识别、培养2％的关键人才

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内容来源：本文为中信出版集团书籍《识人用人：像管理资金一样管理人》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。
作者简介：拉姆▪查兰，比肩德鲁克的全球管理咨询大师。长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，其著作《执行》《领导梯队》等全球已经超过百万册。
封面设计 & 责编| 葡萄
第 3880 篇深度好文：4900 字 | 5 分钟阅读

精选笔记·组织管理

本文优质度：★★★★★+ 口感：果粒橙

笔记君邀您，阅读前先思考：

人才对于企业而言到底有多重要？
企业应该怎么培养人，才能让他们快速成长？

作为孵化出了今日头条、抖音、火山小视频等炙手可热产品的互联网公司，成立仅7年时间的字节跳动，其估值已经达到了750亿美金，成为当之无愧的巨无霸。

而一手打造了这一庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足这一概念外，最为大众所熟知的，就是他对于人才招募和管理的阐述。

“企业发展规则第一条：永远不要损失人才；第二条：永远不要忘记第一条。”“一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR”。

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张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。

在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。

也正是在这一关键时期，张一鸣招揽了日后字节跳动的核心高管团队，包括负责广告业务的合伙人张利东，HR负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条CEO 陈林等。

正是这些人才的加入，才让张一鸣如虎添翼，并为后来的强势爆发打下了坚实基础。

管理大师拉姆·查兰在其新书《识人用人》中提到，要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。

这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。

从这一点上来说，两者其实在理论和实践层面达到了高度同步和契合。

一、人才和资金同等重要

大家可能玩过一款叫《全球统治》的桌游，所有玩家都有一个简单直接的目标，就是通过调兵遣将，打败其他玩家。

起初可以有多位玩家，但一段时间后，部分弱小玩家逐渐被淘汰出局，通常会剩下两三个主要玩家一决高下。

在那个时点，局势还不明朗，貌似每位玩家都有获得最终胜利的机会。

运气，当然是影响因素之一，然而对战局影响更大的却是每位玩家如何调兵遣将：

是集中优势兵力打击敌人的弱点，还是平均部署，尽量少冒风险，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里？是不断强化优势地区，还是投入军力弥补短板？这些关键抉择，都会影响最终结果。

这个游戏与企业经营有很多相似之处。

如何调兵遣将，如何配置资源，正是决定成败的关键所在。那么对于一家企业，手中的资源有什么呢？

过去几十年，很多企业关注的是资金。这么做，的确很有道理，而且也为企业创造了价值。

一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问的研究。他们系统性地分析了1600多家美国公司，追踪了这些公司在15年间资金配置与企业价值之间的关系。

研究发现，那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司，相比那些在此方面消极被动的公司，企业价值要高40%以上。

而且，在那些主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企业价值要高 30%。

的确，优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。

对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。

为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。

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而且与资金配置相比，人才选用更加困难。

钱是死的，人是活的。钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。

要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。

此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。

每个想要有所作为的企业家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理资金一样管理人才。

二、人才管理需要顶层设计

领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。

领导者可以打造三个强有力的抓手。

第一，组建三人核心小组（G3）。

CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组。

俗话说，一个好汉三个帮，G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。

此外，G3还能让你看到企业经营的本源，真正从“因”出发。

也就是说，大多数企业的思考逻辑通常是先定战略目标，再看经营结果，最后再讨论组织人才。

其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。

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从这个意义上讲，组织人才不应作为单独的议题讨论，而应是发展战略及业务运营的基础。

G3正是这样的研讨机制，让你把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到了一起。

第二，识别培养关键人才（2%法则）。

你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。

偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？人才管理可以遵循“2% 法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比2%）会对组织整体效能产生巨大影响。

正是因为他们为数不多但影响巨大，所以领导者的首要任务就是抓住关键人才，识人、用人、培养人。

识人就是，要能精准识别，把他们从组织的茫茫人海中找出来；
用人就是，要把他们放到合适的岗位上，让他们创造巨大价值，推动企业加速成长；
培养人就是，你要亲自关注他们，对他们的能力及发展需求了如指掌，为他们创造个性化的职业发展机会，帮助他们持续提升、快速成长。

