徐雷 | 京东集团副总裁、京东无线业务部总负责人
京东开普勒项目用“共享”和“去中心化”的概念，为各类APP运营者及合作伙伴全面开放京东的电商能力，并提供适用于各种移动化场景的“闭环式”电商解决方案。
2016年4月29日，笔记侠独家访谈，经嘉宾审阅授权发布。深度好文：7267字 | 8分钟阅读
引   题
开普勒——来自星星的你
难道就是京东传说中的“未来计划”吗？
专 访 背 景
备受瞩目的“京东开普勒项目”在全球移动互联网大会（GMIC）上，首次面向行业详细阐释了京东开普勒项目的核心优势以及用“共享”和“去中心化”的模式，打造更加开放的移动电商生态圈。期间，笔记侠（微信ID：Notesman）对京东集团副总裁、京东无线业务部总负责人徐雷先生进行了专访。
关键词：移动电商新趋势、移动化场景、开放与共享、“京东式”闭环、转型的“驱动力”。
以下为访谈全文。
笔记侠独家专访

突破“流量中心化”，紧跟移动互联网新趋势

笔记侠：整个移动互联网的新趋势，总结下来是“新四化”：去中心化，碎片化，个性化，以及场景化。谈一谈京东是如何实现“去中心化”这一概念的？
徐雷（以下用“X”代替 ）：为什么移动互联网刚来的时候，所有传统互联网的巨头都特别恐慌？因为在传统的PC时代，互联网的特质是“流量中心化”，只要你具备能够打造出中心化流量的能力，或者有钱购买到这些流量就可以胜出。但是在现今的移动互联网时代，可以说没有绝对的中心化流量入口，这就给了很多创业、创新的小公司机会。所以在这两年涌现出太多太多的基于移动互联网的创业项目，有的已经比较成熟，能够拥有固定的流量，但是他们或多或少都会面临变现的困难。
京东APP的本质也是中心化的流量。所有的电商，自己的APP本身都是中心化流量入口。但是因为是中心化的流量入口，并不是移动互联网的特点。关于京东“微信&手Q”的入口也是一样，“微信、手Q”这两个产品本身是去中心化的产品，点对点，最多拉一个群，但是我们在“微信&手Q”拥有了一级入口，也就意味着在一个去中心化产品上面拥有了一个中心化的流量入口。

那我想，一个更加符合移动互联网趋势的、去中心化的商业模式应该怎么做？我们确实看到了碎片化和场景化的趋势越来越明显，如何帮助用户不由自主的满足各类场景化的应用？那个时候我突然想：京东做了12年，虽然积累了各方面的“能力”，但是这些能力和服务其实没有形成“对外的产品化”。我们都是自己供自己去使用，自己供自己的消费者服务，并没有生成对外的产品。
所以构思“开普勒”的初衷是实现“京东所有能力的开放及产品化”，并且它是充分满足了移动互联网去中心化、场景化、碎片化、个性化的趋势。

我们创造的不是“场景”，而是创造极致的用户体验

笔记侠：关于移动电商领域的“场景”目前有哪些盲区？京东如何优化？
X：我们在生活中有诸多的“场景”：旅行的场景、购物的场景、运动的场景、工作的场景、等候的场景等等，用户使用移动互联网应用场景时会不由自主的产生购物需求。现在大家都有用到很多的APP，无论功能型或者其它类型。APP运营者也了解到了自己用户的这个需求，并且开始做一些电商化的转型。这就是利用了更加碎片化、个性化、去中心化、及场景化的消费趋势，进而寻找“从自己的用户当中获取商业价值”的可能性。
什么都可以谈，只有用户体验不能谈，京东要确保最好的用户体验，一步不能让。
京东更关注的是消费者。虽然可能很多公司都会这么说，但是你们大家自己回忆一下，京东的模式并不是一个以流量变现为主的模式。虽然大家都是在做平台，或者向平台化发展，但是本质上对京东来说，我们更在意用户，会围绕用户展开所有的生意。
这也是我对开普勒项目组反复强调的：用户体验是我们必须坚持的底线，超越了我们的底线，就算是一年能给京东带来一百亿、两百亿、五百亿的公司也绝不能合作。只要符合这个底线，京东所有的“能力”都是可以开放的，这就是我们的态度和模式。所以说，虽然开普勒的开放性和扩展性非常强，但是我们的用户体验必须形成标准化，一步不能让，也就是用户购买的黄金流程，必须确保高品质的体验。

