军工企业，如何迎接民品市场的血雨腥风？（上）

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一、国有企业转型可能面临的陷阱

任何企业的转型都会遇到相当程度的风险。转型失败而破产、被出售的企业不在少数。

二、国有军工企业转型的特殊陷阱

作为国有军工企业，转型工作有自己的特殊性，这为国有军工企业带来了相对稳定的合同和营业收入，但同样带来了风险。

三、形成陷阱的内因与外因分析

具体问题需要具体分析。

四、国有军工企业转型的建议对策

通过现象和原因的分析，我们可以针对上述陷阱，给出相应的对策。

由于篇幅所限，本文分上下两篇，连续两天推出，敬请关注。

2017年底，大批央企集中完成了改制工作，其中也包括两大航天集团。2018年，改制工作必然会向下延伸，各级研究院、研究所、工厂、子公司都将寻找适合自己的转型之路。

我们曾经在社论中指出，改制将为两大航天集团带来明晰产权归属、理顺治理体制的良好机会，将使两航天成为商业市场的重量级选手。然而从事过商业经营的人们都知道，这件事情绝不简单，仅仅把名字改成“有限公司”，远不能让自己具备真正的商业竞争力。商业市场上存在的各种陷阱，曾经的全民所有制企业都要一个个去摸索和规避，甚至无法避免反复“体验”某些坎坷。

即便如此，作为一直关注产业发展的有责任的媒体，我们还是希望两航天乃至各大军工集团公司及其下属企业能够在迈向真正的商业市场之前，多认识一些潜在的风险、少走一些弯路、少摔一些跟头，早一些成为具有全球竞争力的产业巨头。因此，下面给出的信息和建议，或许是有价值的。

国有企业转型

可能面临的陷阱

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任何企业的转型都会遇到相当程度的风险。事实上，转型本身就是一件具有极高风险的工作。转型失败而破产、被出售的企业不在少数。企业在转型中可能会犯的错误类型很多，针对国有企业转型，我们从历史教训中总结出了这样一些风险类型。

1、贸然实施多元化经营

多元化经营是知名品牌和大型企业集团的通行做法。消费者听说过的知名企业，90%以上在搞多元化经营。

在上世纪80年代的军转民活动期间，相当多国营企业就开展了多元化经营的尝试，包括介入消费品、机械零部件制造和餐饮、零售等服务行业。实际上，国营企业的多数多元化经营都未能成功。即使在完全的市场经济环境中，企业多元化经营成功或失败的几率基本上各占50%。

多元化经营有利有弊利在于扩大利润获取能力，分散主营业务风险，探索和获取进一步发展的空间。弊端或者说风险在于，每上一个项目，都需要投入一定的人才和资金，然而任何一个企业都不可能四面出击。贸然多元化经营容易导致主业不清晰、发展战略不明确、影响核心竞争力，甚至拖垮一个企业。

联想、澳柯玛、春兰、实达电脑等企业都曾经实施多元化经营并惨遭败绩。具体的失败原因林林总总，结果却都对企业造成了沉重打击。

2、“柠檬市场”效应

“柠檬市场”是GeorgeAkerlof引入信息经济学研究中的专业概念，主要用来解释市场环境下，当产品的出售者对产品质量比购买者掌握更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品,导致市场上的产品质量持续下降的情形。

在这里提及“柠檬市场”，是因为包括军工企业在内的国有企业进入消费市场的案例越来越多。部分消费市场看上去规模庞大、增长空间巨大、门槛低、垄断程度低，是企业转型的良好突破口。但这样的市场中同样有着相当多的民营和外资竞争者，存在着过度竞争的风险。

过度竞争会导致利润很低或陷于亏损状态。然而已经投身其中的企业却不能顺利从该产业退出。其中的原因是，在企业链条中并联的节点多，也就是同时从事某个环节的企业高度集中,而且由于相关企业处于高度的专业化分工状态,其固定资产的专用性程度较高。企业也很难用同一套设备生产其他产品，也很难将设备出售。为了继续经营，企业很可能只能被迫选择降低质量来控制成本，导致产品质量不断退化。这种状态还会破坏企业之间正常的信任和承诺关系，恶化商业环境,造成恶性循环,最终导致整个产业链条的的毁灭。

