稻盛和夫：我如何判断利害得失？

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内容来源：本文摘编自稻盛和夫先生在原邮政省发表的题为《领导力和判断基准》的讲演。笔记侠经公众号华章管理（hzbook_gl）授权发布，转载请联系原作者。
关于作者：稻盛和夫，世界著名实业家、哲学家。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。
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第 3441 篇深度好文：6371 字 | 14 分钟阅读

精选笔记•组织管理

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笔记君说：

“今天我讲的不是企业经营中的领导力，而是范围更宽的、一般意义上的领导力。”

从这个问题出发，稻盛和夫阐述了领导者应有的姿态，以及做出正确判断所需要的思维方式。

什么决定了领导者的价值？以下，Enjoy:

一、领导人的第一条件：

给组织施加影响力

京瓷这个企业是由我和7名创业伙伴共同创立的，当时包括我在内，一共有28名员工。

我们借了位于京都郊区的宫木电机公司的仓库。创立时的资本金是300万日元，银行贷款1000万日元。

公司自创业开始一直盈利，没有出现过一次亏损。第一年的利润和资本金相同，也是300万日元，此后一路顺利发展。

京瓷从中小企业开始到今天，一直由我担当经营者。

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基于经营者的经验，我认为，在思考领导人的领导力时，经营者的个性一定会在企业经营中反映出来。

大概在20年前吧，有一位年轻的记者问我：“稻盛先生，听说你是一位独断型的经营者，是吧？”

“独断型”是一个很不好的词，招人讨厌。但当时，我却认为独断经营很好。

也就是说，在政府机关、大企业里，社长或者领导人交替以后，原来的组织都不变。我认为，这是很不正常的。

比起副社长来，社长的责任要重得多，待遇也高得多。

处于这种地位的社长交替以后，如果组织的思维方式不做改变，那么这种交替有什么意义呢？

但记者们认为，组织应该一直保持不变，组织不可以改变。但是，我认为，这样的话，就不需要什么社长了。

如果组织不需要变化，社长拿副社长一倍半的薪水、两倍的奖金也没有必要了。不需要有社长存在，只要有副社长就行了。

因为社长的立场，就是承担全部责任，给企业、组织带来变革，把公司搞活，带领大家前进。

正因为要发挥如此重大的作用，才给予社长相应的报酬和地位。所以什么变革都不做的话，根本就不需要社长。

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我认为，有关领导人、领导力的理论，首先应该从这里开始。如果不能够对组织施加影响力，就没有当领导人的资格。

领导人的第一个条件是，不管是好是坏，都必须能够给组织施加重大的影响。

这么说的话，如果某个品行不端的家伙当上了组织的领导人，因为他的个性一定会反映到组织中来，所以就会产生严重的问题。

另一方面，不能给组织施加任何影响力的领导人，是无能的、无用的领导人。

二、现在的经营状态是

日常判断的积累

我在从事企业经营的过程中，算是运气不错，京瓷不断顺利成长。但是，经营不顺畅的企业很多。我们这样的民营企业，没有政府等公共机构的保护和照顾。

所以，作为经营者，如果我的判断有误，经营状况马上就会恶化。这类例子不胜枚举。

对于这类事情，只要看一看最近的经济状况就会明白。

前一个时期，因泡沫经济破裂，许多企业蒙受了损失。这也是经营者的各种判断失误积累的结果。

有的企业听说炒股票能赚钱就去炒股票，结果招致重大损失。

有的企业因投资不动产而亏得一塌糊涂，报纸上披露的损失不过是冰山一角。不计其数的企业投资房地产，因泡沫经济破裂而蒙受损失。

这个问题说明，对企业这个组织具备影响力的企业领导人，他们的判断给企业带来了多么严重的后果。

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不仅是企业领导人，不管什么组织，不管多么小的部门，其领导人都会给他的组织带来影响。

领导人怎么判断、决断以及这种判断、决断带来的结果，都会影响到这个组织整体的命运。

说到决断，听起来好像是很大的事情，但实际上，绝大多数都是身边那些小的事情。

例如，请大家想一想我们的日常生活。

部下有许多事情来请示我们，“这个不可以做”“这个可以做”，我们要下决断。

作为父亲，回到家里，孩子的事、夫人的事、邻居的事、亲戚的事，没问题时可以沉默，一旦有什么问题，就要思考行还是不行，就要下决断。

包括这些无数的小决断以及关键时候的大决断在内，过去自己作为经营者所做的各种决断的积累，或者说各种决断的综合，就是现在公司的业绩、公司的成果。

人生也一样，至今为止我们所做的全部决断的积分，造就了现在的人生结果。

三、“判断基准”

