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内容来源：2019年5月20日，在由新书店举办的“《企业生命周期》签售会暨作者译者见面会”上，企业生命周期理论创立者爱迪思进行了以“企业生命周期”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
爱迪思 | 企业生命周期理论创立者，当今最有影响力的管理学家之一，组织变革和组织治疗专家。
今日笔记达人| 蒲秋悦
封面设计 | 子墨  责编| 嘉琪
第  3648  篇深度好文：4269 字 | 7 分钟阅读
全网首发·完整笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★口感：柠檬泡芙
笔记君邀您，阅读前先思考：
  • 变化，为何风险重重？
  • 冲突无处不在，如何让其朝着积极面发展?
  • 何时引进职业经理人为最佳时期？
大家下午好。
首先，向大家介绍一下爱迪思管理理论，50多年前它就已经被验证。它明确指出企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁，以促使企业管理者有一种危机意识，不断创新。
一、管理变化
1.变化，意味着风险和不确定性
这世界时时刻刻都在发生变化，而所有变化都意味着问题。
为什么这么说呢？
因为变化意味着出现了新生事物，迎面而来的是无尽的不确定性。
对此，我们必须明确决定要做什么，更为重要的是实施决策。通常来看，实施意味着存在风险。可以说，一旦发生变化，就存在风险和不确定性。
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那么，如何从变化中获取成功？
一般而言，只有那些知道降低风险和不确定性的人才可以获得成功。这，就是管理层的任务——管理变化。
关于管理变化，首先我们要知道如何管理变化，如何降低风险，如何针对不确定性作出决策。
我在包括哥伦比亚大学、斯坦福、加州大学洛杉矶分校在内的17所大学任教过程中发现，这些商学院都有一个共同点：
它们只教学生如何做决策，如何做出正确的市场决策和投融资决策，但没有一所学校会告诉学生如何实施这样的决策。
但恰恰成功的秘密就在于实施。
2.如何利用变化做决策，并实施决策？
① 人非完人，找到互补
在这个世界上，没有一个人是完美的，最理想的CEO和管理层、领导者都是不存在的。尺有所短，寸有所长。我们有优势，也有劣势，最好的办法就是找到互补，以此来应对决策所带来的变化和不确定性。
一个好的领导人一定是一个谦逊的人，知道自己所知，也知道自己所不知，还愿意聆听那些与自己不同的意见，以便做出和更好的决策。
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但即便一个人可以登高望远，他身边也需要一个能够关注到近期危险和细节的人。
所以，我们需要一个互补的团队去管理那些因为变化所带来的问题。这也是企业管理所要注意的地方。
② 与人合作，形成团队
大家看一看，我们有四个手指，四个手指长在一个手掌上。最重要的是哪个指头呢？食指吗？不，是这4根指头之外的第5根手指——大拇指。
因为只有大拇指与其他四根指头合作，才能形成一个手掌。如果没有大拇指，我们就没有手掌。
这也是管理者需要做的，发挥大拇指的作用，让它们合作形成有力的手掌。
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对于管理层来说，最重要的是学会如何成为一个团队，而大拇指就是形成团队的秘密，即学会如何与他人合作。
这里就有一个问题了，正因为我们有不同，所以会产生冲突。不同的人，有着不同的想法，随之解决问题的方法也就不同。
这其实和婚姻是一样的，婚姻也会存在这些问题，也会存在冲突，这就是为什么有些人不愿意和别人搭伴的原因。
一般来讲，冲突总会让人分心，严重的话，会摧残家庭、婚姻，甚至毁灭一个国家。但冲突本身并没有错，它就像山中的泉水，它可以成为一支小溪，也可以成为一支洪水。
所以，我们在创造企业的时候要问以下问题：
我是否有正确的团队？他们在做什么样的事情？大家是否有共同的愿景和价值？
问完之后再考虑细节，最后开始工作。不幸的是，很多企业完全是反其道而行，先着手工作，在出现危机的时候才考虑细节，最后才问自己到底要走向何方。
3.如何避免毁灭性冲突，增加建设性冲突？
除了变化会带来冲突外，寻求注意力也是冲突的一个来源，它可能是毁灭性的，也可能是建设性的。
那么，我们应该如何避免毁灭性冲突，增加建设性冲突呢？
① 相互尊重
以婚姻关系来举例：
有些婚姻当中夫妻越打反而情越浓，而有些婚姻当中夫妻二人因为同样一件事争执可能导致婚姻破裂。
二者有什么不同呢？不同就在于他们如何去解决这一个环节。
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我们每个人都有着自己的个体差异，看问题的角度各不相同，解决问题的方法也不尽相同，但我们可以通过协同一致来找到共同点，但协同一致的前提是必须学会相互尊重，尊重彼此不同的意见。
这样就能换个角度看问题了：
正是因为对方与我看问题的角度不同，他能看到我看不到的方面，我能看到他看不到的地方，如此一来，我们可以彼此交给对方不一样的东西。
你看，有了相互尊重作为前提，这样的冲突就成了积极的冲突。
② 相互信任
如何让共同利益也变得积极？没有共同的利益又该怎么办呢？
如果我们之间相互信任，我们就可以解决这个问题，我当前可以把我认为对你比较重要的利益予以你，因为我相信在将来某一点上，你也会给我报以同样的利益。
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有着相互信任、相互尊重文化的企业，可以在无尽的竞争当中存活下来。
二、成功的秘方
你们知道美国社会最重要的一个财产是什么吗？不是矿物资源，不是科学技术，也不是国家体量，而是相互信任相互尊重的文化，它包容着不同的宗教和种族。
