相对低成本的定义出工作成果和进行交易的一种算法。原来使用管理时间的方法，其实也是一种管理损耗，管理成本比较高。
交易成果要完成两个工作，第一个把成果定义出来，把工作过程中拆解拆分，低成本地定义出成果；第二个给成果进行定价，只有完成成果的定义和定价之后交易才能流动起来。
这些成果会有一些不同的指标，但是也要强调，指标是用来观测的，只是用来衡量成果的而不是用来做考核的。在这个过程中，公司内部需要有一个共识，交易成果是很重要的前提，大家在一起工作其实都是为了产出成果。
同时需要注意成果是用来检验的，不要去考核它，它是客观衡量的标准，帮助自己进步。过程中如果有这些成果衡量出来不太理想，公司内部再返回来一起探讨导致问题的原因，一定要找到原因，再帮助他下一次更好实现成果。
如果这个过程中，有人一直都无法交出成果，这一类低绩效员工其实就不适合放在团队和公司里面。
c. 专业家园和专业战场
第三个叫做专业家园和专业战场。
每个知识工作者都有专业追求，一定要激发这个专业追求，一旦点燃了专业追求，基本上就不需要过多管理他的学习和工作，因为一个有专业追求的人，他都是不断往上跑的。
在不断奔跑的过程中，希望帮助员工找到专业成长聚焦的路径，这就是专业的激发。
因为大家不在一起办公，员工比较容易在工作过程中产生不安全感，甚至对组织的归属感也下降很多，所以在专业激发出来以后，需要采用专业战场的方式，也就是部门中心。
部门中心的核心功能就是帮助个人快速成长，这个过程也能加强团队归属感。同时尽量专业里面出成果，要么是短期的项目，要么是中长期的专业战场，也就是管理者帮助他打造出自己专有的专业战场。
这种专业家园和专业战场相结合，员工就能源源不断地向上挑战、快速成长，并且快速创造成果，也大大增强了员工的归属感和成就感。
3. 组织创新
a. 重构组织与个体的关系
线下传统管控管束的方式转移到线上实现的时候，会付出几倍级甚至十倍级的成本，所以在线上要让组织去帮助个人尽可能地找到自己、成就自己，然后成为一个专业人才，最后转化出成果。
因此，组织与个体的关系从雇佣转化为赋能，变成管理者去帮助他、成就他、赋能他，这是主体与个体关系的改变。
在未来，我们追求零雇佣，也就是核心成员真正成长起来之后，把整个运行系统搭建好以后，可以实现自己解雇自己，从雇佣关系变成合作关系或者合伙关系。这就是组织与个体关系的转变，核心在于组织倒过来帮助个体。
b. 匹配的文化和机制
1.吃亏文化
首先是吃亏文化。在线工作过程中，组织与个体、个体之间协作尽量不去争利，因为一旦斤斤计较就会产生系统性的成本。个体赚的是范围经济，组织赚的是规模经济。
对组织来讲，追求的是更大的规模性，去复制出能够支撑更多的个体，无限多的扩容。因此组织上，我们更多考虑的是怎样低边际成本的扩大接口，包括人才接口和事情接口。
在这个过程中组织吃点亏，让个体多拿一点，但整体来说，我们的整体效益仍然高于同行。这个过程也实现了共同创造价值，这是吃亏文化带来的。
2.透明文化：不透明导致不信任
第二个是透明文化。公司内部一旦不透明就会影响信任，而不信任会带来更多的风险。但大家不需要一下子尝试极度透明，因为这对很多企业来说也会带来一定的风险。
我们追求的理想目标是变成一个全透明的公司，甚至向社会透明。所以我们从一开始就一点点吸纳信得过的伙伴，慢慢就变成了内部全透明的文化。
3. 以用户为中心
第三个是以用户为中心的文化。外部用户创造的反馈或者表演，都能带来很强劲的正反馈、成就感。我们一路下来收获的用户力量，反向驱动了每一个用户和每一个员工，基本上把大家全部激活，越干越带劲。
c. 赋能个体：IT赋能和知识赋能
最后一个是赋能个体，这也是我从创业第一天到现在，投入和关注最多的一块。
一个叫知识赋能，一个叫IT赋能，知识赋能包括工作与相应知识的匹配，真正实现知行合一。
IT赋能主要指认知重复类、信息类的事情，尽可能极致地交给IT将它信息化、自动化地运行。
对于人才外挂的逻辑，往往一个大项目或者是一些专业的细小的事情，基本上是外包出去的。但我们真实工作过程中，发现很多事情属于中间阶段，既不属于一整个大项目，也不属于细小的事情。
比如说架构，架构、需求管理基本上是内部完成，一旦完成以后，就完成了一个个人能完成的任务，把它外挂出去，分给一个个个体，完成之后我们就计时付酬劳。
这个过程中我们和外部的合作伙伴，不断合作，慢慢磨合出了这外挂模式。我们发现人才是无限扩容的，这样对组织内部可以极大地减少成本，当然对于管理者来说，如何管理好外挂人才，也需要做更精细的工作和安排。
4. 科学创业：知识指导行动
第三次创业最大的收获和感触就是要用知识指导行动，也就是我们提倡的科学创业，不管是解决原来的问题，还是创新更多东方式方法，都可以让自己少走很多弯路，也可以少花很多冤枉钱。
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