瞄准世界巨头，这位80后在0.01毫米上“掰”出了百亿企业

岛君说

科技改变生活，他在用科技“掰弯”世界。

2014年，一家只有几十人的小公司，在全球首先发布了国际业界最薄、厚度不及人类头发丝直径五分之一的0.01毫米柔性显示屏，这让国际业界一片哗然，而创业第四年，它的估值就已经达到了200亿。

这家公司就是柔宇科技，创始人是一位“80后”的学霸刘自鸿。

当我们走访柔宇时得知，总投资超百亿的国际柔性显示基地2018年实现量产，满产后柔宇的柔性显示屏产能提高至5000万片/年。

虽然这些年中国企业在电商、移动互联等领域站在了时代前头，但这些企业更多的是商业模式的创新，核心科技的原始创新一直以来都是中国企业的短板。

一个中国企业怎么可能五年内做出这种颠覆性创新？况且是在世界级巨头一直占领优势的显示屏领域。

作者：黄钱钱杨不悔

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

80后学霸硬科技创业

因为物理空间的限制，生活中很多固定的载体缺乏与人交流的界面，一旦实现了柔性，人和机器的交互就会颠覆性的改变。刘自鸿希望能够为人类打开一扇窗，“掰弯”这个世界。

2017年3月15日，总部位于瑞士日内瓦的世界经济论坛公布了“全球青年领袖”名单，刘自鸿名列其中，全中国仅有9人获此殊荣。

在此之前，刘自鸿已成为国家“千人计划”特聘专家、入选福布斯“中美十大年度创新人物”等榜单。

17岁入读清华、26岁获美国斯坦福大学电子工程博士学位……这个出生江西抚州的“80后”青年人生一路开挂。

在美国斯坦福大学读博期间，刘自鸿按照自己的兴趣创造性地提出了柔性显示屏的研究。但现实并非这么简单，刘自鸿选择的这个领域非常冷门，别说工业界，连学术界做这种技术研究的人都极少。

那时的柔性显示完全是一个崭新的领域，很多基础层面的问题都还没有解决，比如技术材料、物理、工业、化学等问题。从2006年到2009年，刘自鸿和伙伴主要在解决基础性技术问题，基本上天天泡在实验室，有时甚至几天几夜不睡觉。

经历了无数次的失败，有好几次几乎都要收尾，最后又推倒重来。

既然身处在“无人区”，那坚持和试错就是常态。斯坦福导师的话一直记在他心里，“新的产品要产生大的社会价值，应该让它尽量实现工业化和产业化。”

由于2009年正值全球金融危机，刘自鸿从斯坦福毕业之后并没有直接去创业，而是到纽约的 IBM 全球总部从事研究。在 IBM ，他收获了国际化科技公司的思维方式和工作方法。

一切准备就绪，刘自鸿才拉上几个清华兼斯坦福的校友一起创业。

当初为什么敢“押注”这个领域？刘自鸿一直强迫自己看问题，要站在五年、十年之后去思考今天的决定正确与否。在做决策时，要有大局观，不能赢了一场战役却最终输了一场战争。

刘自鸿自小就喜欢打台球，他琢磨出了一种认知，不要总是习惯只盯着眼前的球，要考虑的是赢下整场球。

“一定不能只看眼前那一个球，还要看第二个、第三个甚至第四个球在哪里。再决定打哪个球，是不是应该打正中心那个点。因为有时候眼前问题的解决，会给后面造成一堆的麻烦。相反，有时候放弃眼前最容易的球，去打另一个球的时候，会发现豁然开朗。”

