邱亚夫强调在巨大的差距面前，没有变革就没有出路
11月12日，Maje母公司如意控股集团及SMCP、Renown Incorporated以及香港利邦控股董事局主席邱亚夫，受邀出席《纽约时报》年度时尚奢侈品峰会，并首次作为中国企业家担任开幕主题唯一演讲嘉宾。 
本届《纽约时报》年度时尚奢侈品峰会主题为“新奢侈品世界秩序”。邱亚夫表示，随着年轻一代更崇尚个性化，时尚产业的未来将是一个由大数据赋能，以消费者为中心的新型生态圈。消费者期待产品有更深程度的定制化、内容化、社交化、共用化以及品牌间协作，而奢侈品市场将无时尚季之分。同时，企业除完善传统产业链，更需借助物联网和大数据等新技术与消费者双向沟通。

 如意集团收购的法国时装品牌 Maje母公司SMCP在中国市场大获成功
近年来，如意通过并购整合国际著名品牌资源，将法国、英国、日本等地逾20个时尚品牌纳入旗下，被业界称为“中国的LVMH”，该集团旗下公司包括法国上市公司Maje母公司SMCP、日本东京上市公司Renown Incorporated、香港上市公司利邦控股。目前集团在全球拥有近6000家店铺，遍及81个国家和地区，已成为在全球时尚领域最具影响力的中国企业之一，如意最新一起收购发生在今年2月，拿下瑞士百年奢侈品牌Bally。
邱亚夫指出，全球化使世界各地高度连接，企业应整合全球资源以建立开放合作的生态圈。如意控股集团通过与不同地区伙伴的合作，从中国大陆本土纺织企业，发展成为以科技纺织与时尚品牌零售两大业务驱动的全球化时尚集团。
据悉，2004年《纽约时报》在香港举办了其在中国地区的首届奢侈品峰会，聚集了全球奢侈品行业的首席执行官以及设计师，就奢侈品行业的未来进行了探讨。随后几年，也分别在新加坡、比利时等地举办。目前，奢侈品随着全球经济文化的变化在不断发展，
主要重心之一已经转移到了亚洲，尤其是中国。
值得关注的是，如意集团领先于其他国内服饰集团的策略正在于专注擅长的纺织生产领域，沿供应链向下扩展至与消费者认知度联系紧密的品牌营销领域，整个并购过程都集中于服装纺织行业，这在一定程度上降低了整合风险。 例如，集团旗下SMCP依然延续其极简法式风格和高性价比的特点，旗下品牌Sandro、Maje和Claudie Pierlot自去年以来入驻天猫，刺激集团去年上半年在线销售额猛涨104%。 
另一方面，邱亚夫的策略是控制生产环节，在澳大利亚，如意集团旗下的CS Agriculture Pty公司拥有棉花农场和全国最大的羊毛供应商之一Lempriere Pty的半数股份。在苏格兰，它买下了Harris Tweed的三个生产商之一的Carloway工厂的股份。
早前彭博社发布《当心，中国版 LVMH 集团即将到来》的报道，该报道指出，全球奢侈品行业应该警惕，对于一个在亚洲认知度很高但表现不佳的品牌，例如 Salvatore Ferragamo，需要考虑该地区像山东如意这样的潜在收购者，而主导这一行业的三大集团 LVMH、历峰集团以及开云集团也需要警惕来自中国的潜在竞争者。
以下是邱亚夫的演讲实录，稍有删减
这是我的孙子， 他今年7岁。虽然照片里我和他一起在纸上画画，但他平常更喜欢的还是打电话、发信息。天生的职场范。 不过，他用的并不是这样的手机。 
而是一个儿童电话手表。自从有了电话手表，他就可以随时随地地和我讲个悄悄话。对于电话手表的发明者，我真心要在这里为你点个赞！ 有时候我觉得挺神奇的。只是戴了几天的功夫，他就会熟练地使用电话手表了。即便第一次接触iPad或者其他电子产品，也难不倒他。
相信在座的各位会和我有类似的感慨，从这一代小小电子达人身上能够真实感受到这个世界变化之大，变化之迅速！ 
我们的企业每天都在经历变化。我们企业家每天都需要考虑如何应对变化带来的挑战。回首过去几十年的职业经历，我不仅学会了如何直面变革，不断进取，同时我也经常会提醒我身边的同事“变者恒变、唯变不变”。
今天，我想和大家分享三个如意与变革的小故事，因为这些故事和经历让我明白了变化是常态，
唯一使人害怕的是墨守成规。