中关村各大电子卖场在经营的后期，就清晰地呈现出了“柠檬市场”的特征，产品质量、价格合理性、服务水平和售后服务每况愈下。最终导致了几大卖场先后停业。

3、资金链断裂

国有企业在转型前，在政策和行政地位的支撑下，一般不容易遇到资金链断裂的问题。即使遇到资金短缺，也比较容易获取银行和政府的直接支持。但是在商业模式下，企业必须高度重视资金链的可持续问题。

改制后的国有企业下属单位中，有相当部分应当归类为中小企业。这类企业资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就可能造成财务状况不稳定，甚至资金链断裂。一旦银行抽贷，很可能会断送企业的前途。因此，企业无论是发起多元化扩张还是上下游延伸，都要建立在对现金流影响较小的前提下。

国有军工企业转型

的特殊陷阱

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作为国有军工企业，转型工作有自己的特殊性。转型之后的军工企业依然承担着国家安全和军事装备研制的重要职责。虽然这为国有军工企业带来了相对稳定的合同和营业收入，但同样带来了风险。

1、无法建立真正意义上的母子公司体制

到目前为止，军工集团下属的多数机构并没有和母公司之间清晰地界定投资者和经营者之间的关系问题，双方的责、权、利不明确。母公司对下属机构的行政管理色彩依然浓厚。行政化的管理模式使得上级单位对下级单位有强大的影响力和直接控制力，也会导致下级单位难以贯彻商业企业的核心理念——自负盈亏意识。

在转型过程中，如果军工集团、下属大型子公司不能摆脱这种传统管理模式，不能有效实现商业化投资者和控股者的自我定位，那么转型就失去了意义，下属单位也无法按照商业化模式来寻找自身的定位。

2、市场化战略不足

军工企业长期从事武器装备型号研制工作，产品研发战略的制定有两大依托：军队装备建设要求、国外相关先进装备技术指标。这两大依托都是较为清晰和明确的。因此在传统上，军工企业产品研发战略的制定，要比商业企业制定产品和服务战略更加简单和明确。转型之后，军工企业在武器装备研制方面，面临着民营企业竞争、概念理念创新的压力，传统的发展战略制定模式显然难以跟上市场步伐。

战略不足必然引发对某些关键领域的投入不足。一般来说，军工企业的各类资源投入会优先保证技术研发，特别是有明确应用前景的重大关键技术会得到强力支持。但对于市场培育、创新研究，特别是对于颠覆用户行为模式的创新，很可能受到战略不足的影响，而导致投入不足。这必然会影响企业的长期可持续发展，甚至在某些关键领域和关键节点上面临被新概念、新模式、新技术颠覆的风险。

战略不足同样会导致对新兴领域缺乏信心，“打的赢就打，打不赢就走”，缺乏置之死地而后生的态度，容易失去宝贵的战略机遇和潜在市场。

3、“失败不起，没有退路”的自我催眠

这是航天系统在执行国家任务时经常谈及的一个理念。这个理念在航天质量建设和组织文化建设中发挥了重要的作用，使航天成为当今国内各个领域中质量控制机制、质量管理体系最完善、最有效的行业之一。但是这种理念仅仅适用于航天的技术研发和产品制造，不应当沿用到商业上。事实上，从来没有任何一个企业能够做到市场决策百战百胜。

如果在商业活动上依然沿用“失败不起，没有退路”的理念，必然带来两种形式的风险：企业管理者逡巡守旧、无意开拓；或则，企业管理者不顾后果，铤而走险。这两种风险都可能导致企业前途的断送，区别仅仅在于是慢性死亡还是急性死亡而已。

形成陷阱的内因

与外因分析

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形成以上所述转型陷阱的原因可以分为外因和内因，内因在其中的作用更为显著。

1、外因

（1）不合理的业绩压力

无论转型前还是转型后。国有企业及其管理者都面临着经营业绩的压力。按照过去一段时间的模式，国有企业的固定资产、产值和利润每年都必须有一定幅度的增长。但在一个商业化的环境中，受经济周期的影响，企业不可能确保每年都取得增长，部分年份，企业的经济指标可能出现下滑。国有资产管理部门及其派驻企业的管理者如果不能够根据经济形势的变化调整对经济指标的要求，给出太高、太紧迫的业绩成长要求，可能会导致一系列决策上的错误，迫使企业采取急功近利的运行方式，带来潜在风险。