起步就瞄准全球化

在清华读书期间辅修游泳课，突然有一次，老师问同学们敢尝试十米跳水吗？结果，很多人都冲上了十米跳台，但等真要往下跳，大家就后退了。

刘自鸿没学过跳水，内心也害怕，但当时理性地想了想——既然下面不是石头，又会游泳，只要入水姿势正确，风险几乎为零。于是，他纵身一跃，成了首个跳水的人。

大多数中国的创业者都是起步于国内，稳扎稳打后再逐渐进入国际市场。但柔宇科技不同，它在创立之初就具国际视野，进行了全球资源整合。

2012年，柔宇创业之初，就同步在美国硅谷、香港、深圳三地同时建立公司。这在创业公司是很罕见的，因为传统观点还是认为火力要集中，要往一个点打。

为什么柔宇反其道而为之？因为高科技企业，它所涉及到的人才、技术、供应链、资金等等必须是全球最好的，只有这样才有可能把事情做成，少了哪块短板都不行。

硅谷有全世界最顶级的工程师，香港是一个国际化的都市，在金融和教育、供应链等方面，有得天独厚的优势。而中国内地城市中，深圳一方面有着开放的移民文化，同时也聚集了大量的研发人才和资源，处在珠三角成熟的电子产业链中。

为了能够把最好的技术、人才以及市场整合到一起，刘自鸿又一次“不走寻常路”，直接结果就是他成了“空中飞人”，创业前几年往返中美的飞行里程超过100万公里，每天工作时间十几个小时，白天忙于国内事务，晚上处理美国工作，或者反过来。

这种全球化的起步方式极具挑战性。需要面临：如何能够同时兼顾三地的分公司？如何保证不同的文化之间的融合？如何能够最大效率地发挥各自的长处？

对此，刘自鸿说自己天生有点冒险精神，但前提是在自己能力可控的范围内。

“谁规定了一定要先立足一个点，再逐步国际化呢？”

事后证明，这种策略是成功的。

这种理性的冒险精神贯穿到他的很多商业决策中。创业者都喜欢冒险，刘自鸿也会，但不会盲目地做决定，多年的理工思维，让他会习惯性地先综合各种情况，进行一系列地解剖本质的工作，虽然决定的瞬间也会战战兢兢，心惊肉跳。

战略都是被逼出来的

“我最喜欢看的电影是《阿甘正传》，最喜欢电影里的阿甘。这部电影，我看了无数遍，阿甘有点傻，但是极其执着。柔宇希望做成的事情需要的就是这种精神。虽然有时候别人看起来你在做傻事儿，但是只有我们自己知道，柔宇要奔向哪里。这种执着是我们要一直坚持的。”

1. 适合的才是你的！

2012年到2014年，没多少人知道柔宇。“当时除了前台的同事没有参与到技术，基本上每个人都会跟技术、产品、研发相关，我们就是每天都在面对失败，是那种再尝试再失败，无数次这样的过程，外人是看不到的，外人也不关心，这种过程只有咬牙去经历。”

2014年8月，柔宇在全球第一个发布了国际业界最薄、厚度仅0.01毫米、卷曲半径达1毫米的柔性显示屏以及柔性传感器，引起了电子产业上下游的广泛关注。

随着柔宇这五年不断推出的各种B2B和B2C柔性产品和技术，国内外电子和显示业界对柔性显示态度也发生了质的变化，从漠不关心、怀疑技术和市场成熟度，到高度重视、大力投入，如今柔性显示和柔性电子在国际上已是大势所趋。

柔宇独创柔性传感器

可以说，现在水到渠成，背后早已准备了十年。

科技创业是一个高风险、高失败率的行为。孵化出大疆创新等系列明星科技创业公司，香港科技大学教授李泽湘在2017年指出，成功的科技创业有以下共性：领头人具备综合素质、好的创意、团队建设、做与众不同的产品、核心竞争力。

创业五年多来，柔宇团队在这五个方面同步着力，挑战极大。柔性显示技术实现从0到1的创新后，如何实现从1到N的产业化？

而从1到N的产业化问题的核心在于：产品能不能走向市场，这是企业的本质。

有了量产的基础，最重要的问题就是怎么让这些产品走向市场、走向客户。

在这个过程中，柔宇从最初的B2B战略，到2015年决定B2C和B2B两套模式并行。“因为我们发现没有办法用一成不变的方式，用别人公司的模式套用在自己公司身上，只有找到最适合自己公司发展的模式，才是真正的模式。”