about“来自星星的你”——京东开普勒

笔记侠：该项目为什么命名“开普勒”？是怎样的商业模式？
X：大家都知道开普勒452b是一颗类地行星，我们希望开普勒项目可以共享京东的电商能力，创造更多移动互联网界的“类地行星”。
开普勒项目的商业模式非常简单清晰：
  1. 利用移动互联网的场景化和去中心化的趋势，将京东各个业务模块进行整合及开放，我们把产品技术、交易、物流整合到我们的商品和大数据当中，使得最终用户有更多场景买到他们的商品，有更多的机会体验他们的购物体验，或者京东的服务；
  2. 合作伙伴的APP能够低门槛获得这些场景化的技术能力，使他们的用户粘性增强，从而达到流量变现以及营收增长；
  3. 这么多京东良好的供应商，他们能够找到自己的用户，能够精准营销，做到佣金的高效使用；
  4. 我们能够获得更多的数据，这是京东开普勒最重要的核心的开放的生态圈。

真正的“开放”需要胆识和诚意，开普勒是京东对未来的洞察

笔记侠：京东开普勒具体的开放的“电商能力”有哪些？这也是行业内备受关注的问题。
X：首先，我们实现了技术的开放，包括云服务和移动技术服务；同时开放我们的商品供应链和交易的能力，甚至营销的功能；最后把我们的数据服务以及金融服务，也开放给合作伙伴。
举例来说，我们可以看一下购买黄金流程：包括帐户、商品、交易、仓配、财务、售后；同时我们也做增值服务，包括售前售后的服务、供应链金融、上门取件等一些京东的服务项目，这些都是向合作伙伴开放的。
通过开普勒项目，我们立志于打造的是一个京东开放的生态。我们整合产品技术、交易物流、以及金融服务，让更多的用户在不同场景下购买到京东的商品，与合作伙伴合作，让更多的用户能有机会体验到京东的高品质电商服务。
而我们的合作伙伴可以低门槛获取这些开放的技术能力，使他们的用户黏性增强，同时达到“流量变现、营收增长”这个目标。要让和京东一直以来保持良好关系的供应商，有更多的场景展示京东商品以及服务，真正做到场景化的精准营销，同时提高他们的佣金效率，积累更多的用户行为数据。整体来讲，京东开普勒是利用移动化场景化的趋势，将集团各个业务模块整合开放，为合作伙伴创造价值的同时，也为京东创造更多商业机会。

“共享”带来“共赢”

笔记侠：京东开普勒的核心优势在哪里？
X：我们可以用两个字来总结，就是“共享”。
首先，我们共享京东这么多年来电商领域的积累：我们的正品服务，我们百万级商品的资源，我们的物流，我们非常好的用户体验，以及享受到我们京东的优惠，我们把利益留给我们的合作伙伴以及用户；
第二，共享我们的技术能力：我们的移动技术能力，我们的基础云、电商云、数据云等一些云服务；
第三，共享京东金融服务，京东金融可以给合作伙伴带来非常多的金融服务：灵活的支付结算体系和消费者特别喜欢用的一些白条的功能，以及供应链金融。
合作伙伴与我们京东开普勒合作，能够通过三种不同商业模式来进行：导购分佣、入驻以及买断型的合作。合作伙伴加入京东开普勒，通过选择合适自己的合作模式，能更易获得返点、分佣，同时最大化自己的商业变现能力，这就是京东开普勒的核心优势。

