我们现在遭遇的是怎样一场技术革命浪潮？它的规模与影响到底和之前的互联网革命、移动互联网革命有何种区别？
这个问题还可以继续延伸。为什么在一浪接一浪的科技大潮中，总有一些公司能不停地领导创新？它们采用了什么样的管理制度来保证自己不会落下潮头，又用了什么方式将新技术与旧业务打通？
2017年5月末，正和岛带领一干企业家走进谷歌、亚马逊等公司，从创新投资、设计思维，以及人工智能与创新机制等方面深入了解了美国科技行业的最新进展与企业管理模式。本文即是此次走访的成果之一，摘自谷歌科学家郭承恩博士的分享。
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这一波技术革命没有低谷
有时候，你要随着浪潮走才能够成功，逆着潮流真的很困难。大家来到谷歌，要问这一波新技术的浪潮到底在哪里，我个人的理解是这六个方面。
一、云计算，包括国内阿里云、国外的亚马逊和谷歌做的事情，它是这次革命的一个基础。我们会建几百亿台，甚至近千亿台计算机，也就是比世界人口还要多的计算机，让它们一起工作，推动这次变革。
二、硬件往上一层就是大数据加人工智能了。为什么把大数据和人工智能放在一起说？你可以把大数据看成是金矿，而这个金矿需要人工智能来挖。具体怎么挖怎么用，不同的行业有不同的需求，这里就要用机器代替人的大脑了。
三、移动。互联网革命和移动互联网革命，两波是连在一起的。我个人把它们看成是这次智能革命的一个铺垫。因为有了移动设备才可能知道你这个人每时每刻在干什么，才有可能采集各种各样的大数据，这样才有可能在拿到大数据之后，用人工智能提供全新的服务。
四、电商的蓬勃发展会有一个周期，到了一个阶段可能就会有局限。不过电商还有一个相关的东西可以进一步提高，也就是物流这一块。
五、社交，也就是一种有感染力的、全新的交流方式。从做产品的角度讲，假如说你觉得自己的产品很好，但花了很大的力气却怎么也推不动，那只能说明你做得还不够好。因为有了社交，无论是“toC”的还是“toB”的，只要你有好东西，粉丝就会付费，就会帮你推广，而且一定能推广出去。
最后，我把物联网、可穿戴设备、医疗和工业4.0放在一起说，也就是智能硬件这一大块。每个行业、每个领域其实都在发生翻天覆地的变化。它们之所以会变化，就是因为上面的技术已经成熟到这个程度了，只不过我们不熟悉而已。它的变化会比想象还要快，我们要做好准备。
正是因为这次技术革命是由这6个大潮叠加在一起的，所以我不认为它会有明显的低谷。而且，苹果有2000多亿美元现金，谷歌有860亿美元，这么多钱只有全烧完才会有阻碍创新的问题。
唯一可能出现的低谷就是像2008年的那种，一个金融方面的问题，或者说是一个体系上的问题，而不是技术上的问题。当美国到了智能时代的时候，中国也许还跑在从技术时代往智能时代转型的路上，但中国可以“弯道超车”，一步到位。
如果美国是三步走到了人工智能，那中国现在直接就可以做人工智能。当然这一切是建立在基础设施和信息化保障之上的。
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如何让组织落地人工智能战略
所谓“智能革命已经到来”，就是把人工智能用到每一个产品中。今后我们会看到每一个行业的每一个产品都有智能元素，好坏的区别就在数据的多少上。因为想让机器来学习，就要提供数据。这个数据量不是几千几万，而是几十万才可以。
对于行业来说，有时候人们觉得成立一个数据小组，先把数据收集起来，积累一年半载再做技术编软件让机器去学习，这其实不一定行得通。首先一个问题是，一年半载后这些老数据还有没有用；其次的问题是用户使用的工具是不是进化了，到时候还能不能做出对应的软件和技术？
谈到谷歌的人工智能，AlphaGo不用改底层数据架构，只要改改数据和输出，马上就可以用到医疗领域，基本也可以用到无人驾驶和许多机器人控制领域。当AlphaGo胜出的一瞬间，其实就已经证明了，它在这个专业领域超过了人类，这是一个里程碑式的事件。至于下一步的“超级人工智能”，或者说所谓的“奇点”会在什么时候出现，我无法预测。我觉得至少我们这一代人可能看不到。
谷歌公司下一步的战略就叫做人工智能优先。谷歌专门有一个研究院，这个研究院现在差不多有1500到2000人的规模，这些科学家专门做人工智能的核心算法。
此外，谷歌还有将近300个人工智能团队，分布在搜索、广告、无人车这些大项目组之中。可以说，现在谷歌每个产品团队都有人工智能小组，小的也许有5、6个人，大的20到50人。谷歌现在有大约3000到4000个项目，无论规模大小，所有项目都在用人工智能学习的算法。