实际上，初创企业对商业模式不会定义的非常复杂，因为人力资源、资金等都是有限的。而柔宇的初衷就是希望把技术做好，跟很多企业级客户合作，甚至把技术给到他们。

柔宇的0.01毫米柔性显示屏的创新，可谓条理分明，前瞻性地推进。但在开展产业化工作的初期，柔宇也并非一帆风顺。

刘自鸿发现，需要花大量的时间去说服客户，很多成熟的大企业相对来说，比较保守，非常在乎产量，“我们之前有过非常大的合作机会，世界级的公司面对颠覆性的技术，想让他们从稳固江山里开辟全新的疆土，其实是很艰难的决定，这不是对错的问题，企业大到一定程度，既有包袱是很重的。”

这也是很多创业者无法避免的选择。作为黑科技创业的初创企业，必须要快，选择与大企业级客户合作，能迅速获得批量订单走向市场，但又不能被对方的节奏圈住。“要慎重考虑他们的时间节点是否能与创业公司匹配。因为创业公司需要的是快速进入市场、快速有现金流，但一些大企业可能会让你等两年。”

历史上有太多被拖死的惨痛教训。2014年到2015年，柔宇对接了各行各业的客户，中间经历了非常艰难的选择，最后决定尝试B2B、B2C两种模式并行。“因为消费者永远在那里，只要产品能做得出来，用户体验也不错，就可以进入这个领域。”

很多人会问，柔宇到底是一家B2B还是B2C的公司？柔宇的答案非常明确：B2B+B2C。

2018年初，回顾这段经历时，刘自鸿如此复盘：“ 历史从来没有规定一家公司只能做B2B或者B2C，一些公司在B2B和B2C两个领域都做得很好，比如三星和华为。有时候人们按照看起来安全的传统方式去做，很可能这家公司最后就废了，反而风险最大。当你勇敢的踏出去那一步，才知道是不是真的合适。”

在重大战略选择时，需要根据实际情况，结合技术特质去选择，这一切都取决于创始人能不能认清自己行业的特征，团队的能力以及市场的必须性。

在两套完全不同的打法中，刘自鸿把B2B和B2C团队内部进行分割，内部进行合作，运营B2C产品，一边通过B2C带动B2B的客户，更快融合到“柔性+”的合作当中。

对于新产业、新技术来说，二者的融合反而成了比较有效的战略。不论是2C还是2B，最核心的就是以市场为导向，以用户为中心。目前，柔宇已经与各行各业的知名企业推进合作事宜，不断推出新的量产产品走入市场，不少大众已经开始使用上柔性电子产品。

2.选择要做正确的，而不是容易的

未来C端和B端的营收占比，哪块将成为主要营收占比？

刘自鸿的答案是，齐头并进。“‘柔性+’技术平台会做好解决方案服务企业级客户，有潜力并且与B端客户没有竞争关系的柔性电子，我们也选择自有品牌推出去，未来两者将相辅相成。毕竟，创造出来的产品和服务如果没人用，一切最终就是空谈。最关键的还是看清自己，首先是看清自己的实际能力，其次围绕用户核心价值的战略契合点，最后才是商务市场化。”

“这五年，柔宇进行了几次组织架构的变革，从最初几十人的游击队到相对比较正规的军队，然后分成了几个业务部，200人到1700多人。最近我们又做了调整，把原来纯粹以技术为导向的组织架构，变成了结合技术和市场导向的架构。组织变革也是一个动态的过程，任何一家企业都不要试图去找标准的模板，一定要找到最适合自己的。”

柔宇可谓一直泡在产业的水里，对水温的变化有深刻的感知，团队对产业的前瞻分析，值得深思。

“物理学中，有一个IV曲线，这个曲线描述的就是晶体管中电流和电压的关系，很多产业都可以用IV曲线来描述。