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内容来源：2019年10月26-27日，在上海交大安泰EMBA的“百家争鸣”课程中，上海交通大学安泰经济与管理学院教授 何帆 讲授了《博弈论》课程。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
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第  4331 篇深度好文：3610 字 | 8 分钟阅读
精选笔记•商业思维
本文优质度：★★★★★+口感：老树红茶
笔记君邀您阅读前，先思考：
  • 如何保持组织的生命力？
  • 如何有效防范风险？
  • 组织发展的3大关键是什么？
人是群居动物，是生活在组织里的。只要组织中人数超过了两个，有了人和人之间的相互关系，就有了博弈论的用武之地。
一、集体行动
我们过去认为，人多好办事，人多力量大，但现在发现，小组织经常战胜大组织，因为真正能给社会带来进步的创新，不是来自登月计划这样的大工程，而是来自小组织的探索。
有时人数少的一方比人多的一方更占便宜。因为人少容易合作，而人多难以达成合作。
一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。人多了以后，激励机制很难发挥作用，每个人的贡献很难去甄别。
所以，成本和收益之间的不匹配，将导致集体行动很难达成，也将导致大部分人选择搭便车——希望别人去堵枪眼，自己留下来过幸福生活。
所以，为了克服集体行动的困境，对于那些为组织出头的人，要有选择性激励。为了避免搭便车的行为，就要对每一个参加集体行动的成员提供额外激励。
与集体行动相反，有时候我们不希望一个集体能达成共识，因为达成共识会威胁到统治者。
在中国历史上，诸侯、节度使、地方大员时不时会挑战中央。

汉朝实行分封制，导致地方势力越来越大，威胁中央统治。这时贾谊就向汉文帝提出了治安策，想要打破地方对中央的威胁，就要打碎合作的逻辑。
核心就是众建诸侯，少其力——让参与分封的人越来越多，这样诸侯达成集体行动的困难就会加大。
贾谊的政策没有被采纳，真正推行的是汉武帝时的推恩令——汉武帝把地分给诸侯，诸侯也要把地再分下去，诸侯国越多，诸侯的封地越小，力量越弱。
对于利益集团，毛主席讲过一句名言：掺沙子、挖墙角、甩石头。
掺沙子是在原有团队中空降一个外人进去，破坏原先形成的共谋。
挖墙脚是把原先团队里的人调到外面去，动摇攻守同盟。
甩石头是把别的事扔进团队中去，看看你们的反应。
这些办法都是在破坏利益集团形成共谋的能力，破坏共谋就是破坏效率，破坏效率是为了维持更大的目标：稳定。
组织内部经常会遇到一个问题，要么缺少活力，要么活力太过。
当企业边界稳定的时候，就容易滋生出利益集团。小到组织，大到国家，最怕利益集团，因为利益集团总想为自己抢夺更多的资源。
当大家想的都是如何分蛋糕的时候，就没有人关心做蛋糕的事情了。
利益集团对组织的损害，不是因为他们只想着分大块蛋糕，而是在互相竞争的过程中，破坏已经创造的财富。
那要如何打破利益集团？放开边界，让新的力量进来，流水不腐。
二、群体智慧
1.多元化带来群体智慧
组织是一群人的组织。一方面，一群人可能变成乌合之众，这时，这群人的道德水平是以这群人中的最低点为标准的。另一方面，当一群人形成有机体时，这个智慧会超过你的想象。
统计学鼻祖高尔登讲过一个故事。

他在集市上，看到有一群人在猜一头公牛有多重，大家猜测的平均重量和牛的实际重量之间的误差很小。如果可以集合集体的智慧，确实更容易达到事实的真相。
那么，我们到底应不应该相信群体呢？这不取决于人数的多少，而是取决于其中的结构和关系。
我们经常讲“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。
不要说三个臭皮匠，300个臭皮匠加起来都顶不上一个诸葛亮。如果群体里面，成员间高度同质性，就无法出现集体的智慧。
集体智慧是一个臭皮匠、一个商人、一个银行家、一个大学教授合起来，再去欺负诸葛亮，诸葛亮一个人，不可能有那么丰富的人生经验。所以，是组织内部的多元性带来了集体智慧。
大家经常会嘲笑专家是砖家，因为有时候专家的表现确实让人不敢恭维。
苏联解体是20世纪的大事，几乎没有专家预测出来；2008年全球金融危机，也没有专家能预测出来。罗比尼预测，由于美国国际收支失衡，美元的贬值会引发金融危机，他没有预测到房地产带来的金融危机。   
一个没有受过专业训练的普通人，和一个专家，你相信谁？要相信专家。因为他毕竟有一些专业知识。