（2）国内外经济活动进入疲软周期

实际上，全球经济早在几年前就已经告别了高速增长期，相当多国家的经济正在下滑。中国经济虽然属于较好的情况，保持着6.5%左右的年增长率，但总体形势依然较为严峻。特别是对国有军工企业来说，军方订货很难大幅度增长，民品市场并未真正打开。这样严峻的局面一方面显示出转型的必要性，但有关企业必然面临极大的困难。无论是决策失误还是实施偏差，都会给企业带来重大损失。

（3）国有军工企业在海外市场受到政治歧视

由于西方国家对中国政府的政治偏见，国有军工企业在开拓海外市场方面，受到了比民营企业更加严重的政治歧视。西方国家政府往往采用直接干涉的方式，阻止国有军工企业获取海外合同，甚至设法破坏已经签署的合同。这在土耳其防空导弹竞标中表现得最为突出。即使是军工集团下属的民营企业，在竞标国外民用合同时，也会受到此类政治歧视的影响，为转型带来额外的风险。

2、内因

（1）管理者转型滞后

到目前为止，军工集团的总部及院、所、厂管理者既是企业高管，又是有行政级别的官员。多数中层干部同样有行政级别和相应的待遇在身。这与商业企业的理念是不相适应的。行政干部与企业负责人有着不同的行为模式、考核方式与流动模式，行政干部以精确完成上级指令为己任，而企业负责人的职责是主动寻找最佳方式来追求企业战略目标。

显然，军工集团转型后将继续依靠现有管理团队保持运行。那么，各级管理者能否及时做到思想认识的转型，从行政干部为转型为企业管理者思维，将是决定转型成功与否的关键性因素。

如果这方面的工作不能顺利推进，基层、甚至中层领导对复杂多变的市场竞争和开发项目风险不能摆脱畏惧心理，缺少在风险控制中获取收益的意识和能力。在项目进退等重大问题的决策上，不能正确捕捉市场需求、缺乏坚毅坚定的作风、丧失发展机遇，将是企业踏入各种陷阱的主要内因。

（2）对民品重视不够

军工企业转型后，军品的科研任务仍作为企业的主要战略方向。但是作为企业，更应当用商业化的思维来自主制定长期发展战略，以打造企业核心竞争力和谋求永续经营为目标。在这样的背景下，不应当再以军品还是民品来决定资源投入的倾斜程度，而应当根据具体产品的市场前景和核心技术价值来衡量。在企业决策中，“军”和“民”应当得到相同的重视。实际上，在一个健康的企业中，军民产品和技术是可以相互促进、协调发展的。

然而目前的现实是，相当多军工单位的民用产品被视为军品的从属物，处于严重的散、小、乱、差状态，没有形成能够支撑其生存和发展的支柱产品、明星产品，项目和资源分散。相当多民品单位的产品结构不合理、技术含量不高、附加值低，与军品技术结合不紧密，缺乏核心竞争力。同时，部分单位对于民品发展缺乏统一的战略规划和布局，缺乏优秀的民品项目经营管理人才和团队。在军转民过程中，由于上述问题不能有效解决，导致单位最终退缩回军用业务的案例并不少见，相当多军工企业把列入“重点保军单位”作为企业经营的业绩和生存之道，充分体现了对民品工作的不正确态度。

由此带来的结果是，民品的经济总量与军工单位社会地位不相称，与自身发展的需要不相称，与所拥有的人力、技术和设备资源不相称。使军工企业成为“跛足企业”，无法赚取足够的资金来完善现有技术和产品、开发新的技术和产品，逐步在竞争中落后，最终伤及军品研发能力。

除重视程度不足以外，对民品市场打法不甚了解，也是传统军工企业参与市场竞争的短板之一。军品市场与民品市场从企业营销和售前售后的角度来说，存在着微妙的差异。对军方市场的营销，往往只需要游说少数人，民品则完全不同，用户甚至存在搞不清楚自己的需求的情况……关于这一话题，在我们几年前的刊首语《浅谈军品、民品市场打法的异同》中早有论述。

（3）“做大做强”的冲动型扩张

作为国企，往往以“做大做强”为己任。特别是多数军工集团公司都选择了某个国外大型防务企业作为“对标”对象。但是具体到厂所级单位，如果企业的核心业务尚未巩固、并未在行业中居于绝对优势地位，盲目扩大生产规模或者向非核心业务扩张，会带来资金、人力资源、质量控制、渠道销售能力等多方面的匮乏，不但不能通过规模效应降低成本、提高竞争力，反而会降低有效供应能力和企业应变能力，导致已经投入的资源成为“沉没成本”。