决定领导人的价值

如果具备领导人的勇气，对自己的组织施加影响力，那么可以说，这位领导人的判断造就了现在这个组织。

对他个人的人生而言，他的判断造就了现在这个人。

如果是这样的话，在我们判断的时候，判断的基准就非常重要。

在接受行革审“世界中的日本”部会的部会长职务时，我对行革审的铃木永二会长（三菱化学原社长）提出下述意见。

在报章杂志上，人们批评日本外交没有脸面。这就是指日本外交的基本姿态不明确，或者说它所依据的坐标轴不明了，抑或说它的理念不鲜明。因此，我认为，要从构建日本的外交理念开始。

所以，在部会的第一次会议上，我向委员先生们提出“首先应该讨论日本外交需要遵循的理念”。如果理念这个词有问题的话，说外交的基本姿态、外交的坐标轴也行。

正因为这个东西不鲜明，所以人们指责日本外交差劲。所以，对这一点我们必须鲜明地刻画。

我向27位意见领袖提出这一观点后，他们中有三分之一到一半的人表示反对。

他们认为：“讨论决定‘理念’这类空洞的词句有什么用呢？制定理念，像念佛一样吟诵，日本的外交就会好转吗？”他们不赞成我的意见。然而，我坚决主张必须从构筑理念开始。

此后，作为审议会活动的环节之一，外务省的听证会搞了三四次，通产省和其他省厅也搞了。邮政省预定今年下半年进行。

在听证会上，一开始我们会向各省厅提出：“你们这个省，对有关外交工作也采取过许多措施，但是，在外交政策方面，你们有理念吗？”在各个省厅中，通产省消息最灵通。

他们这么说：“我们通产省的外交理念是自由、民主主义和市场经济。”

但是，当我们追问“驱动领导人心灵的更基本、更原点的东西”时，他们的回答是“我们省是把普遍性的原理作为理念的”。

“普遍性的原理具体有哪些呢？”我们这么问。“普遍性的原理就是以原理原则为宗旨。”他们这么回答。

再问：“你们所说的原理原则是什么呢？”回答仍然是：“那就是原理原则。”再谈下去，就白费口舌了。

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我认为，判断的时候使用的基准决定了领导人的价值。

当部下有什么事情同你商量时，你是依据什么基准进行思考，做出判断的呢？

我认为，思考这个问题是很有趣味、很有意思的。

四、追问到人的本能

最初想到的，就是以利害得失作为判断的基准。

所谓利害得失，有个人层面上的利害关系，有科层面上的利害关系，有局层面上的利害关系，有省层面上的利害关系，再到国层面上的利害关系等。

虽然所思考的利害关系者的格局越来越大，但是不管哪个层次，都是依据利害得失进行判断的。

就我们一般的企业而言，也有这样的情况。

最坏的例子是，比如把某个议案拿到某位要员面前，他会责问：“这样的议案同我有什么关系？怎能拿到我这样的要员面前？你认为我是谁？”