如果是一群没有受过专业训练的人和一个专家，你相信谁？一群人。因为一群人的智慧会比一个专家的智慧更多样化。
一群没有受过训练的普通百姓和一群专家，你相信谁？要相信群众，不要相信一群专家。
一群专家的预测比一个专家的预测更不靠谱，因为一群专家会彼此抱团取暖，还会有信息传递的问题。
敢于大胆判断的都是刚出道的、没有名气的学者。江湖地位已经确立的著名学者会回答，股市一方面可能会往上涨，也不排除往下跌。
这就是抱团取暖的心理——大家都猜错了不丢人，最丢人的是你一个人猜错了。这时最好的选择是把自己藏在大多数人里。
如果一群专家告诉你这个事情可以成，你最好的选择是相信他；如果一群专家异口同声说这个事情不行，你可不能全信。因为专家对确定性的知识会形成共识，这时做出的判断，可信度高。
专家对超过他理解范围的东西特别胆小，当他们一致说不行时，往往是因为他们没有看到更广阔的东西。
当企业家听到专家都说不行，那应该是值得你去尝试的事情。
2.2种专家
英国哲学家柏林用刺猬和狐狸来描述他眼中的专家类型。
狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大事。刺猬很自信，一直讲一个事情，狐狸会不时改变自己的观点。
这与人的认知心理有关。如果不想博取个人名利，而是想认识这个世界，要把自己训练成一个狐狸型的专家。
据说丘吉尔嘲笑凯恩斯，说你怎么老是改变自己的观点？凯恩斯说，事实改变了，我的观点就会改变。
从凯恩斯这样的大狐狸到我这样的小狐狸都是贝叶斯学派的信徒。我们在认知的过程中，就是要带着狐狸的思维方式，随时把原来的认知清空，把新的东西吸纳进来。
最好是长着蜻蜓复眼的狐狸，不仅擅长修正自己观点，而且雷达全部打开，视角更多元，有交叉学科的视野，同时善于修正原来的观点。
这个时代已和原来的很不一样。我最近几年最大感触是，我身边最睿智的学者，最成功的商人都在犯错。他们理解这个世界时，会发现这个世界错了。
这个世界好像和我们原来理解的世界不一样。原来理解的市场经济是完美的，现在发现市场经济不完美；我们理解西方的民主制度是最优解，结果美国选出了特朗普。
当这个世界变了以后，我们的观点必须要变。要不断调整自己原来曾经深信不疑的真理，随时准备腾空自己，接受新的东西。
这里的关键点是要有一点好奇心，随时把自己看得很谦卑，不要端着。这样认知世界的速度会更快一点。
三、群体智慧带来的问题
当然，一群精英组成的团队也可能干出一些非常愚蠢的事情。为什么呢？
1.小团体思维
美国在二战时犯了一个很愚蠢的错误，就是日本偷袭珍珠港事件。