一个家庭企业和国家所拥有的最重要的资产就是它的文化，这比策略更加重要。
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文化才是成功的秘方，这对于任何系统来说都是如此，你要用外部的整合除以内部的分裂。
外部整合是指我们如何去分析市场、如何去处理竞争、如何制定决策。
内部分裂是指一个企业内部存在的竞争，以及企业内部之间存在多大程度的互信互重。
为什么“外部的整合除以内部的分裂”这样的公式能够带来成功？因为物理学告诉我们：
任何一个特定时间点给的能量都是固定的，没有无限的能量，即便最有活力的人一天也只有24个小时。
但是，我发现这些具有固定能量的东西其实是可以被合理分配的，这就需要我们处理内部撕裂的问题，如果我们还有一些剩余的能量，那也是由于外部整合带来的。
如果我们家庭不和睦，我们还有多少精力全心全意去处理工作呢？如果企业内部存在很多冲突和争执，我们就没有时间去巡视市场。
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所以，这个成功公式的运行方法是这样的：当你有了互重互信时，就尽量减少内部的撕裂，把剩下的精力全部注入外部的整合上，那么成功的可能性就会更大。
如果你处于创业初期和中期阶段，构建团队组织最重要的是文化，前面讲到的互信互重，一共有四个原则：
第一，共同的事业和价值，所以你要小心谨慎地选择自己的投资者。
第二，我们要有一个多元组织结构，因为组织结构多元，企业才能多元。
比如，不要让你的副总去管理市场销售，因为销售是一个短期的事项，而市场则是一个长期愿景，如果把这两个放到一起，销售上去了，市场可能就会下来。
第三，我们要有一个协同的决策管理机制，要学会如何正确地去管理会议，如何与那些有不同想法的人共事，所以必须要有一个结构良好的决策机制，这一点一定要记住。
最后，一定要有成熟的团队，成熟就意味着这些人懂得如何去互信互重。
有了这四个元素我们就可以塑造正确的企业文化，有了文化我们就有能量来关注市场，而不是内斗。但是最重要的问题是，如何才塑造这四个元素。
三、小结
变化是无序的，但并不意味着它不可预测。变化就是生命，而任何一个系统它都会有出生、成长和死亡。任何事物，包括人、动物甚至包括汽车都有这样的生命周期。
企业和组织也是这样。所以，你到底会有什么样的问题，取决于你处于这个周期的哪个阶段。
当你能确定自己在周期当中的位置时，就可以预测未来可能出现的问题，就能提前制定应对问题的可行性方案，以此尽可能让企业和组织达到最佳状态。
互动环节
冯新1：爱迪思先生，请问您怎么看待在企业成长过程当中，从set up（创立）到IPO（首次公开募股），创始人所起的关键作用？他需要具备一个什么样的素质才有可能把这个公司从零做到伟大的公司，做成上市公司？
爱迪思：企业创始人就是企业的领导者，他如何选择领导这个企业将改变这个企业在企业生命周期当中所处的位置，他要不断地推进企业的发展。
我这里所说的发展，不是说企业的大小，而是如何能够帮助企业进入成熟期。因为很多企业家都会犯这样一个综合症——大小综合症：他们只关注企业的大小，不断并购、膨胀，但这样做最后的结果就是瘫缩。
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所以，一个良好的创始人想要建造一个大而健康的企业，就意味着他要改变自己的管理方式。唯有如此，才可能带领企业走向成熟期。
冯新2：在创业团队的成长过程当中，创始人在0到1阶段可能发挥一个非常重要的作用，但进入成长期、扩张期时，就不可避免地需要职业经理人的介入。这样一来，创始人和职业经理人之间不可避免就会发生冲突。
您怎么看待创始人和职业经理人之间发生的冲突，怎么解决这个冲突？
爱迪思：我认为，创始人和职业管理人的关系就像油和水一样，两者完全不同。
有一个非常典型的错误，就是企业创始人一旦意识到企业太大自己无法管理时，就会把这个企业的钥匙交给职业经理人，并且告诉对方“我们需要你来处理这么多的细节。”
这样做其实是不对的，为什么呢？因为在创业初期，整个企业都是围绕着企业创始人量身定制的，而这个创始人是做决定的人，在这个时期企业并没有太多的结构和流程，也没有什么原则，一切都是混乱的。
在这种情况下，职业经理人就会迷失方向，创始人就会不开心，因为他认为职业经理人所做的工作并不是他所期望的：你只会管那些细节，却没有带来足够的客户。
但事实上，职业经理人所做的给企业带来秩序、结构和规则的所有工作，创始人根本不关心。于是，冲突产生了。
那么如何解决这个问题呢？
要为企业做好这样的转型做好准备，让管理层和创建者齐聚一堂，共同讨论我们的价值和我们的任务到底是什么。
在过去，这样的价值和任务其实是关于创建者本人的，所有的企业的条条框框都是属于创始人的，而现在它要从我变成我们，变成我们的价值和我们的任务。
也就是说，当我们有着共同的价值、视野和组织结构的时候，说明时机成熟，可以引进职业经理人了。
冯新3：在整个企业成长周期过程当中，总有一天企业的成长会超越创始人的成长，每个创业企业的成长背后，本质上都是由创始人成长推动的，但当创始人成长跟不上企业成长时，如何安排创始人的角色？
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爱迪思：我们不能够把一个成年人当做一个婴儿来看待，如果创始人成长跟不上企业成长，创始人就要改变自己的行事风格。否则，是时候改变创始人了——换一个创始人。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
中国人民大学出版社成立于1955年，是新中国成立后成立的第一家大学出版社，秉承“出教材学术精品，育人文社科英才”的出版理念，现在已发展为中国最重要的高校教材和学术著作出版基地之一。
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