挑战星巴克，瑞幸有戏

瑞幸咖啡挑战星巴克的方式，是解构星巴克原有的商业模型，打碎星巴克逻辑闭环。与此同时，塑造自身的价值网络。

撰文 I 郝亚洲胡慧芳

策划 I 郝亚洲

出品 I 零度工作室

（本文共计9740字，预计需19分钟读完）

巨头很容易进入到静态思维区间，这是商业自然规律，而后起的挑战者则不会。所有批评瑞幸咖啡的人都忽略了一点，瑞幸正在挑战星巴克制定的咖啡行业游戏规则。

行业霸主在意的是已有用户的体验，并用产品改良和价格缓慢上涨的策略去巩固自身的份额；挑战者在意的是潜在用户体验，通过对产品和服务体验的颠覆性设计吸引行业霸主边缘用户和潜在消费人群，利用规模效应对行业霸主进行挤压，进而实现对已有游戏规则的颠覆。

跳出舆论，将瑞幸咖啡置于创新策略的视角之下，或许可以得出一个相对乐观的结论：瑞幸有戏。

打败星巴克的不会是下一个“星巴克”

在星巴克的逻辑里，很难解释瑞幸咖啡的合理性。

在瑞幸出现之前，咖啡行业新的入局者，大多会遵循着黄金地段选址、社交空间足够的基本标准。并且，这些咖啡厅的顾客群体相对固定。

除了极少数咖啡爱好者，对于国内很多咖啡消费者而言，消费咖啡馆的初衷大于消费咖啡本身。在以星巴克为主导的行业游戏规则下，星巴克在国内几乎没有体量相当的竞争对手。

解剖星巴克的商业模型就会发现，星巴克通过高成本抢夺人流量大的黄金位置，形成密集型门店。然后，通过高客单价消化高成本，从而形成商业闭环。以上海的星巴克为例，星巴克的租金成本大概占据总成本的22%，接近四分之一。有时候，一条人流量较大的街道，会在道路两旁出现两家星巴克，这意味着星巴克已经拿走了最好的位置。与此同时，星巴克本身具备极强的先发优势，可摊薄获客成本。在这样正循环的机制下，星巴克发展了几十年。

星巴克的优势就是后来者难以弥补的劣势。只要落入这样的逻辑，就很难成长。这一点从国内开设的精品咖啡馆可以得到验证，追求更好的位置，追求更好的咖啡豆，追求更精品的咖啡。但就实际运营情况而言，主打精品咖啡的雕刻时光等咖啡馆很难再获得成长空间。

“星巴克模式”主导下的国内咖啡市场，已然是一片红海。

中欧国际工商学院管理实践教授、商业模式研究学者龚焱谈到：“过去两年，上海连锁、非连锁的咖啡馆大大小小有9000多家。处于头部位置的，从第一数到第十，除排在第一的星巴克外，后面绝大多数都是亏损的”。

几乎所有的同行，都在星巴克的游戏规则里拼命追赶星巴克。

至于星巴克的运营体系，龚焱教授认为，运营方式是可以学习并模仿的。货源、机器可以从同一个地方购入，甚至口感也可以由咖啡大师调制出来，毕竟星巴克的SKU也不过几十个。

想要挑战星巴克，需要新的游戏规则——瓦解星巴克的优势，然后创建自身优势，从一片红海中开辟出一条蓝海，只有这样，才有可能挑战甚至超越星巴克。

与普拉哈拉德共同发现“企业核心能力”的管理大师加里·哈默认为，企业在认识自身核心优势之外，在外部战略中要采取“创造性战略制定”的思路。他区分了“战略”和“规划”：战略的本质是发明和创造，也就是颠覆和革命，而战略家就是革命家。“革命的目标是将战略过程从过去的专制规定中解脱出来。”