最好的合作模式是“满足差异化需求”的模式

笔记侠：京东开普勒目前有哪些合作伙伴？用什么方式进行合作？
X：在前期“开普勒”试运转的这段时间里，我们更多采用“邀约制”的方式与一些合作伙伴进行合作，邀约制意味着不是所有人都能马上加入。我们的门户网站，面对APP开发者和合作伙伴的门户网站已经在今年的3月22号上线。我们邀请到的包括智能家电、垂直门户应用、一些导购类应用、一些媒体类的应用、一些有电商转型需求的传统企业，当然我们也关注各类生活服务：母婴、汽车、体育等应用的企业合作伙伴。他们覆盖了各种各样的应用场景，各种各样的需求。
首批加入开普勒项目的墨迹天气、下厨房等APP已得到了实实在在的收益。通过接入开普勒，APP可以简单的将内在场景和交易进行互联，如用户可在雨天通过墨迹天气APP在京东购伞，盛夏购防晒霜、饮料；通过下厨房APP可在京东购买其中的厨房电器、炊具、调味品等。这种“自然而然”的巧妙引流方式，不仅全面提升了用户正品保真的便捷购物体验，更极大的增加了用户粘性及营收。

目前我们做了三种模式：
首先一种可能大家也知道，在我们的PC端有一个CPS（Cost PerSale 按销售情况付费）的模式，把合作伙伴都能买到京东商品的模式搬到我们整个移动的开普勒计划当中，所以说也叫“开普勒的CPS模式”。我们合作伙伴只要采用这个模式，每销售一件商品都可以有分佣。这是相对比较简单的一种模式，门槛比较低。
还有一种模式，则截然相反，两者最大的区别是物权的转移（买断）。如果合作伙伴觉得我现在已经有很多用户来买东西了，觉得自己能很好地把握好用户，最重要的是对GMV（GrossMerchandise Volume一段时间内的成交总额）有要求，特别是对营收有要求的，就适用这种“B2B2C”的模式。消费者在合作伙伴应用里购买商品的瞬间，物权转移到合作伙伴方，最终完成交易的主体是合作伙伴和消费者，这一块都是基于我们的自营商品池。
第三种介于买断和CPS之间，合作伙伴采取买断模式以后有自己的定价权，传统的CPS模式是没有定价权的。我们推出“合作可变价”模式，商品是京东的，但是通过一些工具和方式，加上一些增值服务也好，或者加上其它的一些捆绑也好，让价格可以变化了，合作伙伴可根据实际情况在合理的区间内控制价格变化，这种模式尤其适合积分商城类的合作伙伴。