勇者因“时”而变 


1997年我接任成为如意毛纺厂总经理。虽然你们大多数人都记得这是香港历史性的一年，但我必须诚实地说，这一切都离我的很远。那一年是我们最困难的一年。 

如意已从一家传统毛纺企业成为为一家创新科技质量领先的全产业链纺织集团
首先，我们需要压锭减产来解决产能过剩的问题。其次，如意正背负着沉重的债务负担，负债率高达90%。最重要地是，我们有3200名如意人。那些人和我在17岁进入毛纺厂以后一起打拼。他们对于我来说是家人般的存在。
我知道为了生存和发展我们需要尽快找到方案，要看清我们与世界领先水平的差距以及了解到最前沿的客户资讯，我们要出国考察。 我们带领40多名“如意人”30天走访了欧洲49家全球知名时尚及纺织业同行。我们成功地完成了欧洲考察。 出国前我们只知道如意没有外国同行好，但出国后才知道其实我们比别人差很多！ 
当时欧洲同行可以将1克羊毛拉成200米长纱线，而如意当时仅能拉到40米。这也就是为什么我们一套用如意面料制成的西装是欧洲同行的5倍重，而价格却仅仅是他们的五分之一！ 
在巨大的差距面前，我意识到没有变革就没有出路。
在这之后，我们持续投入2亿多人民币用于进口国外先进纺纱设备及技术研发，将落后产能升级为以科技创新为引领的生产技术核心能力，始终坚持产品的高端定位，严格生产质量优异的高端产品，将如意从一家传统毛纺企业打造为一家创新科技质量领先的全产业链纺织集团。 
在历经3000多次失败后，我们在2009年终于成功了。
我们的自主知识产权“如意纺”技术创造了1克羊毛生产500支高支纱的世界领先记录！  我们也用“如意纺”的技术织出了如中国山水画般震撼视觉的《五岳独尊》提花作品，这副提花作品竟有420种颜色，高达21亿个织点！ 


智者因“势”而变


接下来的是一个智者因“势”而变的故事也是关于这位普通纺织女工小张。 
在如意技术改造前，小张每天的工作就是负责照看50多米长的纺机，检查断线，排除故障。一天下来，小张在纺机前来回走动的距离有30多公里。 
这样的工作不仅对于小张来说强度太高，而且对于企业来讲用人工步行检查设备的时间也是低效的。于是我下定决心一定要让纺织厂插上科技的翅膀，让生产变得更智能化。  所以我决定采用新技术和建设现代化技术产业园。这就是我们在一带一路地区智能纺织车间的成果。 
原本每1万纱锭生产需要120名纺织工人日以继夜的工作，现在仅需10名工人操作现代化设备就能实现，相
当于工作效率提升了12倍。
你可以看到这对工作条件有多大大变化！ 


仁者以“爱人”而变 


如意成立至今已经46年了，在最初的40余年时间里，我们一直只是一家中国大陆本土企业，并且以传统纺织制造业为主。而今天如意已发展成为以科技纺织与时尚品牌零售两大业务“双轮驱动”，业务遍布全球84个国家及地区，年收入超过350亿人民币的全球化时尚集团。 
我们用相对较短的时间完成了时尚品牌零售业务的建设，但实际上这条道路并非平坦。如意发展时尚品牌之路也充满了波折，我们从2000年长城秀，到2008年在深圳开展品牌零售合作，但都以失败而告终。