战略的目标是挑战在位者，但结果不可预知，胜负在过程中。

瑞幸咖啡利用互联网技术改变了零售咖啡的规则，并通过补贴的方式吸引潜在咖啡消费者，培育国内咖啡市场。

瑞幸咖啡与其他品牌不同的是：即便在店里，店员也会建议消费者优先使用自己的APP账号下单。如果消费者需要店员帮助自己下单，店员也是使用消费者账号在瑞星咖啡APP上点单。而在其他的零售店里，通常会有专门的门店售卖系统。例如，星巴克便是管理层根据数据指挥“千军万马”。瑞幸咖啡则是线上、线下数据统一，方便更精准的利用数据分析用户行为，再通过用户行为产生用户画像，用来指导下一步的方向，如门店选址、品类调整、口味优化、促销策略及供应链、配送人力等方面的调度。也就是说，瑞幸咖啡的决策权在数据，而不是人。

瑞幸咖啡董事、B轮融资领投人、愉悦资本创始人刘二海在接受新浪科技采访时说，瑞幸是数据咖啡，“顾客看到的瑞幸App，进入的每一个店面，喝到的每一杯咖啡，都是基于海量数据计算的结果呈现”。

在新零售或智慧零售线上线下相结合、数据相通的大框架里，瑞幸咖啡是目前最接近这一理念的样本。对于瑞幸这一逻辑可行性的最好证明，便是星巴克做起了外卖。外卖咖啡绝不单是增加营业额的一种方式，也不仅是为了让人们便利的喝到咖啡，其背后的逻辑是：人们获取咖啡的方式在转变。过去，人们通过咖啡店、便利店寻找咖啡；如今，咖啡已经主动找上门。

“咖啡找人”，这也是瑞幸的门店装修风格、选址与星巴克大相径庭的原因。因此，瑞幸最终挑战的是 “高流量成本+高售价”星巴克式的商业模型。

游戏还在进行中。

创造新的经验曲线

在星巴克出现之前，咖啡市场主要由雀巢咖啡等速溶咖啡主导。星巴克最初的形态是以售卖咖啡豆为主，直到舒尔茨被意式浓缩咖啡所吸引，几经周转，星巴克才从售卖咖啡豆向售卖热腾腾的极品咖啡转变。在《星巴克，咖啡王国传奇》这本书中，舒尔茨提到，他费了一番力气才将“拿铁”“卡布奇诺”等意式浓缩咖啡饮料引进美国，还花了3年的构思才把浓缩咖啡与社交结合起来，转化成美国观点的咖啡馆。

在速溶咖啡主导的行业游戏规则内，咖啡是个老掉牙的商品。因此，在舒尔茨为星巴克寻找投资的时候，曾屡屡被拒。

当时，舒尔茨曾这样说服创业投资公司：“我现在要做的就是为咖啡开创新生命，时下美国人对于优质咖啡豆的兴趣愈来愈大，西雅图和旧金山买极品咖啡豆回家享用的风气已开，但是提供上班族又快、又好的外带杯咖啡，以及气氛佳兼具交谊性质的浓缩咖啡馆少之又少，星巴克只是先行进入这个市场”。

同样，当时也没人相信浓缩咖啡饮料能够跳出原本狭窄的区域，使其成为最受欢迎的饮品；更不曾料到咖啡馆能够以燎原之势，出现在全美大街小巷和办公大楼的大厅。甚至连速食店、便利商店也挂出了“浓缩咖啡”的招牌。

从这个角度来看，星巴克曾经所经历的发展过程，似乎跨越时空在瑞幸的身上重现。

国内咖啡行业同样存在痛点。瑞幸咖啡的创始人钱治亚曾在接受媒体采访时道出创办瑞幸咖啡的原因，一方面是定义为轻奢享受的星巴克咖啡相较于国内GDP水平而言，价格贵了；另一方面则是，人们喝咖啡还不够便利。

