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内容来源：本文为中信出版集团出版书籍《领导力要素》读书笔记。笔记侠作为合作方，经授权发布。
约翰·P.科特（John P.Kotter） 哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（MichaelE.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。
封面设计 | 子墨   责编| 嘉琪
第  3898  篇深度好文：5693 字 | 9 分钟阅读
读书笔记·精华笔记•领导力
本文优质度：★★★★★+口感：清爽
笔记君说：
企业的发展壮大，本身就是领导力增强的历程，而企业的衰败也必然是领导力减弱的结果。企业的竞争表面上看是资源、市场和人才的竞争，实质上是领导力的竞争。
实际上，人人都具有领导力，企业最重要的是如何激活领导力。领导力并不仅仅停留在领导层，即使是处于相对低层级，负责管理、业务和技术开发的员工们也时常需要在各自的领域扮演引领角色。
接下来，和笔记君一起走进今天的文章看看吧。（文末留言处留下你读罢此文的感受，有惊喜哦）
以下，尽情享用~
一、当今的商业领导力
汽车、航空、保险、医疗……通过对各行业的细致探究，我们从本质上发现了近乎一致的新格局：历经20 多年相对稳定的“竞争”环境，商业竞争强度已“渐入佳境”，呈现白热化状态。
在不久的未来，我们将继续见证一个与过去有着本质区别的世界商业格局。
这将是一个结构日益复杂的企业互相进行高竞争强度对抗的世界，一个信奉官僚作风管理者们逐渐变得危险和无力的世界，一个连最优秀职业管理者们都会效率低下的世界，除非他们拥有领导力。
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总的来说，这将是一个领导力要素对于企业繁荣甚至生存愈加重要的世界。
在这种潮流的驱使下，几乎所有地方的企业都不得不反思与商业经营有关的传统策略、政策和具体举措。
因此，成千上万的高层管理者们背负着更加艰巨的使命无畏前行：开发新产品、寻找新营销渠道、尝试新营销手段、研究新制造工艺、思索新融资策略等。
毫不夸张地讲，为成就这些全新想法，数百万人正在被迫切召唤。大部分高层管理者在相对稳定的20 世纪50 年代、60 年代和70 年代所不必掌握的技能和方法，在当今变得很重要，因为他们必须在不确定的环境（由激烈的商业竞争所导致的）下正确行事，而后让其他人（通常数量巨大）接受某种全新经营模式。
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面对新的商业格局，专业技术、行政能力和传统管理理念（特别是官僚主义的管理理念）是远远不够的，我们还需要领导力。
领导力是一个模糊的主题，关于它的看法不胜枚举。即便如此，在现代复杂组织结构的大背景下，我们对领导力做出一些基本描述还是有可能的。以下就是我们所得出的基本结论：
1.“高效领导力”是一套流程
对于复杂组织结构中的某些活动而言，“高效领导力”是一套流程。此流程有三大特点：
制定企业未来发展章程，将流程中涉及的所有团体的长远合理利益诉求考虑进去；
制定理性策略，坚定迈向既定章程；
不断激励核心团队成员，他们的一举一动对执行具体策略至关重要。
2.领导力不同于管理
尽管两者并非互不相容（的确，在当下，在越来越多的管理工作中，两者都是需要的）。管理的核心是另一套流程，通过科学系统（或多或少是这样）的手段和正式权力，完成规划、预算、组织和掌控。
3.高效领导力不同于“创业精神”，尽管它们非常类似
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成功创业者常常是（但并不一定是）非常独立、意志坚强、专精甚至认知狭隘的个体，他们并不适应复杂组织结构的需求，除非他们将自己当成真正意义上的首席执行官。
4.领导力并非只是首席执行官或高级管理层的专属领域
在复杂组织结构的几乎所有层级，领导力都能被找到并愈发被需求。否则，在竞争如此激烈、商业环境如此复杂的当下，企业发展将举步维艰。
5.领导力真面目具有差异性
在不同行业或同一企业的不同层级，领导力的真面目（无论这是否涉及雪茄和粗哑声线、歌曲喜好和粉色凯迪拉克或者比这些更加微妙的东西）是有差异的。这些差异性往往能反映出所处具体环境的某些情况（比如人的秉性、所涉及活动的性质和规模）。
从这个意义上来说，与高效领导力相关的方法或风格貌似常常能反映出它们所处的具体情况。
从我们这里所使用的领导力定义来看，这种领导力并不等同于许多备受推崇的刻板印象或简易办法，它更加复杂和微妙。考虑到当下商业环境极其复杂的本性，这并非是一个出乎所有人意料之外的结论。