第三，充分借助智能技术。

新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。

顶层设计不仅要在企业内部达成，还要与董事会或者投资人达成共识。如果做得好，董事会或者投资人可以成为人才管理变革过程中的重要推手，帮助企业寻找合适的高价值人才。

三、人才管理需要组织变革

在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。

这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。

把组织人才放在第一位的新时代组织形式，应该是什么样的呢？

其实大家都在创新、探索、尝试的过程中，还没有统一的标准答案和放之四海而皆准的唯一法则。

但通过研究一些领先企业的具体实践，我们可以发现，在它们重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即灵活团队、平台组织、使命意义。

在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。

这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散，并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。

要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。

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组织机制调整没有一定之规，很多模式方法可以参考尝试。

条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。

而对于企业组织变革来说，还有另一个非常重要的，需要仔细考量的事情，即如何重塑人力资源部门。

在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。

重新定位人力资源，要从CHRO开始。

CHRO不仅要是识人和用人方面的高手，还必须懂业务，即亲自经营、管理过业务，必须像CFO那样为组织创造价值，成为CEO真正的合作伙伴，成为三人核心小组中真正的一员。

重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。

一类是行政性、重复性相对比较高的工作，如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等，我们称之为“行政性人力资源工作”；
另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作，如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等，我们称之为“战略性人力资源工作”。

对于行政性人力资源工作，CEO和CHRO需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。

比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。

有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。

比如强生公司，原来 2/3 的行政性人力资源工作已可自动完成。

在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。

事实上，正是因为我们认为人力资源非常重要，因此企业家、CEO 及高管才应该花更多的时间在组织人才方面。

四、人才的内部提升和外部招募

时代变化如此之快，组织需要不断构建新的核心能力。

企业管理者应该全面更新内部人才管理方式，确保组织人才的持续提升，要做到这一点，可以从三个方面入手：

一是，借助智能化的数据分析，根据个人特点及岗位需求，做到优秀人才的人岗匹配；

二是，创新组织人才管理机制，从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度，重新审视各项传统制度方法，比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等；

三是，学习提升精细到每位员工，确保组织中的每个人都能不断学习新知，持续成长提升。

无论你在内部人才培养方面做得多好，快速变化的外部环境及市场格局都意味着，你必须不断寻找并把握新的业务机会。

要想把握这些新的机会，你需要快速建立新的能力，持续引进外部人才。

现在对顶级人才的竞争已然非常激烈，而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。

要做好外部人才招募，首先需要保持外部视角，不断扩展视野，敏锐捕捉未来趋势，思考哪些新的动向会影响企业发展，应对现有业务做出哪些调整创新，应重点寻找哪些新的业务机会。

在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代，这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。

此外，领导者还需要持续跟进外部人才动态，认真思考怎样才能将他们招至麾下。

在硅谷，有的企业为了吸引重量级的外部人才，甚至不惜重金收购其创立的企业。

在这个方面，CEO必须亲自挂帅，还要让CHRO高度重视，系统性地跟进外部人才的整体状况，形成外部人才招聘及融入的有效机制。

五、付诸行动

说一千道一万，是否能付诸行动，真正把组织人才放在第一位，关键还在领导者。

这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。

比如，招募外部人才。
对于高质量的外部人才招募工作，领导者需要亲自挂帅，成为关键人才的首席招募官，大胆重构相关的招聘流程及方法，并持续关注外部人才的整体动态。
再比如，培养内部人才。
你要聚焦于关键人才，让人力资源做好其余98%的人才工作，确保组织整体持续提升，必要时，让董事会或者投资人成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。

把组织人才放在第一位，不是说说而已。

推动组织人才管理变革绝非易事，领导者必须以身作则，从自己做起。

对此领导者要旗帜鲜明、全情投入，让大家都认识到这项工作的重要意义，以及对组织成败的关键影响。

要想关注投入，在组织人才工作方面多花时间，领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交给别人做。

要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路：

必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。

组织人才管理变革至关重要，是领导者工程，所以领导者必须亲力亲为，大力推动。

企业成败，关键在人。

是时候推动组织人才管理变革，真正把组织人才放在第一位了。

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北大国发院陈春花教授作序推荐。