相信「笨」的力量

今天是 4 月 1 日愚人节（April Fool's Day）。节日的习俗是，搞些鬼把戏去骗人，上当被捉弄的人便成为「愚人」。

我们在生活中也不免说人「愚蠢」、「笨蛋」，而以「聪明人」自诩。但究竟什么样的人算作「笨」？

创业者因为要完成一件看上去几乎不可能的事，往往扮演的是「笨」角色。TA 与公司员工日常布道，与投资人谈五年、十年后的愿景。试问在创业者的 Day 1 ，又有多少人愿意相信 TA 的「满嘴胡言」？

然而英雄相惜。「笨」的投资人选择相信这样的「笨人」。如果一个人坚定不移地相信某个伟大的目标可以达成，那么相信「相信」的力量也是无穷的。跟着 TA 苦哈哈奋斗、始终凝聚在周围的一群人需要相信，不积跬步无以至千里；赌上真金白银和名誉投资 TA 的人，需要相信风起于青萍之末，浪成于微澜之间。

——这就是相信「笨」的力量。YC 掌门人 Paul Graham 有一篇题为 Do Things that Don't Scale 的经典文章，在硅谷流传甚广，讲的也是从「笨」事做起的道理。

来源：醉创业（ID：drunkstartup）翻译：卢茜；IDG资本有删减

*原文链接：http://paulgraham.com/ds.html

我们在 Y Combinator 最常给出的建议就是创业要从很「笨」的事情做起。

许多想要创业的人都认为创业要么一鸣惊人要么就一事无成。你开发一个产品，推到市场上，如果他们的产品比别人的确实好用，那么客户便会挤破门槛蜂拥而至。或者这些根本都没发生，那么就是市场不复存在。

实际上，创业公司的腾飞的原因是创始人让它腾飞了。也许有的创业公司可以依仗自身力量就能成长，但促使企业向前发展的往往是某种助推力。就像是汽车引擎在启用电力起动之前带动的那个曲轴，一旦引擎启动，汽车就会持续前进，

而启动引擎是个单独的、手动费力的过程。

第一笨：主动招揽用户

创业者在创业初期必须要做的最常见的「笨事情」即是亲自招揽用户。这几乎是所有创业活动的必经之路。创业者必须走出去主动出击，而不是等着用户自动找上门。

有两个原因导致了创业者对主动去招揽用户心存抗拒。

其一，是他们的害羞与懒惰在共同作祟。创业者们宁愿在家里编写代码而不愿走出去与一群陌生人交谈，因为很有可能多数人会对他们不予理睬。但是为了获取成功，一个创业团队里至少需要一名创业者（这个人往往是公司CEO）投入大量的时间在销售和市场营销上。

导致创业者忽视招揽用户的另一个原因是初创期的用户绝对数量非常小，看起来不值一提。创业者认为那些有名的大创业公司不可能是这样起步的。而他们的错误就在于低估了复合式增长的威力。假设能将每周10%的增长率保持下去，累积起来的数字也会非常令人吃惊。

用户群将最终减缓增长，但如果市场始终存在，通常创业者可以从亲自向用户推销产品开始，并逐步向自动吸引用户的方式转变。

Airbnb在获取早期用户方面是一个经典案例。交易平台型创业公司很难启动，因此创业者应该在初创期采取一些特别的举措。以Airbnb为例，他们最开始就是挨家挨户地寻访纽约的用户，招揽新用户，并引导现有用户更好地使用他们的产品来改进出租清单。在我的印象里，Airbnb的创始人们常常带着他们的旅行袋出现在周二的晚餐时间，因为他们一定是刚从什么地方赶回来。

第二笨：坚信自己公司的价值

现在看来势不可挡的Airbnb在初创期也是弱不禁风的，曾经他们一度只有30天就要倒闭了。但是他们一直坚持不懈主动招揽用户，从而走向了成功。

初创期的这种脆弱并不是Airbnb这一家创业公司所独有的现象，

几乎所有的创业公司在刚起步时都是脆弱的

。而缺乏经验的创业者、投资人、媒体等对初创企业普遍存在一个严重的误读。他们会下意识地根据知名企业的标准去评判初创企业的未来发展，就像人们看着新生婴儿却断定，

「这个脆弱的小东西根本无法成就任何事情」

。

无法在一开始就获得媒体的报道其实不会造成真正的损失，因为媒体也常出错。甚至投资人的否定也不重要，因为只要看到创业公司的成长，他们就会回心转意。

重要的是，你自己不能看不到自己公司的价值。

因为我曾见过这样的事情发生，所以常常需要去鼓励那些没有看到自身全部潜力的创业者们。甚至Bill Gates也犯过同样的错误。在开创微软之后，他曾重返哈佛大学继续读书。虽然时间不长，

