你的上司希望你成为最佳员工，这意味着他必须先帮助你成为一名愉悦的员工。
文/安妮-玛丽·斯劳特，选自新书《我们为什么不能拥有一切》，黑天鹅图书出品。
➤ 培训你的老板
对员工来说，一个较好的方法是“由下至上影响管理层”。在过去很多年里，曾经为我工作过的很多优秀的下属都知道怎样筛选我对他们提出的要求，并将最重要的事项放在最优先位置。
他们也知道，有的时候我也会心有余而力不足，常常提出过多的要求，却无法兼顾。他们也学会了如何委婉地提醒我，他们只是普普通通的人，而不是神通广大、面面俱到的神。
如果我布置的任务太多以致无法完成，或者我要求他们在有限的时间段内完成某项任务，他们会抬起头来，说道：“如果我无法完成所有任务，哪一项是最重要的呢？”
当他们这样做时，我实际上会很感激他们，因为这会迫使我去思考到底什么才最重要。同样有价值的是，这些员工会首先花时间去完成我更需要也更期待更紧迫的任务目标，而不会冒险花时间去做那些优先等级相对较低的事务。
当然，他们也有可能为了完成某项既定任务，连续一个星期都通宵达旦地工作。但是，那样的话，他们的头脑会变得迟钝，产出率也相对较低，而且很可能无法长期坚持下去。
我并不是说偶尔通宵工作是没有必要的，实际上，前面我也曾提到过，我自己就曾经常常通宵熬夜。一旦出现真正的危机，表明自己在危急时刻勇敢站出来承担责任是非常重要的。
我们中的有些人会拖延时间，直到肾上腺素的分泌让我们产出足够的冲动，在极短的时间内完成大量的工作。但是长期持续地以危机模式工作只会让我们深受其害。你完全可以设定界限，明确地提出，你会完成重要的事务，也会在必要之时加倍努力，但你不准备为了某人无关紧要的待办事项，而牺牲自己生活中其他重要的东西。
你这样做也可能会帮助你的老板成为一个更健康更有效率的人。2013年秋天，我的现任助理汉娜•帕森刚开始为我服务，我非常惊讶地发现，即使我还在办公室，她每天6点就准时下班了。
她那时刚从学校毕业，我们也处于相互了解的过程当中。我会嘱咐她一长串待办事项，她会记录下来，然后就开始收拾东西，准备下班——要么去练英式橄榄球，要么去参加其他业余活动。
一开始，我想，我永远不会比老板更早下班，离开办公室。相反地，我会在办公室待得和老板一样晚，其实通常要比他晚得多。然而，最初几个月共事下来后，我发现在我需要她的时候，她几乎总能及时出现，而且她也完成了相当数量的工作。一段时间过后，我开始困惑：她都已经离开了，而我却还待在这里，我的时间管理到底出了什么问题？
➤ 与老板展开对话
法蒂玛·苏玛尔是我教过的一名学生，曾就读于伍德罗·威尔逊公共与国际事务学院，后来为当时还是参议员、现在已是国务卿的约翰·克里工作，是参议院对外关系委员会的一名工作人员。当她生完第二个孩子，休完产假回来后，她向主管建议，希望能允许她星期五在家办公，这样，她既可以继续完成工作任务，又能照顾刚出生的孩子。
更重要的是，她认为如果能以这种方式工作，她的工作效率会更高。主管同意让她试一试。他很快发现，她成了办公室里工作最富有成效的员工之一。这一弹性安排一直延续到她生完第三个孩子，这也让其他员工有机会选择更灵活的工作时间与工作地点。
法蒂玛鼓起了勇气，直接与上司对话，讨论她的需要。你也应该开启这样的对话——毕竟，你不能指望你不主动要求，你的上司就知道你想要什么。但是，询问的方式也并非无章可循，以下就是一些帮助你采取行动的建议与提示：
> 做一番研究。
查阅员工手册，看看公司对弹性工作安排的政策与规定。如果公司公开宣扬弹性安排是有可能的，那么你的努力尝试应更多地关注如何确保自己始终待在晋升轨道上——哪怕是相对迟缓的晋升轨道，而不是关注你是否能够利用这些政策。你应该假定公司的价值观正确无误，同时勇敢地迎难而上，直面工作弹性问题。
> 制订计划。
无论你制订的计划与现有的公司政策完全一致，还是提议一种经过调整的个性化安排，一定要确保自己脑海中有非常具体的计划。这一计划让你充分兼顾生活的各个不同方面。这种弹性安排可能是每周工作四天，周一或周五在家办公，或每天5:45就下班。这样，你就可以去日托接孩子；在孩子们睡着之后，重新上网工作。当然，你还可以采取其他形式的弹性工作方案，来减轻压力，提高工作成效。