在开普勒合作过程中，也许一开始合作伙伴与京东选择的是CPS分佣的合作模式，双方合作订单量到一定程度的时候，对方觉得可以更加深入一些，希望把订单的面单改了，没问题，也可以改成其它模式。或者说这个公司包装袋不用京东的，这也可以改。三种模式以及对应的服务都可以互相转换，这是开普勒“菜单化”的一个方面。
我们可以把这三种模式理解为“横向上的菜单”，合作伙伴可以根据自己的情况自由选择。在“纵向上的菜单”上，例如你愿意用我们的云你就用，用金融也行，用物流也行。有一些创业型的公司，需要京东云做支持，我们给一个不错的价格，你们可以随意选择。
如果这个公司已经挺大规模了，不需要分享使用京东在电商打造的全部“能力”，只选用自己需要的就行。所以我们发现这个项目是京东整个能力开放的项目，并且把这些能力产品化、模块化，做成“菜单化的矩阵”，让合作伙伴根据自己的实际情况自由选择。不夸张地说，现在京东集团内部几乎所有部门都参与到这个项目中来了。
开普勒一期做到能买到，二期做到能买全，三期就是卖得好。
目前已经有非常多的合作伙伴在洽谈，排队的也有四五十家了，在合作过程中，发现一些比较有意思的情况，也可以说是开普勒的独特优势：
第一，如果合作方不希望购物流程中体现京东，而要保持自己在用户前面的一个独立性的时候，京东可以不在前台出现。但是有的合作伙伴说，我希望你要在前台出现，为什么？因为你的正品行货，高品质形象，有利于我的消费者在这购买，我们也可以出现。
第二，合作伙伴说，我要融资了，或者说我要上市了，我投资人对我有GMV的考核，能不能把这个货变成我的货去卖掉，但是我又不想从京东进货然后放仓库里再卖，因为那样成本会上升，也可能增加经营风险。根据这种情况，我们京东做了一个在价格上和财务处理上，完全合规的一种创新方式，就是在用户下订单瞬间的时候，商品的物权转到合作伙伴这来了，对消费者的体验来说没有任何变化，但是从法律角度讲，产生的五百块钱或者一万块钱都会变成合作伙伴的GMV。
第三种情况，过去我们更多的认为京东的3C类（计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品Consumer Electronic三类电子产品的简称）的确实是一个强项，我们在货源的稳定性、价格、包括售后上优势比较明显。但是后来合作中我们发现，很多合作伙伴也愿意去选择我们开放平台商家的商品，为什么？因为我们从商家角度来看，京东有严格的把关，所以说相对来说，我们提供的商品，是精选出来的商品和商家，符合合作伙伴的品类或者SKU（Stock Keeping Unit库存量单位)的需求，他们也开始扩展非标品了。
第四种情况，如果合作方认为自己这个应用场景用户的忠诚度和粘稠性都非常高，我有溢价能力，我能提供增值服务，我想卖贵点，尤其现在是自媒体时代，或者某一个社区具有非常强的聚合粉丝能力的时候，他们要求说需要价格可变化，我们的模式可以支持！

第五种情况，就是积分类平台的合作需求。大家知道，对于一家公司来说，高品质的积分系统，是其管理用户体验生命周期的或者客户关系非常有效的营销工具。
例如电信运营商一般都有积分商城，航空公司和银行也会有积分平台。但是，发积分很容易，用好积分不容易。如果你的积分没法用，或者特别不好用，这一套营销方案就失效了，给你积分但积分使用上、消费者不感兴趣，这个特别痛苦。
刚才讲的这些合作伙伴都有所谓的积分商城，他们自己怎么做的？两类：
一类是自己建，采购商品、弄库房、自己运营。另外一类是外包，也就是把整个积分商城外包给一家公司。但是他们的主营业务本来不是电商的，积分商城建起来后，发现运营起来特别累，为了节省运营成本，可能就要增加很多的门槛或者限制性的条款，降低了用户体验的品质。我们做着做着突然发现很多世界五百强的大公司，拥有庞大消费者的基数积分商城愿意和我们合作，做电商的公司也不少，为什么愿意和京东合作？还是因为我们的高品质购物体验，很强自营的供应链。
所以，京东开普勒这个项目，是把我们所有能力开放出来，并且用“菜单”的方式，不强加于你，让你可以自由选择。

“京东式”闭环

笔记侠：“闭环”的核心要素包含信息、服务、资金、数据、供应链，可以拆解成为获客闭环、服务过程闭环、长周期分解短周期、数据整体挖掘和闭环API。京东开普勒除了在产品层面的“闭环”，在内部组织、协同模式上是怎样实现闭环的？
X：现在我们成立了开普勒项目组，由总监张智俊负责，因为涉及到几乎包括客服、财务、法务、税务等等，在研发里面又会形成交易系统的研发、运营系统的研发、财务系统的研发，以及我们自己负责的移动互联网的研发，项目组的成员就需要跟所有部门对接，协同工作。