在中国服饰公司全球化的道路上，如意集团选择了进军奢侈品领域。从规模来看，该集团已经是全球收入排名前20的时尚奢侈品集团
 从而我们意识到建立如意时尚产业需借他人之力，他山之石。经过近8年内的外延式发展，整合全球资源为我所用， 为我所有，我们成功实现再造一个时尚如意的目标。 
在过去那么多年遇到的挑战中，不可否认，最难应付的是如何适应中西方文化差异。
第三个是我与SMCP首席创意总监姐妹俩之间的一个小故事。 当我们在2016年完成对SMCP收购后，我第一次在管理层酒会上见到她们俩位。作为SMCP设计方面的灵魂人物，在她们面前我感觉有些手足无措甚至不知道该说些什么。见面后那晚我思考了很多，如何适应中西方文化差异？我能做什么？我又该做什么？ 
每每遇到管理难题，我都会去儒家思想中寻找启示，其中 “爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之”是让我受益最多的一句话。 我知道只要用“以己待人”态度来对待新的业务伙伴，那么不论双方文化有多么巨大的差异，从信任和尊重开始，赋予他们自主经营的权利，无时无刻给与他们支持，让他们感受到自己也是如意大家庭的一个重要成员。 
当在下一次我参加SMCP的董事会上，我又见到她们，并坐在两姐妹身边。姐姐她就坐在我的右手边，用手绘了两颗心。一颗代表是SMCP，另一颗代表是如意，两颗心交汇在一起。这一刻任何语言沟通的障碍都不再存在，我深刻地感到“仁者爱人，仁者使众人行”的力量。 
至于语言交流，你们也意识到我不太会讲英文，当然也不会日文或法语。所以我经常用到的另一种语言，就是仁爱的语言。
听完上述三个小故事，大家应该现在能明白这就是变化对我和如意的含义，也是我们坚信世界上变者恒变、唯变不变的原因。当
时代在变，我们就要勇敢面对、大胆决策并付诸行动。当环境在变，我们就要找智慧的方法。当我们周围的人发生变化时，我们就应该敞开胸怀接纳他们。 


畅想未来变化 


如果唯变不变，那么时尚行业的明天会是怎样的？我们又将如何面对新的变化？ 在西方人们用水晶球占卜，但我知道我们能做的是对于当下正在发生的及未来即将发生的新事物进行观察、归纳和发问。 
至于这些问题的答案，我认为不必纠结它们的对错，
因为创意和想象力才是我们手中真正的法宝。
接下来我想和大家分享一些如意在思考未来中总结的一些问题。 


奢侈品时尚将无时尚季


在过去一个世纪，从女性解放到高科技面料革命，不论时尚主题如何变化，但“时尚季”一直是永恒的主题，因为这段等待的时间正是从设计，制衣，到顾客到店购买的整个周期。 
山东如意收购奢侈品牌Bally,将继续保持原有团队的独立
想象一下，今天巴黎和纽约的气温是10度，上海和香港是25度，迪拜是35度。全球每天每分钟有1.1万架飞机在空中飞行。我们正生活在一个高度连接的世界。我们比过往更全球化、更便捷。 我想问的是：我们为什么甘愿让季节来左右我们对于时尚追求的步伐？我们为什么不能根据顾客的需求随时随地地创意、生产和销售时尚单品呢？ 


个性化时尚将成为准则


你们刚才已经认识我的孙子了。10几年后他就将步入职场。 他不会参与区块链、物联网、增强现实以及人工智能的辩论，但他和他的同辈会生活在一个机器算法成为准则的时代。这意味着他们将会期待更深程度的定制化、内容化、社交化、共享化以及品牌间协作。 
我相信他们这代人将更崇尚个性化，而非性别、年龄、信仰、或客群来区分的某个群体。我们必须摒弃将客户结构化分类的陈旧观念，将他们以独特的个人来对待。 
 我想问的是：当独立创意人通过社交平台在家即可影响大众的审美，那么品牌设计团队又将何去何从？还有品牌，如何在一个看法或观点瞬间被传播成千上万次的时代捍卫自己的主流地位？