但如果他能意识到当时的微软不及今日微软帝国的万分之一，他很可能就不会那么做。

对初建期的创业公司来说，问题不应该是「这家公司会征服世界吗？」而应该是「如果创业者做了所有正确的事情，这家公司能做多大？」而正确的事情在当时看来往往是劳心劳力却又无足轻重的。

我知道当Brian Chesky和Joe Gebbia（Airbnb联合创始人）在给他们的第一批房东的公寓拍「专业」照片时，自己不会觉得他们就快成功了。那个时候，他们只是想让公司生存下来。但现在回想起来，那就是他们占领在线房屋租赁市场的最佳途径。

怎样才能用「笨方法」吸引用户呢？

如果创业者仅仅想解决自己的问题，那么就找到和自己类似的人就好了，这通常不那么难。否则的话，创业者要努力地找出最合适的用户群体。通常的办法是，把产品投放给一批没经过特意选择的用户，随后观察哪些用户对产品更感兴趣，并找出与他们类似的用户群。

比如，Ben Silbermann（Pinterest的创始人兼CEO）注意到许多早期的Pinterest用户对设计感兴趣，为了吸引用户，他跑去参加一个设计师博客作家的会议，效果就非常不错。

第三笨：坚持取悦用户

创业者不仅应该采取一些超常的举措去吸引用户，更要取悦用户。为什么我们必须教创业公司去取悦用户？

为什么对创业者来说取悦用户是违反直觉的？我认为原因有以下三条：

很多创业者都是训练有素的工程师，

但缺乏客户服务的训练

。他们会认为自己应该制造出性能稳健外观优雅的产品，而不应该像销售那样对用户个体一一殷勤关照。

然而讽刺的是，工程师不愿意特别关照自己用户的部分原因就来自于，当年工程师的话语权比现在小很多——那时候他们只能负责做产品，而不是主导整个方向。但是，此一时彼一时。

另一个原因是，他们担心这样做没法规模化。但是我认为，对处于初创期的创业者来说那样做对他们毫无损失。也许，如果他们想尽办法让用户高兴，那么有一天他们会被要求做得更多。那会是一个甜蜜的烦恼，看你能真的做到么？

而且，如果这事真的发生了，你会发现取悦用户这件事的规模化可能性比你想象的要大得多。部分原因在于，创业者通常能找到使任何事情比预期更能够规模化的方法；另外的原因是，等到那时后取悦用户已经渗透成企业文化的一部分了。

我从未见过任何一家创业公司因为努力尝试取悦他们的早期用户而把自己做倒闭的。

也许，令创业者不想过于关照用户的最大原因是，他们自己从未有过很棒的用户体验。他们对客户服务标准的设定来自于他们之前作为客户时所经历的客户体验，而设定那些标准的几乎都是一些大公司。苹果公司CEO Tim Cook 不会一封一封地给买他们笔记本电脑的客户手写感谢函。他做不到。但是初创期的创业者可以做到。这就是小公司的优势：

他们能够为客户提供大公司无法比拟的服务体验。

一旦创业者认识到那些既定的传统规则不是捆绑住用户体验的上限，光是想一想创业者能够在取悦用户方面玩出什么花样，就觉得非常有意思。

我曾经一直想可以用一个什么样的极端的词汇，来形容创业者应该对用户的关心程度呢？然后我发现乔布斯已经找到了：

疯狂的好 (insanely great)

。他并不是用「疯狂」作为「非常」的一个近义词，而是真的从字面意思来解释——

创业者对用户关照的程度应该放在日常生活里会被人觉得有病

。

但创业新手往往不能理解「疯狂的好」对初创团队的意义。当乔布斯开始使用那个词汇作为他们执行用户体验的标准时，苹果公司已经是一家知名企业了。他想让「疯狂的好」作为标准贯彻到Mac的设计和制作过程中（包括文档资料，甚至包装）。这种精神工程师不难把握，因为那只不过是一个性能稳健外观优雅的产品的极端版本。

让创业者感到难以把握的是（乔布斯本人也是如此），随着「疯狂的好」的这个标准随着时间的推移会变成什么样子。不只是你的产品要「疯狂的好」，而是「做你的用户」这件事要「疯狂的好