美军当时已经发现了日本进攻的蛛丝马迹，只是不知道要在什么地方发动袭击。从前往后看，美军的每一个判断都很有道理，但从后往前看，每一个决策都很愚蠢。因为部队太团结了，互相鼓劲，最后得出一个结论：日本人不会来。
如果一群人都非常的优秀，彼此互相支持，会得出一个一致的结论，并拿出很多佐证，但同时会忽略很多没有看到的部分。
团队越团结，你想提出反对意见就越困难。这时需要有一个人跳出来，有意去当被人讨厌的角色。大家说什么，他就有意和别人唱反调。
博弈论有一个缺陷，就是我们往往会假定一个决策主体做出判断——如果决策主体发生了变化，博弈则会完全不同。因此我们要学会把决策主体拆开，特别是在决策主体会受利益集团的惯性影响时。
人是群居动物，群居动物的特点是有等级秩序，对内团结，对外仇视。具体表现就是要区分我们和他们，但人类在区分我们和他们时并没有统一的科学标准。
人类整体的基因差异很小，更多的差异是生存环境带来的。
我们有不同的样貌、不同的祖先、不同的文化，甚至在人类学上分属不同的人种，但在更长的时间内，我们都认同家族和宗亲的理念。
严格来说，在抗日战争以后，中国人才开始有非常明确的民族认同和自觉，因为有外地入侵，有区别于我们的他们出现了。
我们想要形成内部凝聚力，就需要有共同的敌人——那个他们。
这时带来的问题是，你会低估自己的内部差异性，高估你和别人的差异性。
2.刻板印象
我们的认知需要用到概念，一旦概念有偏差，认知也就会有偏差，尤其在团体内部，偏差是非常大的。
刻板印象是很难克服的。一些心理学实验表明，如果一个人有意识地不去用刻板印象判断别人，一旦这种压抑被释放，刻板印象反而会更严重。
比如说你去和一个女权主义的女孩子聊天，你会有意的遏制自己的性别偏见。一旦谈话结束，你的性别歧视可能会比平时更严重。
3.基本归因谬误
我们在解释自己的问题时，会强调情境的特殊性；在分析别人的问题时，则会强调该行为的本质性。
比如自己迟到，是因为国庆节阅兵，交通管制等等，你会根据情境判断你的行为。
那如果你的同事迟到了呢？你会认为，这个人连上班都迟到，肯定是没有责任感的人。
我们往往在解释他人行为的时候，会犯基本的归因谬误。
群体多元化带来的问题就是刻板印象和基本归因谬误的问题。
4.身份问题
为了提升群体智慧，你还要处理好身份问题。
强调单一身份，是将身份一分为二，逼着别人做二元选择，比如，“中国人必转”这种微信文章的标题，就是在强调单一维度，黑白分明。
在能够发挥群体智慧的组织里，身份应该是多元化的。我们要避免由于身份认同带来的冲突和摩擦。和谐社会是大家可以更好地管理自己的多重身份，身份之间要互相补充、互相连接。
一个多元化的团队要努力营造多重身份，让大家管理好自己的多重身份，让多元化带来和谐，而不是带来冲突。
5.代际革命
组织里还会遇到严重的代沟问题。60、70、80后的代沟问题不是很大，大家的成长环境差不多，都经历了经济的高速增长，都认为经济增长会解决大部分问题。
到了95后、00后，和前几代人就非常不一样了。无论是高科技创新企业还是中小企业、国企，都认为招来的年轻人不好管。
经历决定认知，我们无法理解年轻人的信息，年轻人也无法把他的信号传递出来。
代沟问题背后是经济问题。60、70、80后的动力是贫穷，不努力工作就无法赚钱，无法赚钱就无法让家人过上体面的生活。所以他们有责任心，有干劲。
但现在的年轻人没有生存压力，对于一个好工作也不是很在乎，所以得罪不起，
在日本出现了一个新词叫“200日元族”——200日元相当于15元人民币——他们一天花200日元就可以活下去，对于找什么样的工作也没有兴趣。

而且他们重视虚拟世界——我可以在虚拟世界里活得很好，为什么要受你的气？
以贫穷为动力，燃点很低；以嗨为动力，燃点很高，但波动性很大。
我们要重新寻找方法和90、00后打交道。其中有几个变化主要注意：
①年轻人对科层制和等级制，基本无感
你不要老摆架子，年轻人对你的权威无感。
有一次我去企业参观，董事长讲完话问，你们有什么意见？60、70、80后全都心领神会一言不发，有个实习生站起来说：你讲的很好，我听了很嗨，我也来讲讲。
他为什么兴奋？因为你把他点着了，他就一定要表达自己，而且他认为他和你有同样的表达权利。
②主人翁意识非常强
需要发动脑袋、需要异想天开、需要承担风险的工作可以交给这些孩子做，他们的思路更广，更愿意主动参与，而且行动能力很强。
今年我们调研了一个很奇特的社会组织——饭圈，他们的行动能力非常强，而且他们在虚拟世界里锻炼出的才能可以迁移到现实世界，前提是你要给他很嗨的东西让他玩。
③对风险的承受能力更强
你必须理解，这一代年轻人是虚拟世界的原住民，我们是虚拟世界的移民。我们理解的世界是现实世界，他们理解的世界是虚拟世界。
现实世界，信奉社会达尔文主义，努力才可以出人头地，考上好大学，去投行，或者去考公务员，这才是人间正道。
但虚拟世界里，你想干什么就选什么，发现不喜欢，就建一个小号再去尝试别的。所以斜杠青年越来越多，他可以同时扮演几种不同的角色，还可以原地复活，满血重来。
你要和他们交流，就要放下原来的经验，了解他们现在在想些什么。博弈论要基于对规则的共同认识才能玩起来。
四、组织发展
1.防范风险
随着不确定性的增加，组织的抗风险能力也越来越重要。原来企业和组织的目标是迅速增长，获得更多收益，但未来的首要目标是活下去，活下去才有机会。
风险是呈指数分布的，小的风险非常多而大的风险很少。如果要做风险防范，就要关注大风险，容忍小风险。
要鼓励员工多犯错，因为员工犯的错对企业来说是经验，最好是把所有的错犯都了，我们就知道什么路能走，什么路不能走。
举个例子，美国黄石公园原本对森林火灾采取零容忍，只要有火灾就立即扑灭，但这样会导致森林老化速度加快，易燃物增多，不发生火灾则罢，一旦发生就是系统性的风险。

