来，想象一下。
你今年40岁，创业成功、名利双收，早已实现了财富自由，打开微信，你和雷军、李学凌、蔡崇信是亲密好友，朋友圈都是当下商业报道里的头条人物。
你会怎么做？大部分人的答案可能都是：回家躺着。
不然呢，钱和体面都已经挣够了，对普通人来说，这时大概有1000个理由开始享受人生。
可有人偏偏选择继续折腾。
一个叫何小鹏的男人决定 All in。
他选择了去做一件不一定讨好，但一定费力的事——做汽车。
让我们把时间倒退回2004年。
那一年，何小鹏创立UC浏览器，10年后，UC以40亿美元的价格被阿里收购，何小鹏本人也出任阿里移动事业群总裁，以个人投资者的身份投资了小鹏汽车。
彼时，新造车势力正在崛起，资本和市场都在期待谁能打响第一枪。
2017年2月16日，何小鹏抱着刚出生的孩子，手机突然响了，20分钟后，他下定了最后决心，以创业者的身份，正式投入到造车这项“又苦又难”的事业里。
劝他再创业的电话，小鹏接到过不少。
可偏偏这一通拨动了他的心弦，成了他下海造车的契机。
这通电话，正是GGV管理合伙人符绩勋打给他的。
今晚，小鹏汽车正式发布了他们的第一款智能汽车G3，其中最便宜的悦享版的定价为13.58万。
作为小鹏汽车的股东，GGV asks GGV 采访到了“坏人”符绩勋和“疯子”何小鹏，试图还原这个故事。

2007还是08年我们在看UC浏览器，最先是雷军介绍了我们和俞永福认识，后来认识了小鹏。
阿里并购UC之后，小鹏联络到GGV，说在做一个跟车有关的项目，邀请我们去广州的基地试驾。
那个基地在大学城，条件非常艰苦，连空调都没有。
当时公司只有30个人不到，我们租了一个废弃商场对面的、紧挨着村庄的地方，改造成小型车间和办工场地，拿着一台现成的车换成我们的电池、电机给绩勋他们展示，来测试我们三电的能力。
当时我和Jenny考虑到小鹏毕竟不是全职，他当时还在阿里，只是孵化了这样一个项目。
直到2016年初，电动车逐步形成一个比较大的趋势，在这波新造车势力中，我觉得小鹏最有机会的，所以我就开始进行下一步：努力忽悠他出来创业。
如何忽悠一个人下海创业？
首先你要舍得花时间，我前后大概花了一年的时间去跟他聊，先聊他当时在阿里干得怎么样。
我当时比较笃定的是，公司被并入之后前面一到两年属于融合期，差不多在那个时间节点，小鹏应该会对自己下一步开始考虑：我下一步干嘛，我是不是要一直留在阿里体系？
然后你要分析这个人的需求，小鹏十多年以前开始做UC，一直到2014年并购，创业有将近九年的时间。
这么长的时间里，一个创业者已经习惯了创业的氛围，然后到大公司里去，突然多了很多规章、制度。虽然阿里是一个内部创新能力非常强的公司，但毕竟它太“大”了，所以长期以往小鹏应该会不习惯。
其次你还要注意他的年龄，我一直觉得，40岁是创业的黄金年龄，雷军创建小米时也差不多40岁。
小鹏当时还不到40岁，正站在人生的制高点上，充满活力和激情，这样的一个人突然间退休是不现实的，你让他退休之后干嘛呢？
我也明白这个“游说”有难度，因为“再创业”是压力很大的一件事。
如果你从0开始创业，你什么都没有，失无所失，但小鹏不同，他什么都有了，取舍之间的机会成本变得很高。
任何商业包括并购，都有大量人性因素在里面，作为投资人，我会用自己的经验去揣摩和判断，你需要了解到每个人要的是什么，你才能做成一件事。
在小鹏的那个时间节点上，我不敢说我完全知道他要什么，但我知道他不要什么——他不要停留在现状上。
绩勋不是第一个给我打电话的人，之前也有各种各样的人来劝我，但我一直没有松口，有几个考虑吧。
第一，造车太难了，硬件是和互联网完全不一样的领域。我当时觉得互联网做硬件根本不靠谱。我作为投资人投过一些硬件公司，自己也在阿里孵化过一些小硬件项目，都没成功，何况大硬件呢？
第二，我当时不太想二次创业。如果第一次创业失败的人来做二次创业，我觉得比较容易下定决心，但是如果有一次创业算是成功的话，那挑战很大，因为你已经充分知道创业有多苦了。
