鞋王百丽深陷困境
10月24日，百丽国际发布了半年度业绩，营业收入195.4亿人民币，同比增长0.9%，增长速度创了上市以来最低点。净利润17.3亿，同比下滑近20%，这是继2015年度首次净利润负增长38%后的又一大幅下滑。受业绩影响，百丽结束自6月份以来的反弹，已经连续三天领跌蓝筹股。

百丽的衰落迹象从2012年就开始了，2012年百丽的净利润仅增长了2%，在这个时间点之前百丽的净利润增长都保持在20%以上的速度（2008年除外），此后净利润增长速度再也没上过两位数，直到2015年大幅跌了38%。

营收的增长速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。

可以看到，这与百丽前20年形成了鲜明的对比。百丽创立于1991年，开始的业务主要是根据香港客户要求订制和制造鞋类产品，此后扩大到中国市场上。百丽的创始人邓耀先生以及后来百丽国际CEO盛百椒都是生意人，对鞋类行业有深刻的认识，从90年代中期年开始决定建立自有鞋类产品的品牌及零售网络。随后几年百丽的生意迅速扩张，成为中国女鞋的领先品牌。
百丽旗下的品牌有Belle, Teenmix,Tata,  Staccato, Basto, JipiJapa, Millie’s,Joy&Peace, 15MINS及Mirabell，此外，百丽代理的品牌有Bata, CAT, Clarks, Hush Puppies ,Mephisto, Merrell。基本上女士们去百货商场挑来挑去，最后发现买的都是百丽家的产品。除了鞋类业务，百丽还代理了如NIKE、Adidas这些运动品牌。这简直是鞋界的国美，而百丽2007年上市时市值高达670亿港币，一举超过了当时国美360亿的市值。
上市之后，在资本的推动下，百丽加速跑马圈地，强势入驻各大商场。

凭借着多品牌战略，百丽几乎垄断了女鞋的销售渠道。在没有其他消费场景的市场环境下，牢牢控制百货商场渠道给了百丽非常大的优势。2006年百丽的营收仅62亿，2011年时百丽的营收达到了289亿，净利润从2006年9亿增长到了2011年的42亿。2011年前，毛利率一直在走高，体现了百丽垄断优势带来的定价权优势。

业绩给了股价强有力的支撑，百丽的市值一度超过了1500亿。几年前一位基金经理曾经说：研究鞋业时会把公司分为两类，一类是百丽，一类是非百丽。足见当时百丽的市场地位。

而目前百丽的市值不到400亿，连它刚上市时的市值都不如了。“凡女人走过的地方，都要有百丽”。盛百椒看着这句话成为现实，却又看着它渐行渐远，而这都是在他的手上完成的。
中国动向的陈义红曾经说像盛百椒这样具备生意人理念的职业经理人非常难找。盛百椒把零售端的生意人联合组成股份公司，又通过这行业10年间的快速增值，让大家都通过这个联合体获得了利益，所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式。
但对目前百丽来说，庞大的零售端反而成了它的累赘。
成也渠道、败也渠道
因为消费场景变了。
90年代的中国，从需求端来看，唯一的消费场景是百货市场或者街边店；从供给端来看，没有一个强势的品牌。这种情况下，立即发展渠道填补巨大的需求真空是最正确的策略。生意人邓耀与盛百椒是深谙此道的。
90代初中国内地对还没有对外资开放零售业，百丽属于港资背景，没办法做营销。邓耀找来了盛百椒，盛百椒将其家族成员动员起来，搞了几十家分销商，巧妙绕过了政策上的限制，将分销做起来了。不过，邓耀和盛百椒很快发现这种代理模式的控制力比较弱，1997年百丽改为特许专卖模式，与16家分销商签订独家分销安排。2002年盛百椒又组织分销商共同成立了深圳百丽投资有限公司，牢牢控制住了零售端。
谈到百丽成功的秘诀时，往往不会离开它的多品牌战略。比起单一品牌，多品牌战略可以根据不同阶层的客户进行定位，将高端品牌与低端品牌区分开来，有利于维护品牌形象。不过，从消费者的反馈来看，百丽旗下的各品牌产品差异化非常小。因此，百丽的多品牌战略出发点与其说是品牌，不如说是渠道。
百丽在上市之前，鞋类业务上已经拥有6个自有品牌和2个代理品牌，上市之后，百丽立即展开了一系列的收购，比如3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了森达。这换来的结果就是百丽加大了在国内鞋业的布局，扩充了它零售连锁能力，牢牢控制了百货商场，也就牢牢控制了中国女鞋业的中高端市场。
在电子商务还没发展起来，只存在街边店与百货商场两个消费场景的中国，这种铺货模式是天下无敌的，因为消费者只能接受这些选择，买什么完全由百丽说了算。从1991到2011的20年，受益于中国人均收入水平的不断提高，百丽的业绩自然跟着起飞。