质疑，对于新生事物而言，几乎是必须经受的洗礼。

跳出咖啡本身，我们可以从饮品市场考虑瑞幸咖啡的可能性。

可口可乐的诞生，与美国国情有关。镀金时代的美国，秘方药行业的饮品占据主体。可口可乐则是以秘方药+冷饮料行业的结合体出现，曾取得一定的成功，但可口可乐在全球范围的流行源自二战时期。在马克·彭德格拉斯特所著的《可口可乐传，一部浩荡的品牌发展史诗》一书中，他提到：“二战时期，每个人都想尝一尝美国士兵的软饮料，美国兵是英雄和解放者......战后，可口可乐公司的一名官员承认，二战确实使全世界都接受了可口可乐”。此后，可口可乐普及开来，从一种饮料成为一种社会现象。

这在一定程度上表明，饮料无国界，某一饮料完全是可以扩展到全球各地的。随着国内经济规模在不断增长，中产阶级群体日益庞大，饮品的需求在逐年上升。尤其是在一二线城市，咖啡这种饮品，正在以高频次出现在人们的生活、工作中。当前，国内经济生活水平飞速提高，伴随着消费升级，国内市场环境需要且呼唤新的品牌萌芽、生长。这一点，从奶茶市场在国内的空前火爆可见一斑。喜茶、奈雪的茶、一点点等自有本土品牌正在被越来越多的人接受，且受到追捧。

从产业角度、消费需求上来看，国内已然具备咖啡本土品牌发展的土壤。

根据市场研究公司欧瑞国际提供的数据显示：美国年人均饮用363杯咖啡，英国也达到250杯。当下国内的年人均饮用量仅为3—4杯，即便是在北上广等一线城市，咖啡的年人均饮用量也不过20杯左右。相较于临近同样爱好茶、奶茶等饮料的韩国、日本而言，国内年人均咖啡消费杯量也远低于韩国的130杯与日本的90杯。

从咖啡消费量的比例构成看，国内的咖啡行业，速溶咖啡占据了绝大部分市场份额。但在全球范围内，现磨咖啡在咖啡总消费量中的占比则超过了87%。据公开数据显示，速溶咖啡在中国市场中占比持续下降，2013年这一占比曾高达98%左右，2018年降至72%。

《艾媒咨询》发布的《艾媒研报 | 2019年瑞幸咖啡(Luckin coffee)燃烧的资本，暴走的小蓝杯》研报一文中提到，中国的咖啡市场正在经历现磨咖啡逐渐普及的阶段，现磨咖啡增长潜力巨大。

中国的咖啡市场具备巨大的潜力，这几乎已成共识。

而问题在于国内的咖啡市场究竟该如何迅速引爆？瑞幸咖啡的选择是：互联网打法+低价+密集型线下门店。

位于故宫箭亭广场的瑞幸咖啡

咖啡是一种舶来品，国外具备更悠久的咖啡文化。在国外，咖啡需求远高于国内，人们对咖啡的需求更趋向于精品化、专业化。在经历了以雀巢咖啡为主的第一次咖啡浪潮、星巴克咖啡为主的第二次咖啡浪潮之后，咖啡行业正向第三次咖啡浪潮——精品咖啡迈进。

在国内，精品咖啡存在部分市场空间，但是咖啡爱好者毕竟是少数。星巴克咖啡价格已经不低，在一部分人的眼中属于奢侈品。要知道，35元一杯的拿铁对大多数中国人来说并不便宜，这个价格与纽约和伦敦的咖啡价格基本相同，但中国的人均GDP是美国的1/6。而精品咖啡的价格，每杯是星巴克价格的3倍左右。再加上饮品饮用习惯的客观原因，精品咖啡在国内的发展情况并不乐观。相较于瑞幸咖啡选择的赛道而言，其空间有限。

瑞幸在资本的帮助下，选择了最经典的市场策略——低价。而星巴克与瑞幸的路线截然相反。就在瑞幸大打补贴战的时候，星巴克选择提高客单价。

瑞幸大战星巴克，像极了亨利.福特通过对T型车降价，来应对通用汽车的涨价策略。而100多年前那次大战，被认为是企业精神对传统经济学理论发起的一波大挑战。市场是被低价拉出来的，而非先验般地站在那里等着被制造商满足。