奢侈品共享经济将成为现实


奢侈品是一种价值高但使用率较低的产品。然而当下消费者消费行为最显著的变化是——人们越来越关注产品的可持续性，朋友圈的影响力变得空前强大，以及“网红”产品备受推崇。
一场完美的产业变革风暴正在酝酿之中。 正如我们在其他行业看到的正在发生的共享经济改变，优步、爱彼迎、共享工作坊、共享单车及电动车等等，我们有理由相信奢侈品的明天将与今天大不相同。 
商界奇才冯国经退位， “中国LVMH”老板开始掌权男装集团利邦
我想问的是品牌影响力是否会被社交平台所取代？奢侈品所有权是否会被重新定义？时尚产业是否会依循其他行业的步伐，进入共享经济时代？ 我知道变化不会以我们的主观意志而改变，因此我必须勇敢地提出这些未来之问。 在座的各位比我拥有更多的奢侈品从业经验，也能比我看到更多的问题。我相信奢侈品行业的未来将有翻天覆地的变化。而驱动这些变化的推手主要有三个：奢侈品市场将无时尚季 、 个性化时尚将成为准则 、奢侈品共享经济将成为现实 。


拥抱未知   消费者是核心


我们从一个传统毛纺厂成长为一个全球化时尚产业集团，但是我们不能满足于现状，我们还要继续前行。 我们相信未来的成功将取决于我们是否能够做好三件事情： 
首先，我们要进一步提升如意核心竞争力。 未来我们会继续完善传统产业链上游制造环节的战略布局。 我们需要深度整合现有资源，强化对于价值链各环节的理解，并将这些成功经验推广到整个行业产业链的所有环节。  
正如我之前与大家分享的。我相信行业未来的发展驱动力是掌握在个人消费者而不只品牌商手中。同时，大数据将为我们的生活带来翻天覆地的变化，无所不在的网络将线上及线下世界连接为一体。第二件我们要做的事情就借助物联网和大数据等新技术，消费者将可与产业链各环节开展多点双向的信息沟通与互动。消费者的服务和体验是未来时尚业的竞争之本。
第三件我们的愿景是围绕智能制造和智慧奢侈时尚，打造一个充分整合、开放、合作的、新的生态系统。与那些与我们有共同价值观和追求的企业进行紧密合作，携手共绘行业美好前景。允许我们继续给客户提供高品质独特的产品。 如意眼中的时尚产业的未来将是一个由大数据赋能，以消费者为中心的新型生态圈。
正如大家所看到的，我们现有的时尚行业产业链是线性的、单向的、无中心的体系。在这个系统里的每个环节上的参与者往往各忙各的，像流水线式的进行合作来服务终端客户，这带来了产品设计周期长、反应效率低、资源浪费等问题。 但是随着大数据技术和物联网手段的应用，时尚行业产业链的智能化程度将得到空前的提升，从而推动品牌零售终端的智慧化。反之，以品牌零售终端的智慧化也能够带动制造产业链的智能化。  
而以消费者为中心的生态圈，是围绕消费场景提供产品和服务的，包括线上线下的全渠道，以及从产生需求到搜寻、比较、购买、分享的全流程，其中消费体验是核心，而数据和云计算技术是主要的驱动力量。 未来价值链两端将依靠互联网和大数据技术形成更加紧密的联系、并相互支持。从客户画像、数据化需求分析，到数字化供应链、智能制造和智慧奢侈时尚，形成一个以消费者为中心的新零售模式。 
这个新型生态圈不仅将提供节约成本、降低库存、个性化定制以及环保的益处，而且通过重构我们已有的产业链资源与消费者间的关系，以及通过更好的运用数据和科技形成对价值链各个环节更为深入的洞察，使得未来时尚产业链变得更为快速高效、精准灵活、绿色生态。我们相信如意具备智能化制造以及大数据技术的核心竞争优势，能描绘出智慧奢侈时尚的明天，也能让我们成为全球轻奢时尚行业的领军企业。 
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