」，

产品只是其中的一小部分。如果你能够更加关心用户，那么初创公司提供的那些早期的、不完善的、有缺陷的产品就可以通过「疯狂的好」的用户体验来弥补。

与早期用户密切接触不仅是让你的公司快速增长的手段，

同时也是一个获取反馈并不断迭代你的产品的重要方式。

即便是你用大多数成功创业公司一开始的方式——做一个自己的产品——作为你启动产品的方式，你的第一版产品也往往不会特别完美。除非是在一些对不完美包容度非常小的领域，否则在刚开始时最好就别追求完美——

完美主义常常是为了拖延耽搁而找的借口。

第四笨：坚守聚焦的市场

正确的创业策略有时候是聚焦特定的小市场。就像是，为了使火势更旺，

一开始要保存小火苗，直到真正燃起火焰的时候再添柴。

实际上，Facebook就这么做的。它最开始只为哈佛大学的学生提供服务。虽然那是一个只有几千名用户潜力的市场，但是因为这些用户觉得Facebook的服务很到位，所以基本上都注册了。

直到Facebook的服务对象不再仅仅是哈佛的学生，它仍然在相当长的一段时间内立足高校面向学生提供社交服务。Mark Zuckerberg在创业学校接受采访时曾说，当时他们花了很多功夫来为每所学校创建课程表，就是为了让学生们觉得他们的网站像家一样。

每一个能被成为「交易平台类公司」的创业公司通常必须从他们产品所面向市场的「子市场」入手

，并且这对其他创业公司而言也是一样的。永远要问自己，你进军的目标领域是不是有一个子市场你能迅速地占领。

不能地意识到这个道理的最大危险在于，

有些人会轻易地舍弃掉一部分市场，

例如，如果创业者创造的不是自己或身边朋友会去使用的产品，那么你就可能意识不到这个完美的初始市场是存在的。

在公司之间，最好的初始用户通常是其他创业公司。他们天生就对新生事物更具包容力，同时因为处于起步阶段，他们还未能完全做出选择。此外，他们一旦获得成功就会迅速发展，同时也会促进其他公司的发展。

大张旗鼓发布是必须的吗？

宏大的发布是创业公司在初创期常常误用的一种策略。我偶尔会遇到这样一些创业者，他们似乎认为创业项目是炮弹而非动力飞行器，只要具备足够的初始速度他们就会一飞冲天。他们想要在八种不同的刊物上为项目做宣传。

事实上，人们很容易发现发布本身没那么重要。想想那些成功的创业公司吧。谁还会记得他们刚开始发布产品的时候？创业者应该明白，产品发布的重点是吸引一些初始的核心用户。产品发布数月之后，创业公司的业绩情况取决于他们能让用户们感到多高兴，而不是初始用户的数量有多少。

为什么一些创业者会认为发布非常重要呢？

那是唯我主义和懒惰在共同起作用。

他们觉得自己的产品特别重要，一旦有人听说就会马上注册。而且，仅仅通过宣传造势就能招到一批用户，比每次辛苦招揽一名用户当然更简单方便，不是吗？

然而，即便创业产品真的相当不错，招揽用户也总将是一个循序渐进的过程。部分原因在于，好产品常常是新的，用户接受起来需要一个过程。而主要原因是，对于新产品用户还有其他事情需要考虑。

合作伙伴关系也通常不起作用。一般情况下，伙伴关系不会对创业公司起作用，尤其是它不能让创业公司增长。缺乏经验的创业者常常犯一个错误就是相信和大公司建立伙伴关系是他们的重大转机。六个月后，他们会众口一词：比起我们得到的，我们付出的远远多得多，基本上我们没有任何收获。

创业：产品 + 笨事情

不要再把一个创业想法看成一个「标量」（只有一个维度），而要把它们看作是：

你要做的产品，加上你要做的「笨事情」的一个「矢量」组合。

用这种方式来看待创业想法是很有意思的，因为现在你有了两件事要考虑，并且第二件事和第一件事同样重要。然而，多数情况下第二件事常常是——亲自招揽用户并为他们提供极致的用户体验——将创业活动视作矢量的主要益处在于，

提醒创业者需要在两个维度上为之努力

。

最好的情况是，矢量所包涵的两个元素都为公司形成自己的DNA做出贡献。而那些需要创业者在初创期自己动手完成的笨事情，并不仅仅是必要的磨练，还会变成使公司不断变好的一种惯性。

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