有时会有这样的上司，他们开口闭口我呀我的。

也就是说，他们是以自己的利害得失作为基准的，是以自己的面子、自己的地位，对自己是否有利作为基准进行判断的。

即使超越了个人的利害，也只不过是以科的利害作为判断的基准。

不管怎么说，追究这一判断基准的本源，结果就会追到人的本能。

人为什么具备本能呢？因为我们人具备肉体，为了维护这个肉体，神灵或者说宇宙赐予了我们本能。无论食欲、性欲，或者面对外敌激起的斗争心，所有这些都是本能所导致的。

这是为了自我防卫，为了守护自己的肉体，在脑组织中植入了这样的基因。

从这样的观点来看，本能这个东西，从源头上讲就是主观的、利己的。这无关好坏善恶的问题。

如果本能也是客观的东西，那么肉体就无法生存。

为了吃东西要有食欲，这是生存的绝对条件。面对外敌，升起斗争心，保护自己，也是本能。

这类本能是人具备的功能。

尽管是最原始的东西，但用本能判断的情况实际上非常之多，有自己个人层面上的、科层面上的、各省厅内的局层面上的，以至省、国层面上的。

我们常讲的所谓“国益”，也是国家层面上的利害得失，是一种本能。

五、理性判断及其局限

除本能之外，还有什么判断基准呢？

那就是从0岁到4岁发展起来的理性。理性具备客观地判断事物的功能。

这么做会产生这种结果，那么做会产生那种结果，建立各种逻辑，进行推理、推论，然后对事情做出判断，做出决定。

在企业里通过合议制，即通过讨论商量达成一致的决策过程就是这样，由助手、参谋用理性进行研究讨论，然后达成共识，做出决定。

对于常规的、司空见惯的事情而言，这样的判断过程当然可以。但是，要对无人涉足的、没有先例的事情做判断，理性就有局限。

例如，京瓷创业之初，在日本我们是首创，新型精密陶瓷的工业化生产由我们成功实现了。

但现在回头看，当时我们并没有什么了不起的技术。

日本是一个传统陶瓷行业非常发达的国家。日本的传统陶瓷包括水泥、玻璃和一般所说的陶瓷器。

我们在京都下町借了一家企业的小仓库，经改造办了京瓷这个小企业，开始挑战。

因为我们要做人家做不了的事，所以并不容易。

当时我们的公司毫无名气，若要推销一般的普通产品，根本无人理睬。

这类产品在名古屋有大企业生产，应有尽有。普通的陶瓷哪里都能买到，客人当然会从更有信誉的企业采购。

所以我们必须宣布，我们能做大企业做不了的产品。结果我们不得不做别人做不了的东西，这就是我们的研究开发部门的课题。

天天做这样的事，没有先例，就是说，仅靠理性无法完成的研究开发课题，我们一做就是32年，这是不得已而为之。

无论做出了什么了不起的创造发明的人，他们的发明创造都不是来自于细致周密的推理、推论。超越推理、推论，隔绝推理、推论才有真正的发明创造。

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独创性的发明发现不是依据理性的逻辑组合，而属于“我思，故我在”这一哲学的领域。

所有天才的发明发现，都来自灵感的闪现、上天的启示或者说梦中神佛的告知，而不是来自于逻辑推理和理论组合。

六、在超越理性的

灵魂层面上进行判断

一般情况下，为了守护自己的肉体，我们使用本能或理性进行判断。但是我认为，不用本能或理性判断，用自己的真我，就是深入到美好的灵魂层面对事物进行判断，才是最正确的。

有的人或许对这种带有宗教色彩的说法不感兴趣。但不相信宗教的人，也应该知道真善美这个词吧。

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真、善、美这三个字就是表述灵魂的。灵魂就是真，就是善，就是美。永恒地追求真善美就是灵魂深处的呼声。

每个人的灵魂都由真、善、美构成。真就是追求真理之心，善就是一颗善心。

善是一个非常难以理解的概念，中国用“仁”和“礼”来表达。

说得更简单些，就是以他人之乐为乐，以他人之苦为苦，也就是同情。或者如前面所说，其与利己性质的本能心相反，是有利于他人的利他精神。同时，追求美好的事物也是人的本心。

用真、善、美或者充满了爱、真诚与和谐的灵魂作为基础来思考的话，那么基督教所说的“爱”也同善一样是同情心，或者也可以用为他人尽力的利他之心来说明。

这种宗教的研究方法不是神秘怪异的东西，它就是追求我们人的本质的行为。人的本质是潜藏在人心最深处的本源性的东西。

遵循这种宗教的思维方式，用灵魂的本源作为基准进行判断，我认为是正确的。

七、“动机至善，私心了无”

在第二电电刚开始时，还没有向邮政省提出资格认可的申请之前，我就不断思考这件事究竟该干还是不该干。

开始时，我和几位年轻的技术人员从技术的角度进行探讨，如果要搞第二电电，应该按照什么顺序来做。

我觉得此事有点眉目、值得一搏，接下来就要下决断究竟干不干。

设立第二电电大约需要投入1000亿日元这么一大笔资金。同时向NTT这个巨型企业挑战，风险巨大，弄不好这1000亿日元就打水漂了。

直到今天，我依然记忆犹新。当时，我不断扪心自问：

你的动机是善的吗？你没有私心吗？
你创建第二电电的动机真的善良吗？是不是京瓷公司取得了一点儿成功，你就得意忘形了。你是想要沽名钓誉，博取众人的喝彩吧？你真的没有一点儿私心吗？

就这样，我严肃地追问自己，1个多月，心中另一个自己同现实的自己对决，严格地自问自答。

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反复确认自己的动机是纯粹的，自己没有私心之后，我在京瓷的董事会上提出了准备参与通信事业的打算，但是遭到了所有董事的反对。

大家认为，在精密陶瓷行业我们的确获得了成功，但通信事业的情况迥然不同。当时，我是这么说的：

京瓷公司的成功是出于偶然，还是因为有了正确的经营哲学呢？世人都认为，我是搞陶瓷技术出身的，偶尔赶上了潮流，才让京瓷获得了成功。然而，这种说法是不对的。
事情的成败取决于领导人所持有的哲学思想。只要领导人的哲学思想正确，无论碰到什么困难，都能克服。
这个结论，我想再次尝试、再次证明。对于通信事业，我完全是外行。但哪怕是外行，只要具备正确的哲学，事业就能顺利进展。这个结论对不对，首先我要试一试。

在每次会议上，我都会对第二电电的干部们说：