所以，现在黄石公园的态度是，只要火灾在一定范围内就不去管，有时候甚至要主动放一把火，烧出一条隔离带。
一个有生命力的组织，一定有不同的人，一定会犯很多错误，出现很多小风险。你觉得好像有些失控，但这样的失控是防范未来风险的最好手段。
我们找员工、找合作者、找未来的家庭成员时，一定要记住，最好要找那种犯错了之后改邪归正的人。
2.激励创新
在组织里适当的放权，你会发现团队里蕴含的力量超乎想象。
举个例子，巴西通货膨胀率很高，一家做飞机配件的企业出现了亏损，马上要破产。

这时，公司的管理层和员工说有两个选择：一是解雇一部分员工，保住剩下员工的工资；二是不解雇员工，大家接受工资往下调。
工人商量后说这两点都可以同意，但有三个条件：一是管理层工资也要压低，大家同舟共济；二是每一笔支出要两个人签字，一个是管理层签字，一个是工人代表签；第三是赚钱了要给员工多分。
规则稍微变化以后，整个团队和以前完全不一样。原来工人不管不顾，现在工人天天提合理化建议，主动做更多非自己职责范围内的工作，企业很快就扭亏为盈。
设计激励机制，最难激励的是人的主动性和自觉性。如果能创造适合的环境，普通的员工被激发出来的力量也会超出想象。
3.组织文化
有三个研究管理学的学者把组织文化分成五个层面：
最底层是我们很难接触到的，类似电影中的黑社会。生活环境很糟糕，你和他讲什么他都是不屑一顾，有很强的攻击性。
第二层级的人，反社会性大幅度下降，不会觉得整个社会很糟糕，但会认为自己生活得很糟糕。
和这样的人提改革，他会说：我走过的桥比你走过的路还多，不可能有改善的。这样的组织会变得特别沉闷。
第三层级的人，认为我很优秀，但是你们不行。
这里有优秀的人，但没有很好的组织，很多人成就很高，但做人很烂，他们会认为周围都是傻子。这样的人本身也很难有更高的成就。
第四层级开始出现了真正的团队，也有了对标的竞争对手的概念。
管理学家认为，在第四层级，我们可以看到蒸蒸向上的企业文化。他们认为自己很棒，希望能够超越竞争对手。
如果对标的是行业里最优秀的，团队动力就会很强，他们也愿意把自己的能力和别人分享，大家共同创建组织。
第五层级的人认为，我们在创造历史。
有学者去制药公司访问，问了一个问题：你们的对标企业是什么？制药厂的老板被问蒙了，他们说，我们的竞争对手是癌症，我们想解决癌症问题。
制药公司最好的对标对象不是其他制药厂，应该是癌症，是病毒。
这个层级的团队的唯一想法是把个体潜力完全释放出来，一起去创造历史。
他们知道，在这个世界里，你已经没有办法像原来这样一个人单枪匹马做出很大的成就，你要发挥组织的力量，去修金字塔，金字塔的基础越稳，就可以修得越高。
但在发挥的组织力量时，要注意保持组织的活力，消除组织中可能出现的利益集团，还要根据多元化的组合实现不同的激励，最后形成这个组织的共同文化，这样，组织才能充分发挥力量，超过个人的总和。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
交大安泰EMBA，中国首批获准开办的EMBA项目。
2019年，英国《金融时报》全球EMBA排名，位列第11位，三年平均独立办学项目全球第1。以“贡献管理智慧，培养有德的领导者，引领经济社会发展”为使命，5800余名来自业界的杰出校友构成了极具影响力与价值的全球菁英网络。
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