在T型车上市的前两年里，福特面对通用汽车的涨价压力，采取了跟随涨价的策略，目的是提升利润空间。按照当时美国汽车市场的测算，所有人都认为并不存在一个低价市场。且按照传统经济学理念，市场一定存在一个稳定的价格，供需在这个点会达到静态平衡。

传奇就在这一刻诞生。1910年，亨利.特福力排众议，突然把T型车的价格下调了20%，并每年稳定下调。结果就是，在大萧条期间，福特实现了增长的奇迹。福特自己解释说，他并不会盯着成本来定价，而是盯着销量。他要做的就是制订出一个可以带来更多销量的价格。“发现成本的方法之一，就是把价格定的尽量低一些”。

这种理念后来被布鲁斯.亨德森、威廉.贝恩相继完善，并被命名为“经验曲线”（或者是“学习曲线）。意思是，随着经验的增长、产品销量的增长，单位产品的成本将以可预计的比例下降。这个比例大概是20%-30%。

久坐咖啡行业巨头宝座的星巴克，似乎早就遗忘了这个道理，面对这个似乎稳定成熟的市场，它就像100多年前的通用汽车，觉得在所谓市场供需的“合理价格”之上加价，就可以轻松获得利润。

瑞幸以挑战者的姿态出现，注定会打乱巨头的节奏。

还原到当下商战语境。瑞幸咖啡所选择的路径，不是以百分之二百的价格提供百分之二百的服务，而是用百分之五十的价格提供百分之八十的消费体验。龚焱教授将这种概念称为“消费平权”，或者，我们可以把这个概念理解为“极致性价比”。

这种打法在小米的身上似曾相识：把只有小部分人负担的起的一种产品或服务提供给更多的人。小米用这种方式推广了智能手机。毕竟一杯价格较低的咖啡，味道不算差，多数人并不会拒绝去尝试它，这从瑞幸咖啡的扩张速度、咖啡售卖数量上可以被验证。事实证明，瑞幸咖啡的获客方式、培育市场的方法确实让更多的人接触到了咖啡。

在《第一财经》发出的《开放企业API抢入B端市场，瑞幸咖啡一路狂奔的秘笈是什么？》一文中提到：“瑞幸咖啡联合创始人CMO杨飞曾经总结过瑞幸咖啡的成功秘笈，即三高，高品质的咖啡、更高的性价比和高便利性。”瑞幸咖啡亦曾在2019年的战略沟通会上回应：“首先，让用户占便宜没什么不好，我们就是要让中国用户喝到又划算又高品质的咖啡。这是一次消费平权；第二，新一代年轻商务人群也越来越理性、务实、聪明，是他们引领了今天的消费升级。如果你仍然认为消费贵的、附加值高的、一定要发朋友圈炫耀的，才是咖啡消费，那你这个观点可能已经过时了”。

解构星巴克模型，塑造新价值网络

瑞幸咖啡挑战星巴克的方式，是解构星巴克原有的商业模型，打碎星巴克逻辑闭环。与此同时，塑造自身的价值网络。

首先，体现在技术边界上。

由星巴克主导的咖啡行业技术边界，主要在于几十平米到200平米不等的咖啡厅空间；而瑞幸的边界在于“无限场景”。瑞幸咖啡的“无限场景”战略，是在2018年5月份提出的一个品牌战略，更强调在移动互联网时代满足客户各种场景的需求。

瑞幸开设了满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup），还有满足客户外送需求的外卖厨房店（Kitchen）。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡试图实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。既尽可能的保留了现有咖啡消费者的习惯——咖啡空间；又最大限度的拓展无限场景咖啡的版图。这也是瑞幸外卖店、快取店所占比例较大的原因。

在这样的商业逻辑基础上，瑞幸咖啡打碎了星巴克高成本拿线下流量的壁垒，即便瑞幸咖啡开在写字楼的角落里或者商场的2楼，依然可以保证在时间段内，完成咖啡配送。

继而，星巴克的成本结构也被瑞幸打破。

被媒体多次报道过的瑞幸咖啡银河SOHO店的案例。“银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说:“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。”那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店。”快刀何在“小蓝杯瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析”一文中这样写道。

