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作者 |张九陆
封图设计 & 责编 | 小树
第  3275  篇深度好文：4988 字 | 10 分钟阅读
精华笔记•战略
本文优质度：★★★★★+ 口感：抹茶蛋糕
笔记君说：
  • 瓜子进入二手车行业后，发生了什么？
  • 为什么瓜子后来者居上？
  • 未来它还有哪些可能？
以下，请享用~
2月28日，拥有瓜子二手车、毛豆新车网的车好多集团宣布完成D轮融资，由软银愿景基金（SoftBank Vision Fund）投资15亿美元，公司估值超过90亿美元。这一估值已与美股上市的58同城相当（92.04亿，3月1日），是车好多集团创始人杨浩涌的上一个创业项目——赶集网被并购时估值的3倍。
二手车交易平台是近年来互联网创业的一大热点。像所有的“风口”一样，明星云集，竞争惨烈。
除了创立于2014年、2015年左右的人人车、瓜子二手车直卖网之外，还有创立更早的优信、车易拍（2018年被大搜车并购），以及车来车往（2016年与开新二手车帮卖网合并，2017年9月宣布破产）、车置宝、易鑫、天天拍车等诸多投入在亿元级别的“大玩家”，商业模式更是从C2B、B2C、B2B，到C2C、C2B2C……应有尽有。
走到今天，其它公司中，美股上市的优信目前市值约为13.6亿美元（3月1日），港股上市的易鑫集团市值约为17.7亿美元（3月1日）。
杨浩涌和车好多团队不是这一市场最早进入者，也没有极深的行业背景，在极度竞争环境中，如何后来居上，打下一场“百亿美金”之战？
瓜子最为重要的一股力量，可以看作是一个借助经典的管理学原理，并利用创新的组织形式加以贯彻的战略决策机制。
瓜子官宣的本轮融资用途的第一条就是“持续抢占用户心智，在资本寒冬中抢占更大市场份额”。这句话带着明显的 “定位”色彩和烙印。那么，定位到底在背后发挥了什么价值？
一、从创业伙伴的关键性制度创新，
看定位的由外而内
德鲁克说：“企业的成果在外部”。因此企业战略的制定必须由外而内。
特劳特中国以创业伙伴的身份一路陪伴车好多集团成长。所谓创业伙伴，就是作为企业战略合伙人，特劳特站在外部承担和把握企业战略，确保和企业一起在不确定性的环境下，帮助企业决策在战略上确保持续性地落实和产出成果。
特劳特（中国）合伙人李湘群说，在瓜子的早期，曾经发生过这样的事：
从“赶集好车”独立出来之后，瓜子迫切需要真正从模式上与对手形成差异化，内部提出了多种思路。
一种思路是“多卖20%”。因为当时网上二手车交易主要痛点是车源比较少，为了吸引车主来，可以强调在瓜子这里能多卖20%。这听起来很好，但事实上是做不到的，一方面“多卖20%”没有参照标准，会给客户建立错误的预期；另一方面，强调“多卖20%”，对买家的积极性也是一个打击。
后来又有人提出可以立足于“服务更好”，比如强调有256项检测。这是典型的内部视角，也就是“我比竞争对手做得更好”的思路。但实际上，企业战略的本质在于不同，而非更好。以二手车检测项目的数字为例，今天你说“256项检测”，明天竞争对手就会说“365项检测”，演变下去变成没有意义的口水仗。“服务更好”，不构成定位。
李湘群说：“公司的痛点未必是用户的最大痛点，而瓜子跟当时整个二手车交易市场最大的差异化，就是在它选择的C2C模式没有中间商，而这一差异化对买卖双方都是有巨大价值的。我们把这一价值理清楚，并使之成为企业战略的核心，围绕该核心形成环环相扣的运营体系。”
定位的确立和战略配称真正落到实处，并在瓜子的整个成长过程中发挥巨大作用。
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二、选择“直卖”：
瓜子的战略路径复盘
在赶集网的后期，赶集网与58同城战斗正酣之际，当时落于下风的杨浩涌通过与特劳特的合作，站稳了行业老二的位置，最终逼得58同城不得不收购赶集网，组建新公司，来结束这场拉锯战。
后来杨浩涌在各种媒体访谈中多次谈及与58同城那次大战的心得：一定要在短时间内结束战斗。这一心得贯穿于其后来在瓜子二手车的打法中，用大资源闪电式抢占市场和用户心智。
2015年4月，58同城与赶集网合并后，杨浩涌看好赶集网内部孵化的一个项目：赶集好车。他逐渐从联合公司管理层中淡出，投身新创项目。