这里还有一个小故事，开普勒门户网站的地址是K.JD.com,但是这个网址其实已经被京东内部用来存放文库的部门先占用了，为了这个战略级的项目，这个部门全力支持，将网址让出来，又把所有文库放到其它地方，在这里也要感谢一下。
项目组刚成立的时候，我发了一封邮件把大家拉起来。那时候突然发现很多协同部门早就都有类似的需求，比如说仓配部门，也有开放的需求，我们采销这边也有，但是不知道该用哪个系统，也不知道怎么合规费用计算，投资部门早就想做，但不知道用什么模式，这时候开普勒满足了这些需求，所以大家都愿意进来了，这是特别有意思的事情。
笔记侠观察：对于开普勒而言，京东无线牵头在做一件打破一切阻力的事情，除了投入技术、费用、人力以外，像其他大型互联网公司的战略性项目一样，可能还需要协调运营，技术，市场，商务、法务等众多部门的支持，几乎要倾全公司之力。徐雷带领的京东无线业务部是“闭环理论”真正的践行者。

转型的“驱动力”是用坚定的勇气直面未来的挑战

笔记侠：您是在2014年底全面担纲京东无线业务部的，面对已经到来的移动互联网时代，有什么战略上的思考？京东如何转型以应对时代的进程？
X：转型是一种机遇也是挑战，所谓的机遇就是说我们有更多的机会，让客户能够“不由自主”地购买到商品，但挑战是，这些移动互联网的合作伙伴们，本身在供应链，物流配送端，客户服务，资金链上面都可能存在这样或那样的短板。而这时，京东站出来了，我们利用京东开普勒项目，将自身积累多年的电商能力向合作伙伴开放。
移动互联网时代来临，京东无线业务要全面提速
京东的移动互联网大概有几个时间段:
第一个阶段：探索期；
在2012年上半年，我们开始尝试移动电商，组建了一个小团队，开始尝试做移动互联网的产品以及销售。
第二个阶段：融合期；
从2014年开始，腾讯ECC（腾讯电商控股公司）和京东的融合。因为当时京东确实已经有不少的同事在做移动互联网的融合，但是那次融合下来，还有一些比较宝贵人才留下来。腾讯在产品上更早转型移动互联网，他们也充实了京东的移动互联网的血液，无论我现在负责的团队，还是独立的微信手Q的团队，大家从能力上，从领悟上，都得到了一次比较大的提升。
第三个阶段：就是从2015年到现在，京东的移动端开始提速前进，比如今天我们介绍的开普勒项目。
我个人一直在京东做营销的，2013年回来专职做广告和营销这件事情，那个时候和无线的关系，其实一直是在看整个行业以及京东无线的情况。因为工作的内容，更多的基于移动互联网做激活下载的推广，之前这一块公司投入是尝试性的，当时的市场费用非常小，我觉得移动互联网的时代趋势很明显，所以我们加大了在移动互联网，尤其在APP下载激活这个方面的推广，效果比较明显。所以那时尽管我没在移动业务部门，但是我们还是做了很多在市场营销上面应该做的工作。
后来我就在14年过完双11以后，正式接手了无线业务部，真正进入到了移动互联网业务里面。我发现，从前到后，从运营产品到研发，基本上京东无线业务部是一个相对闭环的部门组织，让我们有能力创造更优质的用户体验。之后用了一年半左右的时间进行强化，如果大家有印象的话，在去年6·18的时候，按照往年的惯例，这种大促，其实移动端蛮吃亏的，依照当时的惯例往往越到大促的时候移动端的占比是要下来的。但是去年的6·18，移动端订单占比超过60%。
我们分析，一个方面用户真真正正接受了移动互联网购物的行为，已经从接受到享受，另一方面因为我们做了很多的用户体验上的升级，以及面临大促的时候，怎么优化流量动线，增加用户的购物需求，下了前端营销和运营的工夫。那个时候我们更坚定的认为，在移动互联网的时代我们还要再提速。
这个时候，因为已经做了一年半的时间，我就在思考：京东移动互联网，到底是一个什么样的状况；和整个移动互联网的大潮又是什么样的关系；不仅仅电商行业，和其他公司可能会有什么联系。当时我认为，再这么维持现状，可能我们无法真正抓到移动互联网大潮内在核心的本质，所以，我们必须要改变自己。
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