我们在这里所得出的最终结论，以及之前所形成的若干认知都是非常重要的，因为这为我们下一步的分析研究（为了产生此种领导力，人们必须具备哪些个体特质）明确了方向。
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接下来的这一步是必不可少的，因为要理解第一章所描述的大背景转变背后的含义，我们不仅要知晓高效领导力在当下意味着什么，还要了解必须具备哪些特质才能获得这种领导力。
二、领导力的缺失时刻
领导者的高效领导力特质包括：令人印象深刻的业绩记录和良好的声誉、与所在行业或所在企业或两者的众多相关人士建立牢固且富有合作精神的工作关系、人际交往能力和正直诚实的秉性、充沛的精力和对成功的渴望……此外，团队规模的扩大对领导力提出了更高要求。
但是在当下，要找到有关缺乏商业领导力的抱怨之辞绝非难事。然而，真正困难的莫过于评估这些抱怨之辞的准确性、普遍性或者所涉及的因果关系理论。
更确切地说，我们试图从以下四个维度判断究竟有多少缺乏商业领导力的企业存在：
第一，企业管理水平薄弱，因为它们从一开始就无法吸引和留住具有领导力潜质的高效人才；而那些确实被吸引和留住的员工，企业又无法发挥其全部的潜能，做到“人尽其才，物尽其用”；未能激励（或不允许）员工释放提供领导力的内驱力。
第二，企业无法吸引、培养、留住和激励具有高效领导力潜质的人才，这源自诸多不恰当的具体做法：校园招聘的方式方法、以提升经验和眼界为初衷的跨部门和跨职能轮岗的罕见性、缺少来自上司的指导和支持等。
第三，大部分不恰当的具体做法都是由两股深埋于企业内部的强大力量（短期经济效益的压力和狭隘的权术博弈）所导致的。通过直接塑造管理行为和间接影响文化、组织结构和体制机制，这两股力量影响着诸多具体做法。
第四，总体上看，这个综合征是一个较新的现象，是商业环境大转变所形成的产物。正是由于商业环境的转变，企业对于领导力的需求与日俱增。与此同时，企业在适应新商业环境上的无力感也逐步凸显。
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管理水平的薄弱涉及一个可识别的综合征，这个综合征被两股强大的传统力量所支配，尽管他们的动机是好的，但传统的企业运转模式依旧根深蒂固地存在着。这是由两股强大力量以直接和间接的方式共同形成的：
第一，短期业务压力。
比如，某位处于关键职务的员工辞职了，这个职务对于季度目标的完成至关重要。然而，由于缺乏人才梯队建设，找不到合适的后备人才。于是，只能从企业的其他部门抽调尽可能符合条件的候选人。
由于企业并没有为关键岗位可能出现的离职情况做好人才储备工作，所以接任者通常是在毫无准备的情况被硬“推”上关键岗位的。
第二，狭隘的权术博弈。
比如，某个部门有职位空缺。对于其他部门的员工来说，这是极好的发展机遇。然而，这些职位却一直处于空缺状态。
可能是其他部门的上司不愿意将自己的得力干将放走；也可能是职位空缺的部门不愿意将这些空缺职位提供给外来人员。又或许是因为空缺的职位已经许诺给内部人员，或者担心外来人员无法得到其他人的接纳。
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可以说在当下，一个拥有足量高效领导力的管理团队并非随处可见的状况——换句话说，能够成功适应商业环境变化的企业少之又少。
虽然这是一个令人不快的结论，但它与之前我们的分析结果完全吻合，与过去几年诸多企业糟糕的业绩表现也是完全吻合的。
在当下这样一个形势愈发多变、竞争愈发激烈的商业环境下，我们不惜一切代价，穷尽一切手段找寻强劲的领导力。
我个人认为，我们企业在找寻和培养具有领导力潜质的人才方面比大多数企业做得好。然而，倘若我们想让企业继续辉煌下去，我们需要做得更好。
坦白地说，从某种意义上看，在领导力方面，要维系现状越来越困难。这是一件非常艰难但却至关重要的事情。
三、在管理阶层构建领导力才能
提到“领导力”，大多数人会联想到甘地（Gandhi）、丘吉尔（Churchill）或亚科卡。这样一来，他们所信奉的观念只与少数人息息相关。
如此这般，年轻管理人员将不再尝试培养自己的领导力潜质，因为，他/她意识到，他/她终究只是一个凡人，并非天生的领导者。
这样一来，他们的上司也不会在该潜质的培养方面有所作为（上司会辩解道，这个年轻人终究不是亚科卡）。如此这般，在招聘时，这些上司也不会将“领导力”考虑进去（他们认为，找寻和打造新一代领导者是首席执行官一个人的工作）。这些理念和行为所形成的总体效应是非常巨大的。
在当今时代，领导力观念平民化和普及化是非常重要的。是否认可这一观念，其聚集效应是有差异性的：
一面是反应迟缓和令人窒息的官僚组织，另一面是生机勃勃且具有适应能力的高效组织。
从个人层面上看，这种观念的形成发展有时是非常微妙且不易察觉的。这种情况尤其真实，倘若这一观念是通过“拿来主义”获得的（视角并非出自原创）；倘若被领导的人数是少量的。在当下，这种情况是常有的。