但是，打破既有的商业模式是需要成本的。这大概就是瑞幸咖啡在成立9个月时，被爆出亏损8.57亿时，回应称“亏损符合预期”的原因。此后，瑞幸咖啡方面也曾表示，这种战略性的亏损不会停止，未来三到五年仍会继续。

其次，体现在瑞幸咖啡构建的价值网络上。

星巴克的价值网络大致可以分为上游的供应商、自身咖啡馆以及消费咖啡馆社交空间的顾客。而瑞幸咖啡在上游的供应商上，按照其公开的说法，制作团队是WBC世界咖啡师冠军团队，咖啡豆则一直选用埃塞俄比亚、巴西等地的上等阿拉比卡当季咖啡豆；在门店方面，有旗舰店、悠享店、快取店、外卖店不同形式；在顾客群体方面，瑞幸咖啡与星巴克的重合度并不高，意在教育市场的瑞幸咖啡，目标用户的绝大部分群体，源自市场拉新。瑞幸咖啡董事长陆正耀曾在今年年中时说过，“瑞幸咖啡主要不是抢星巴克现有的用户，而是用更高的性价比、更到位的服务吸引新用户”。

显然，瑞幸盯住的市场，不是星巴克培育出来的消费人群。换句话说，瑞幸的价值网络更大，红海当中依然有蓝海。

咖啡的口感、用户的体验服务等亦是瑞幸咖啡价值网络的一部分。不少消费者质疑瑞幸咖啡的口感、体验与宣称的大师咖啡相差甚远。但实际上，口感本身因人而异。其次，瑞幸咖啡的主要客户群体绝不是对咖啡要求极高的咖啡爱好者，而是对咖啡认知并不多消费群体。再次，星巴克对咖啡这一行业的烙印很深，消费者对星巴克的记忆包含咖啡的口感。龚焱教授认为，这种口感上的差异应该是故意为之，加强消费者对瑞幸咖啡口感的记忆，另一方面便是，这个口味是适合国人大部分人的口味。毕竟，如果以星巴克的口感为标准，咖啡配方简单，几十个SKU的味道绝对是可以调制出来的。

从这个角度来看，瑞幸咖啡或许可以成为一个本土化的新国货品牌。

在接受新华社的采访时，钱治亚曾经说过：“中国的消费者应该有更多的选择......星巴克不等于咖啡，中国咖啡消费也不能只有一个星巴克，在其它国家和地区，都有本国的国民咖啡品牌，他们在本地的市场份额都超过星巴克”。

道阻且长

在新物种的概念下，瑞幸的亏损、盈利模式尚不清晰、体验有待改善、资金等问题真实存在，但问题的存在并不能掩盖瑞幸咖啡挑战行业游戏规则的事实。

在宏观经济条件、微观行业趋势上，挑战星巴克、诞生新物种存在某种必然。瑞幸只是抓住这种必然，点起了第一把足够明亮的火焰。

确实，瑞幸咖啡疯狂补贴、疯狂扩张的“凶悍”打法，招致了不少负面。但在龚焱教授看来，这是一步险中求胜的棋，且有很大的风险做不下去。但是，但是险招必行。换个角度来看，如果不兵行险招，在星巴克几千家店铺的绝对优势下，如何撼动既有的咖啡行业格局？这一点从国内20多年来，虽然有大大小小的咖啡馆开张，却没有一个能够与星巴克有力竞争的对手可以预见。

就咖啡本身而言，咖啡行业具备一定的网络效应和一定的规模效应。

团队执行力强，规模发展迅速。相较于2006年进入中国的costa咖啡，如今在国内的门店数量不过300家上下；也不过是一年开出500家门店。而作为一个咖啡业的新玩家，瑞幸目前的进度和规划已经远远超越了前面两者。根据瑞幸官方公布的数据，截至2018年年底，瑞幸咖啡已经在全国22个城市建立了2073家门店（其中176家为外卖厨房店），实现了一线城市5分钟核心区域全覆盖。其消费者总数有1254万，售出的咖啡达到了8968万杯。