> 预约面谈。
不要在办公室咖啡机旁突兀地向你的上司提出建议。你必须向上司传达一种信息，你和伴侣已经对如何履行职场责任同时兼顾关爱家人深入交谈过了。
> 凸显对公司的益处。
你必须确保在描述计划之时，对上司讲清楚这种全新安排将如何给公司带来各种益处，解释为什么这种安排下你的工作会更富有成效。比如，在家办公能让你关注更重大的项目，因为这需要每次数小时全神贯注的思考，而在办公室，你很难长时间专注于某一项目。
如果上司犹豫不决，你可以建议上司让你尝试一段时间——职业指导专家推荐三个月的尝试期——在尝试期结束后，如果效果并不理想，你可以重新评估。还有一点就是，确保双方在如何衡量结果的标准方面达成共识。
如果刚开始时你并未得偿所愿……开口询问并不一定意味着你一定能获得你想要的。然而，即使你的上司拒绝了你的建议，你也没有必要就此放弃，从此绝口不提。
FlexJobs公司的首席执行官莎拉·莎顿·菲尔，在《健康之友》杂志的一篇文章中谈到如何向上司请求弹性工作安排。她建议说，如果你被拒绝了，那么别忘了在《年度回顾》中重新提及此事。
她甚至提供了一个可供参考的模板：“我知道，我们一段时间以前曾讨论过这个问题。它仍然是我关注的目标之一。我认为它不仅对我个人有利，对公司也同样有利。”她继而阐述了你作为一名员工应该开诚布公地与上司讨论哪些建议。
我可以坦率地说出我的经历。当我还是伍德罗·威尔逊学院的院长时，员工们会请求更灵活的工作安排。我很乐于成全他们，但最后，在上司的坚决反对之下，我只能无奈放弃。上司的说辞总是大同小异：“如果我们这次允许此人这么做，我们就开了个口子，也得允许其他每一个人都这么做。到时候，我们就无法控制，也不能维持任何纪律了。”或者上司会怨恨此人，觉得他想得到某种特殊待遇。
在新美国基金会，我们的问题往往在于如何将远距离办公与既有的绩效标准联系起来，以及如何妥善处理行政人员绩效标准与从事政策分析与研究的项目员工的另一套绩效标准之间的冲突。
以上两种情景，与在国务院一样，真正的问题是如何实现从旧体系向新体系的转变。我来自学院文化，习惯于在很多不同的场所完成大量的工作——我会认为办公室的主要功能是用来开会。但是，对来自传统公司文化的人来说，家里或咖啡馆，甚至图书馆都不是工作场所。这种转变必须循序渐进，逐步地做出尝试，并有一套明确的成败评价体系。
最后一点提示，你必须记住你的上司并不一定是你的敌人。这很重要。你可能会欣喜而惊讶地发现，对你不得不兼顾事业与家庭的艰难处境，他或她竟然会有如此善解人意的反应。
在国务院时，有那么一个星期，副国务卿吉姆·斯坦伯格屡次缺席或迟到克林顿国务卿早上8:45的晨会。在第四天时，克林顿国务卿终于忍不住朝吉姆的助理扬了扬眉毛，表现出稍稍的惊讶与不满。但是当吉姆的助理向他解释，吉姆的妻子（她也为政府工作）出差了，吉姆得送女儿去学校上学。她立刻就平息了心中的怒火，转而向吉姆乐于承担平等的关爱责任予以尊敬与支持。
一般而言，你的上司希望你成为最佳员工，这意味着他必须使你成为一名愉悦的员工。英国经济学家们发现，愉悦员工的工作成效要高出十二个百分点（你也许可以随意地向上司提起此发现）。要对职场进行一场变革需要花费一定时日，但每一位员工个体迈出的每一步都能树立先行者的榜样，将来踩着你的脚印向前迈进的人会对你感激不尽。
█  关于本书
《我们为什么不能拥有一切》
希拉里·克林顿的左膀右臂、美国国务院政策规划司第一任女司长、普林斯顿大学公共与国际事务学院第一位女院长解读事业与人生。

本文选自《我们为什么不能拥有一切》，安妮-玛丽·斯劳著，何兰兰译，黑天鹅图书(ID:htebook)出品。
如需转载请保留本行及以上图书相关完整信息。

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