毋庸置疑，倘若我们能让更多人以平民化和普及化的方式看待领导力，而不是为其蒙上传奇和神秘的面纱，这将是大有裨益的。
只有树立正确的领导力观念，我们才能推动一场针对具体做法的重新评估，而这些具体做法对于企业中大量员工的职场轨迹具有塑造作用。
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只有坚持正确的领导力观念，我们才能对企业管理人员形成倒逼之势，“迫使”他们在几乎所有招聘决定中，为领导力潜质的考量保留一席之地（紧接着，这或许还能带来其他红利：倒逼越来越多的企业以更加积极的态度追求女性员工、来自少数族群的员工和外籍员工，以便拓展企业的劳动力市场）。
为什么越来越多的企业无法迅速且成功地适应当下的商业环境转变？原因或许是多方面的。在某些情况下，我们可以将问题部分归结于缺乏对这些商业环境转变或者转变背后所蕴含深远意义的清晰认识。
我发现，在当下，尽管大多数人都意识到竞争强度的变化，但“这一变化对管理职务（领导力问题）意味着什么”，很少有人对此引起足够重视。而且，更棘手的问题莫过于企业转变本身的困难性。
克服短期经济效益压力和狭隘的权术博弈是艰难的。营造足以长期抗衡上述两股力量的企业文化或许更加艰难。维系企业曾经成功营造的良好文化氛围看上去是一个真实存在的挑战。
在当下，是否有任何企业在吸引、培养、留住和激励领导力才能方面拥有无与伦比的表现犹未可知。
尽管如此，在这一方面，某些企业确实在一定程度上取得了相对出众的成效。有大量证据——行政管理人员调查问卷、为撰写本书所进行的采访、《财富》杂志的企业声誉调查（Fortune Reputation Study）等等——能够支持这一结论。
倘若我们想在企业领导力的诸多方面取得长足进步，我们究竟需要什么？就像你所看见的，我不认为有关领导力的问题存在任何简单定论。
即使是最巧妙的手段和技巧（尽管它们在某些情况下肯定是需要的）也不足以改变企业文化。
为了彻底改变企业文化，我们还需要某些更贴近本质的东西。就像视角能够助推领导者规避传统管理者和官僚主义作风一样，强大的理想信念能够扭转不利局面，使不合理计划、不恰当具体手段或天真想法无处遁形。
全新的理想信念是我们所需要的——更准确地说，对于某些基本问题所持的全新思维模式是我们所需要的。
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在培养人才方面，具有更强大管理能力的企业通常将稀缺培训资源聚集在最具领导力潜质的员工身上。
通过诸多非常恰当的流程（绩效考核流程、接任者规划流程）和计划（专用于甄别具有领导力潜质的员工），他们甄别出具有领导力潜质的员工。
他们为年轻员工提供更多机会，使他们在更高级别管理层崭露头角；并将更多擅于“慧眼识珠”的管理者放在更高级别管理层中。采用非常恰当的方式厘清高潜质年轻员工的培养需求，做到培训资源投放“有的放矢”。
为了满足这些培训需求，它们配套采用诸多具体做法，包括以“培养”为初衷，将责任填充到高潜质人才目前的工作中、为培养高潜质人才设置的专门岗位、利用内部和外部培训机会、跨职能与跨部门相结合的平级轮岗制度、传帮带和辅导员工、在培养过程中给予员工中肯反馈以及悉心指导他们如何规划自己的职业成长轨迹。
在留住和激励这些员工方面，具有更强大管理能力的企业通常在薪资、晋升机会、人才培养机会和培训机会方面采用了诸多非常恰当的具体做法。
与此同时，它们为这些员工及时提供职位空缺信息，并与其在职业规划讨论中进行更坦诚、更有效的交谈。除此之外，它们还为这些员工提供更好的工作环境。
“领导变革之父”、哈佛商学院终身教授
约翰·P.科特管理学经典
陈春花、郑毓煌、胡月星作序力荐
换句话说，要想打造一支领导力才能高于平均水准的管理团队，仅仅依靠某个计划或某些具体做法是不行的。专精于好的接任者规划、卓越的校园招聘流程或者优越的经济激励貌似是远远不够的。
那些拥有高于平均管理水平的企业貌似在其招聘、培养和留住高潜质人才的诸多方面都做得非常恰当。
当下商业环境从某种意义上使领导力民主化，它不再是某些人的专利，而成为与许多人息息相关的常态化工具。
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领导者是否为应对领导力挑战做好准备，这取决于组织结构的核心具体做法，而不是居于次要地位的“人事计划”。
通过不遗余力地确立具体做法和计划构建强大的管理团队，并最终为业务运转提供高效领导力，能够做到这一点便拥有了当下最强大的竞争优势来源。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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