我当时回过头去想，就觉得创业太苦了、太恐怖了。而且在过程中，别人根本不知道你的痛苦和焦虑，你可能内心已经崩塌了，表面上你还要很镇静地微笑。
投资人跟创业者聊之前，脑海中大致会给他一个人物画像，先找好这个创业者身上“应该”具备哪些要素，这个事儿才会成。
要达成造车新势力，第一当然是综合能力要比较强，但做产品的能力应该更重要，因为做车比手机更难；
第二我觉得这个人应该是一个连续创业者，而且还不是一般的连续创业者，他必须要具有一定的“光环”——他曾经成功过。
只有他曾经成功过，他才能够吸引人才，厉害的人才愿意追随他；第三点，我没跟别人说过，我觉得需要有一定的家底。
为什么？
因为做车是一个特别烧钱的事情，要比手机更烧钱，他对资本的需求特别大。
可是资本怎么相信你？怎么让资本跟着你走，跟着你玩？你东西都没出来我就要相信你？就要把钱给你？我凭什么？
至少不止是凭你的能力，还要凭你自己也花钱了。这个我觉得还是挺关键的。
小鹏是有家底的，他自己愿意放好几亿美金进来，所以我更愿意跟他一起拼一起赌，我相信别人也是这样，逐步形成联动效应。
基于这些原因，如果造车新势力要成功，我相信小鹏的成功概率会比较高，所以我花了一年的时间给他打电话、发微信劝他下海。
那是2017年2月16日，我儿子刚出生，我正抱着他。
突然接到了这个“坏人”打来的电话，我本来想礼貌性地挂掉，结果绩勋说“智能出行一定是未来的方向，你再不投入进来就来不及了！”，我看着怀里的儿子，就觉得想给他再留下一点故事讲。
我现在可以给我女儿讲《爸爸创UC》的故事，儿子出生后，我想讲一个全新的《爸爸造汽车》的故事。
我其实也不知道他儿子刚出生，我也是闲着没事，就想说那再给他打个电话继续游说他。后来我看朋友圈才知道，我这个电话正好撞上这件喜事。
我相信他做这个决定是一个反反复复的过程，他在想做、不想做、想做、不想做之间不断徘徊。但那个瞬间算是一个“做决定”的契机。

跨界，从互联网转去做硬件，会面临很多新的挑战。
首先从观念上来说，从前我做UC，公司里有一个叫“极致”的文化，在小鹏汽车的时候我把这个文化改了，在内部的产品体系里改成了“平衡”，文化体系上我改成了“尊重”。
为什么我们在互联网可以谈“极致”？
因为当时我们做一件事情，是不需要影响到其他人或者其他企业的，原来在互联网软件从设计到研发，它没有一个生产供应链的、工艺的一致性，也没有制造、物流的过程，所以它容易快速变化，容易“迭代”。
在互联网你想做一个改变，我们十个人快速试错，费用基本上都是人工费用、研发费用。
但现在我们做一件事，牵一发动全身，比如我想把一个把手改掉，这个把手改掉可能重新开一次模，要再砸五百万，要再花九个月。
这个把手的供应商为了改掉你这个把手，可能要涉及到他的下游的供应商，以及涉及到上游的设计团队，以及涉及到工厂的制造团队，所有的工艺都要重新调整。
你的试错成本变得很大，随便做一个项目，五个亿就得下去，24个月到30个月的时间就要花。
这非常痛苦，因为在你不了解的情况下，你会不太敢去尝试，而更多考虑地如何平衡。
几个月前，广州下了一场暴雨，晚上雨已经停了，10分钟之内，整个片区方圆十平方公里，我们的工厂淹了一米二深的水。
所有人都跑到二楼去了，因为楼下是一楼有工厂，有厂房，有车间，有380伏的工业用电，电都关不了。
这个不像我们平常把电闸一关就可以了，它不是民用电。如何避免更多损失，如何做未来的预案……非常多的事情跟以前都不一样。
我们之前投的很多互联网公司是不用关注天气的，但现在，一旦天气预报说要下暴雨，我们就要开始紧急动员。
跨界，最难的在取舍，而取舍，正式一个把你自己完全清零、重启的过程。
现在创业越来越难了，最早的时候，你只要有一定的创新能力，或者快速模仿、快速本地化的能力，你也许就能成。
但今天互联网的能力大家都有了，如果你想跨界，你就必须学会挑战自己，跨界会牵扯到一些新老模式的变迁，或者新老行业的碰撞，有些东西值得借鉴，有些东西必须放弃，这种取舍很难，你不能够用你自己的那一套思维来完全挑战一个传统的行业。
你原来对一些事情、对行业的理解，有可能会完全否定、完全颠覆，然后重新再设定。