因此，对瑞幸咖啡而言，在用巨额补贴打开市场的前提下，其下一个关键节点在于，能否让消费者对瑞幸咖啡的品牌形成认知，让瑞幸咖啡品牌立足成为一家“新国货”。而品牌的认知、立足需要时间的沉淀。这一点，无论是咖啡行业的巨头星巴克，还是饮品产业的头部企业可口可乐，抑或其他行业，几乎是必由之路。龚焱教授认为，这也是瑞幸咖啡的风险点所在。

互联网基因明显的瑞幸咖啡，在品牌塑造方面，目前主要通过线上的手段完成。

瑞幸咖啡疯狂的营销、快速铺开的背后，一方面是”流量池“思维下开拓市场、裂变拉新的需要，另一方面则是教育市场、尽可能多的占据市场份额。此外，一个重要的因素便是品牌认知，让品牌立足的需求。让用户认知瑞幸的品牌，逐渐加深粘性，从认知到认可。这决定着瑞幸咖啡能否从“新物种”蜕变为“新国货”。

在这方面，瑞幸咖啡努力为自己打上大师咖啡、中国高品质商业咖啡的定义。加上汤唯、张震的明星光环，瑞幸咖啡的品质、品牌定位、品牌形象有了初步定位。

星巴克的创始人舒尔茨曾说，品牌的创建没有捷径，来自每个人的真实体验，而强势的品牌会带来绝佳的人员。但是单单依靠口碑是不够的，广告、营销是品牌快速被用户认知的一种方式。

1992年，星巴克曾设计出全方位的造势策略。进军新市场前，先聘请当地公关公司协助了解该城市的民情、文化和市民最关切的问题，并在最抢眼，人潮最多的精华地段，选一个旗舰店面；创意小组开始设计一些彰显该城市特性的幽默图案；在人群聚集的咖啡馆，星巴克曾试图各店面融入当地社区机制中；星巴克进入新城市以前，至少会在当地举办一场盛大的社区活动，并将所得捐给该城市慈善机构，一方面向新市场表达善意，另一方面也可营造人气等。且在星巴克的发展过程中，亦曾经历过亏损的阶段。1987年亏损33万美元；1988年扩大了一倍，亏损达76.4美元；1989年，这一数字继续扩大，亏损120万美元。

可口可乐的成功也离不开广告营销。可口可乐第一份年度报表（核算期间为公司1892年成立以来10个月）显示，广告投入超过了采购配料成本的一半。

在瑞幸咖啡的营销过程中，瑞幸咖啡曾一度被认为是外卖咖啡。这一标签可能与瑞幸咖啡团队的初衷不符，却也在侧面反应出，消费者对使用外卖形式购买咖啡这一方式潜意识认同。

但对瑞幸而言，外卖咖啡既是售卖咖啡、培育市场的一种方式，也是瑞幸在品牌上做出的努力。

当习惯被培养起来，那么培育者自然而然在品牌认知上具有优势。试想，如果你养成每天一杯咖啡的习惯，瑞幸的目的也就达到的。那时，新培育的市场中，消费者对瑞幸的认知将大于星巴克。《野马财经》曾在报道中提到，截至2018年12月底，因为步行到店的便利，瑞幸的自提单量已经是61%。从这一数据来看，瑞幸教育用户的初心，已看到成效。

至于瑞幸咖啡的出路到底在哪里，停止烧钱之后，瑞幸可能会成为下一个共享单车的说法。龚焱教授认为这有些片面。

首先，瑞幸的创始团队几乎都来自神州专车的团队，甚至在瑞幸拉投资的过程中，神州专车的陆正耀不仅投了钱，还为这个项目介绍了投资人。略显凶猛的扩张方式承袭了他们从网约车市场杀出一条血路、剑走偏锋的气质。就团队的基因以及所经历过的事情，龚焱教授不认为瑞幸的架构没有闭环，“他们是从网约车的战场中一路杀出来的，是打过大仗的，在这样的基础上，选择了咖啡行业，做出了瑞幸这个产品，显然是经过认真思考的。”