与此对应的是，谷歌内部现在有这样一句话，“你这个项目，今天没人用人工智能的话，那么半年之后就要用；半年之后如果还没有用的话，那一年后就要用；假如一年之后还是没有用，你这个项目就不存在了。”
为什么谷歌每个产品都要向使用人工智能这方面转型呢？因为它有足够多的数据，而且有足够多的平台和算法。如果你不用而对手用了，它就会提供更好的服务，出更好的效果，完成更棒的业绩。
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中国企业怎么照搬“开放”
谷歌之所以能有现在这种程度的创新，能用这种规模的组织变革来保证创新，很大的因素在于它的确有这样一套文化与机制。我们总结出来两个方面，一是开放，二是自由。这种文化的具体体现就在内部交流上。人少的时候交流很容易，几十个人不会有问题，等做到几百上千人的规模之后，公司内部的交流就变得非常困难了。
就交流沟通来说，谷歌有这样一个活动扮演了非常重要的角色。它叫“TGIF”，翻译过来就是“感谢上帝又是礼拜五了”。这个活动从公司成立的第一周就开始了：两个创始人把大家召集在一起，喝喝酒吃点东西。因为现在谷歌全球都有分公司，所以时间改到了周四下午，从4点半到5点半。
在谷歌总部，“TGIF”办起来是这样的。大家会用到一个大概六七百人的会场，每幢楼里还有一个视频会议的分会场。两个创始人先上去讲大约10分钟，讲公司的业务进展，也会讲一下战略。然后轮着请各个部门或者项目组的负责人来介绍一下自己的新项目，剩下半小时是问答时间，任何人都可以提问，可以问任何问题。这个会每次会持续1个小时，这次是两个部门上去讲，下周就换另外两个部门。周周如此。
活动召开前一周，我们会开放一个网站。员工可以把自己的问题放上去，然后大家都点赞，点赞在最上面的，老总在现场要一个个回答。谷歌的任何活动我都可以不参加，但是这个活动我是每次必去，因为它非常有意思。
公司财报公布完，首席财务官也会在全体大会上讲具体的财务体系；每个季度开董事会，董事长也会把董事会的主要内容给全公司人看。
我第一次参加这个活动的时候，也感觉不可思议，因为董事长把董事们讲的所有内容都给大家看了，包括怎么跟苹果打的，他们又是怎么回击的，他们的优势是什么，我们怎么来跟他们干。虽然是一个普通的员工，但能让我知道这么多事情，让我能够参与进来，那我做事的时候动力和感受是完全不一样的。
除了战略与财务，资料在谷歌内部也是真的开放，如果不开放是要写一个理由的。一个普通的程序员，在进谷歌第一天拿到OA帐号，就能看到70%到80%的源代码。一些核心代码，比如说搜索的核心是封起来不让看的，谷歌创新试验的代码也看不到，但是其它的，比如说当初AlphaGo刚出来，就有很多人去后台看它是怎么打，怎么选的，每一条代码都能看到。
还有“目标与关键成果”(OKR)这种考核指标，所有部门从大到小，它们的OKR在网上都可以查到，部门之间也可以互相查。这种公开性其实是让每个员工从早上起床就知道这个季度要完成什么东西，自己在部门的角色是什么，在公司的角色是什么。这样他就有比较明确的目标，而且这种公开性也让他对公司的战略方向有比较好的认知。
从晋升的评估过程中也能看出开放与自由的特点。在谷歌，决定员工晋升的是临时评估委员会。谷歌美国在每年3月和9月会成立一个临时评估委员会，任何员工都可以申请参加。每5个人组成一个评估小组，评估差不多20个人。对这些评估委员的一个要求是，不能认识被评估的人。另一个要求是要比被评估的人高两个职级，就是你4、5级的时候，委员会会有6级的人来评估。
委员会怎么在根本不认识你的情况下做评估呢？首先是看你自己写的资料；第二是你同事写的评语，主管的评语也在其中，权重会比较重要；第三，也是评估委员会一定会做的，就是他们会上网查你的工作。只要把你的OA帐号输进去，你从进谷歌开始写的每一行代码、编的每一份文档、写的每一条BUG、在共同邮箱讨论的每一个问题，全都能看到。职级高两级，他的经验会比较丰富，看到你写的东西基本上就知道你是什么样的人。这就是委员会的评估。
权力就是对信息的把握。当你的中层主管把握住某个员工所有的信息，只有他才知道员工做得好还是坏，那他就掌握了对这个员工的生杀大权。谷歌在组织管理上有一个“去中层化”的逻辑。去中层化首先要讲责任，第二就是权力，两者是对应的，但谷歌是从员工自发的基础上来做这件事的。让员工知道关于公司的几乎所有事情，让他知道高管对某些评论的看法，让他了解他问的问题总会有很快的反馈，这样就会让他有一定的责任感和参与感。
作者：郭承恩(谷歌移动广告大数据专家)
编辑：亚比
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
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