研究一个商业案例，一定要避免陷入“时空交错”的认知困境：许多决策现在看来非常简单，似乎没有多少研究价值，但是如果返回到当时的情境中，就会发现其实这一决策做得相当艰难，而且不可复制。
当时，二手车在线交易是一个在国内刚刚起步的新兴产业，线上交易只占二手车交易份额的极小一部分，互联网改造行业的空间是巨大的。在这一领域，有C2C、C2B、B2C、B2B等很多不同的模式。总体而言，大部分互联网平台也选择有中间商的模式，纯C2C模式因为效率低、链条长，被主流玩家所不看好。
杨浩涌和特劳特一起重新“定位”二手车市场的时候，却共同选择了看起来最难的C2C模式，把它定位为“二手车直卖网”，名字是极具凸显性的“瓜子”，价值是“没有中间商赚差价”。
李湘群说，最终下决心选择C2C模式，一是因为杨浩涌作为赶集网创办人自带C2C的基因，更重要的是，C2C模式作为用户心智的一个登陆点，具有差异化。
企业首先在用户心智中建立“直卖”这一认知，认为瓜子是代表更优模式的物种，从而愿意选择瓜子，这是一股不可比拟的强大力量。至于现实层面C2C模式的效率和体验问题，则可以通过后续迭代加以解决，做实新一代模式。
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其他公司的商业模式增加了互联网的元素，内核依然是中间商。瓜子努力从内到外重构原有行业。
三、一次有争议的决策：
千金夺定位
接下来，杨浩涌和特劳特做了一个决定：拿出10亿元真金白银打大广告，主推“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价。车主多卖钱，买家少花钱。”
在当时，这一决策引起相当大的争议，许多投资人表示不能接受。据说，杨浩涌最终是动用了手中B类股的特殊投票权，才使决议在董事会中得以通过。
于是，从央视到地铁广告， 瓜子二手车直卖网的广告铺天盖地，“直卖”是“新一代”交易模式的认知开始进入消费者心智中。仅用一年时间，瓜子取得行业交易量第一。
许多技术和产品经理出身的创业者，会认为杨浩涌的决策风险很大。杨浩涌在一些媒体采访中回答过这个问题，他把花大钱打广告称为建立势能，这也是定位专业用语。 
“‘势能’是创业者要考虑的事情。这个‘势能’体现在一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。”杨浩涌在2016年的一次公开演讲中说。
企业必须快速建立势能、抢占心智，这也是他在当年与58同城的大战中吸取的教训，用户的心智已经被58同城占据了，赶集网再怎么努力，也很难回天，这就是势能。
特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆也在一个创业者沟通的场合回答了一个类似的问题：“瓜子在刚刚开始创业的情况下，一年花了十个亿广告费，到底值不值得？”他的回答是一句反问：“在一个千亿美金的赛道上，第一年里你只用了十个亿就抢占了头部位置，你觉得值不值呢？”
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想在一个尚没有代表品牌的行业中率先发力，瓜子二手车就必须去调动尽可能多的资源，保证夺取这一赛道的头部位置。
另外，瓜子在前期多投入，将市场带入自己的战略节奏，反而可能会比后面陷入胶着战更加省钱。
当一个赛道空间足够大，而头部的位置尚属空白，或者市场领先者的优势还很微弱的时候，企业一定要发力去抢“第一”的定位，邓德隆把这称为“飞夺泸定桥”。 
四、基于定位的进化：
破解“做大”难题
坚持与变通，永远是经营路上两难的选择。即使做完定位，也不意味着企业经营者可以高枕无忧。
2017年2月，二手车C2C电商模式的美国版Beepi宣布关停。
其关停原因正是C2C模式的难题：交易周期过长，效率低下；同时具有较强的地域性限制，难以实现跨区域交易流通。在汽车销售体系早已非常成熟的美国，二手车交易量最大、最主流的模式是拍卖，最大的拍卖平台美瀚年交易量可以超800万辆。
有分析者说，Beepi的关停直接证明了二手车C2C模式行不通。
此时，瓜子刚刚获得4亿美元的B轮融资，除了共同的难题外，也开始面临新的挑战：盈利不足。