在2018年9月的一次分享会上，瑞幸咖啡CMO杨飞说，咖啡比出行行业挣钱容易得多，“而且我们团队改造传统行业的经验可以得到复制，先用补贴‘破坏’一个行业，再用互联网的手段去重造”。

此外，专注于跑马圈地的瑞幸咖啡，当下需要解决的困局，是在国内咖啡市场被完全培育成熟之前，保证自己有充足的弹药活下去。在活下去的前提下，瑞星扩张的店以及店背后的人群，足够瑞幸咖啡选择或决定自己的未来。如龚焱教授所说的：“在饮品这个赛道中，我国距离发达国家还差很远。当GDP到达某个程度的时候，人们对饮品的认知会发生改变，饮品的消耗也会趋于稳定。从饮品产业角度来看，国内发展程度必然会导致人们对饮品需求的上升。”

没有任何一种行业游戏规则不被新生者打破。

虽然瑞幸咖啡的风险很大，却也未来可期。如同钱治亚在接受新华社采访时，所说的那样：“瑞幸并没有像外界所说的那样试图“碾压星巴克”，但“超越星巴克”确实是团队的目标。

而就在我们制作本文期间，瑞幸进入了沉默期。

每一个行业都需要一次“福特效应”

从报道的角度来讲，我们已经可以在此处结束本文。但作为研究者，我们希望可以在透视瑞幸咖啡的商业逻辑的同时，引导读者作出这样的思考：谁能带来下一个产业级的福特效应？这是一个世纪命题。

首先取决于技术能否产业化，产业能否社会化。大工业时代的汽车，计算机时代的德州仪器，你既可以说是历史的必然，也可以说是偶然，其中的偶然在于：推动者是谁？

在商业史上，并没有“福特效应”这个词（葛兰西曾经提出过“福特主义”），我们在此处提出，为的是提倡一种动态商业理念。这种理念来源于创业者或者创始团队内心中的原始欲望，无论是对于财富还是对于回报社会的追求，都是推动他们敢于去挑战行业霸主的原动力。也正因为这是“欲望”，才会被知识分子和观察家常常拿来作为嘲讽的对象。

我们认为“福特效应”的内涵是，用和行业霸主完全相反的价格策略是创造新市场的行为，进而拉动形成全新的产业游戏规则。追求“福特效应”的创业者会用最大程度的低价去倒逼成本，利用规模效应或者网络效应，提升利润率。而霸主会用利润倒逼价格，为了维持一个封闭性的产业环境，在提升成本的同时不断提升价格。

前者遵循的是破坏性创造理念，后者遵循的是经济学教科书。

基于破坏性创造理念，后来又涌现出了著名的供给学派，管理学上产生了和定位理论针锋相对的超竞争理论，而且这些后来的学术理念越来越被技术社会的大踏步前进所印证。

本文的主角瑞幸咖啡因为其“嗜血”的扩张速度引起了行业以及观察者的不满，但这恰恰正是挑战者气质。如果瑞幸咖啡最后真的可以在品牌认知层面取得突破，无疑会把咖啡产业在中国本土的格局颠覆掉，甚至取得产业社会化的成功。

时至今日，由于瑞幸咖啡进入了沉默期，我们无法从其内部获知其逻辑闭环的关键节点究竟在哪里，也正如前文所述，对这一部分的质疑既属于公众，也属于我们这些研究者。

至于存在于不管是神州团队还是瑞幸团队身上的“嗜血”气质，这种原始力量，在乔治.吉尔德笔下，就是企业精神。

以上，便是我们的立场。

参考资料

1、舒尔茨，《星巴克，咖啡王国传奇》，上海人民出版社

2、马克·彭德格拉斯特，《可口可乐传，一部浩荡的品牌发展史诗》，文汇出版社

3、杨飞，《流量池》，中信出版集团

4、艾媒咨询，《艾媒研报 |2019年瑞幸咖啡(Luckin coffee)燃烧的资本，暴走的“小蓝杯”》