所以怎么去学习，怎么去探索一个新的领域的能力就很重要，我们现在说的产业互联网就碰到很多这方面的问题。
不管是从互联网+医疗或者是AI+医疗，或者是AI+教育，面临的问题都一样——
你可能是一个很懂AI的人，但你真的做好准备去理解“教育”了吗？
换句话说，跨界必须要善于认错，要不然就无法成熟。
我们每个人经常用有限的信息、正确的逻辑推导出错误的结论，特别在跨界上，当你输入不够的时候，你就会用原来的逻辑方式，至少看起来正确的逻辑方式，得出错误的结论。
想跨界的创业者要在思维上要快速迭代，在行为上根据整个节拍来进行迭代。
去年1月份，我们的第一款车下线，这是一个测试的车，很简陋。
我当时不在现场，后来听工作人员说，旁边有两排人都哭了，一排人是汽车人，哭了，热泪盈眶地说，我的车终于能够开了，虽然开得吭吭哧哧的，但是终于能开了，他们是高兴地、激动地哭。
另外一边是外来的互联网同事，他们也哭了，被丑哭了，他们说这车怎么这么挫。
因为他们没有经历过一个做车的过程，那个时候的车当然很差，连油漆都没有，就一个白车身。
互联网人没有经历这个过程，就会导致双方对一个事物理解完全不一样。所以形成巨大的摩擦。
比如说互联网的同学一进来就说，诶？我看宝马的这个地方是这样做的，你为什么不能呢？你是没有能力吗？你是没有研发吗？这个不是很简单的学一下就可以了吗？
这个话看起来很轻松，因为从软件角度来看学习是很容易的，但从硬件角度来看，从设计、研发，从版权、工艺制造到一致性到成本，这都是非常复杂的过程，而且你缺了一个件，你可能需要几十个工艺的硬件来匹配它，不是你一个人说改就改，说迭代就迭代了。
针对这些矛盾，我们也在摸索解决办法。
比如我们有一个总结叫“关节理论”——
每个人上手臂到下手臂中间是一个关节，当我的上手臂是设计研发，下手臂是生产制造的时候，为了让上下手臂能更好地联动、沟通，我们在生产制造领域的管理者中就设置了相当部分的管理者是讲不了中文的人，或严格来说，是跟两边都做不了朋友的人。    
我们现在请了很多日本、韩国人，我们希望他们融合，既承接设计跟研发，同时又能够管理工厂的品质跟一致性。
日本跟韩国的专家更苛刻、更严谨，然后他两边都听，但两边他都不会跟我们成为那种可以喝酒拍胸脯说让步的人。这个时候他们就起到了一个重要的关节价值。
另外，我们现在要求汽车管理人员跟互联网管理人员必须坐在一起，或者附近，如果你不够了解的话，你就每一天，每一个月有30天一起上班，把各自的不同变成相互的认同，不停地打，不停地喝酒，不停地讨论，不停地探索。
小鹏是有这个能力去容纳各种各样、千奇百怪的人才的，因为他非常有胸怀。
UC最早创立人是他跟梁捷，永福是后加入的。
但永福加入以后，小鹏能够肯定永福带来的价值和领导力，最后决定让永福做CEO，小鹏自己去做产品，做后面的运营。
我相信大部分的中国创业者都很难做到这一点——毕竟，谁愿意把自己创立的公司交给别人去当CEO啊。
胸怀很重要。
很多人会说：小鹏不是做车的，小鹏不懂车，不是行业里的人。
但我觉得，他有这个能力去承载各种各样的人才，去融合各种各样的人才，这就够了，这是创业者很重要的品质。 
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四年了，今天才发布第一款车。“慢就是快”，是他的创业格言。
“快”有多重要呢？
何小鹏当然知道，当他接到绩勋电话时，他决定及时入场，毕竟人生有限，再不折腾，“人就会像南方回南天里潮湿的电器一样坏掉”；
但是，何小鹏也知道“慢”有多可贵，因为他懂得敬畏， “我希望拿到钥匙的那一刻，大家觉得所有的等待都是值得的”。
在采访的最后，何小鹏对GGV asks GGV说：
创业者都要冲在第一线，才能够闻到硝烟的味道，才能够快速去调整。
我们需要在第一线做平衡，而不是坐在安全地带去指挥。
这才是在“快”与“慢”之间，找到了真正的节奏，与平衡。
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