另外，汽车购买属于高客单、低频次消费，用户留存率不高，下一步发展的想象空间显得狭窄。
对于B轮以后的创业公司来说，回避盈利问题是不行的，而固守原来的简单商业模式又注定死路一条，瓜子必须找到一条新的出路。
接下来大约半年的时间，瓜子团队和特劳特一起寻找解决方案。中间想了很多办法，不断地磨合、尝试。
首先，再次拒绝了所有形式的收车赚差价的建议。因为，即使重新建立服务体系的前景看上去很美好，但却忽略了一个关键性因素——竞争。一旦有竞争，这种形式就做不下去了，顾客是因为没有中间商赚差价而来，当你开始赚差价，他们就会自动转到模式差不多，但早已先行一步的优信等平台上去。
最重要的是坚持做自己，同时寻找新的差异点和新的市场，只要保证是C2C，保证没有中间商赚差价，在这个原则不破坏的前提下，其它方法都可以去尝试。
最后，还真找到了一种解决方案，那就是“保卖”。
保卖服务其实是直卖模式的完善，原来的直卖是个人跟个人见面，而保卖则是基于已经积累到一定量的车辆大数据，由平台对一辆车好不好卖进行评估，这完全是利用系统做出判断。
当车辆检测完之后，把指标输入瓜子的系统，就可以知道大概能卖多少钱，而且能预测出大约多长时间会卖出去。然后给出一个“瓜子价”，如果车主接受，就按照一定的预付比例，如80%、50%，将车开到瓜子的停车场，等待买车的人上门挑选。
在这一过程中，车辆并没有过户，因此并不损伤个人车主卖给个人买家的大原则，最后车价也仍由双方协商确定，只是相当于瓜子预先垫付了一些钱给车主，并做出一定的担保。
瓜子运用了金融工具，再加上自身的信息系统构建了信用体系，后期，这些金融或者说信用体系将成为最大的利润来源。
对买家来说，这种方式也创造了一个场景，让他们有更多的车辆可供挑选。用户的汽车停在停车场里，其黏性也就增加了，贷款、保险、维护、保养等都可以创造新的商机。
3月1日，瓜子养车全国上线。通过保卖形式，瓜子补上了自身的短板——卖车效率低，买车选择少。无论买家还是卖家，效率都提升了，也为获取更多盈利打下了基础。
更重要的是，由于保卖中，瓜子平台上卖出去的车辆还是个人之间的交割，瓜子的“直卖”定位得到了夯实和进化。
五、一种先进的战略模型：
多定位协同
企业发展到一定程度后，总会有扩张的需求。定位为“二手车直卖”的瓜子，如何适应业务的扩张发展？
过去的几年中，新车业务始终存在于杨浩涌的未来扩张规划当中，但在瓜子二手车的平台上做“以旧换新”，看上去顺理成章，但从定位的视角看是一种品牌延伸，长期来看会削弱瓜子的定位，模糊其在用户心智中的位置。于是，杨浩涌和特劳特决定，用新品牌“毛豆”来做新车市场。
2017年10月，车好多集团下的毛豆新车网上线，新业务、新品牌、独立团队。瓜子和特劳特团队对新车市场进行了深层次梳理，找到毛豆的最大机会和战略方向。
2018年，毛豆新车实现了强劲增长，尤其是2018年12月，成交环比大涨96.7%，同比大涨260%，成为2018年中国黯淡车市中最大亮点之一。由于毛豆的发力，新车市场的新一轮商战即将上演。
在车好多集团的案例中，进入中国17年的特劳特伙伴公司分享了值得经营者思考与借鉴的的三步走战略：
第一步：企业首先明确战略定位，把握最大发展机会，从而快速登陆用户心智，取得服务顾客的权力；
第二步：企业在定位边界内实现持续改进，免于互相摧毁式的竞争和挥刀自杀式的创新；
第三步：在原有定位基础上孵化新业务，创建新定位，形成多定位协同的战略模型，构筑更为深广牢固的护城河。
李湘群说，越是在供给无序的竞争性市场中，应用定位的效果越好。那些率先找到正确定位的公司，更有可能率先收获丰厚的回报。
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把时钟拨回到2015年底，瓜子二手车刚刚启程一年，杨浩涌曾经在一次采访中宣称：“二手车电商市场，将很快——也许再有一年——就会结束战斗。”现在回过头来看，这种笃定，又何尝不是“手中有牌”的一种表现？
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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