在这个消费场景里面，百丽通过渠道控制建了一条很深很宽的护城河。但是，电子商务的冲击无异于在这条护城河上建了一座桥，这条护城河成了摆设式的“马其诺防线”。
在线上，消费者能很快与众多的品牌见面，这个时候，不再是品牌告诉消费者买什么，而是消费者自己决定买什么。价格的透明加剧了竞争，百丽产品的性价比立即大打折扣。
说百丽反应不灵敏，没有发现这一消费场景显然是不公平的。百丽是较早大力介入电商的国内零售品牌。2011年7月百丽设立了优购网，一度被认为是垂直B2C典范。同时它在天猫等电商平台上也有布局。但是，庞大的线下终端让百丽在电商业务上一直迟疑，长期以来百丽的电商平台只是用来清理过季款。
而就在百丽在电商上犹疑不决时，面对经济下行和电商冲击，线下另一个业态——购物中心正在兴起，这进一步吸走了百货商场的客流量，减少了随机性消费。而在购物中心这个新业态里，有国外品牌的入驻，有国内新品牌的兴起，百丽是没有多少话语权的。
截至2016年2月，百丽在中国大陆拥有超过2万个自营网点，在消费场景不断切换的大环境下，百丽正应了那句“船大难掉头”。盛百椒在业绩发布会上表示，百丽未来一两年收入和盈利都没有逆转可能，如果不转型的话，集团只会“慢慢地死去”。
中国经济大环境的缩影
慢慢地死去的不止是百丽，还有达芙妮、真维斯、班尼路、美邦等一系列的服装鞋类品牌。看看过去这几年鞋类与服装企业在港股里的表现，这是整个行业的沦陷。

（ 鞋类股）

（ 服装股）
如果只是单个企业的沦陷，那原因可能是个体的，而如果是整个行业的集体沦陷，其背后必然要打上经济大环境的烙印。以百丽为代表的服装鞋类行业其实是中国经济大环境下的缩影。在百丽的前20年，中国经济以令世界瞩目的速度崛起，而从2011年开始，中国经济放缓已经是不争的事实了——这不是受经济周期的影响才放缓，而是受经济发展规律的约束放缓，这个放缓过程是长期且难以逆转。
不过，中国经济增长速度的变化还不足以来完全说明以百丽为代表的这类企业的沦陷。不少声音指责百丽缺乏创新，这正如不少声音指责中国缺乏自主创新一样。
但是，无可辩驳的事实是，就算中国缺乏创新，就算百丽缺乏创新，它们都取得了巨大的成功。
像百丽等服装鞋类品牌，基本上是在80年代或者90年代在中国开始业务，与中国的发展同步。那时候的中国，供给严重缺乏，消费者个性上的需求还没有被唤醒。这种背景下，渠道是品牌的核心竞争力。最有效的方式就是复制而不是创新，然后快速铺货。所以说，无论今天评论者们如何指责百丽旗下品牌创新缺乏，产品同质，这个策略在百丽的前20年是百丽走向成功的最可能也最容易的路径。
复制这个策略同样是那个时候中国经济实现快速发展的最可能也最容易的路径。
中国经济的增长带来了今天一个非常热的词——消费升级，消费升级深层次的含义是复制的时代已经过去了。无论是人还是企业亦或是国家，都很容易路径依赖。所以，从复制走向自主创新必然是一个很痛苦的过程。但不走在自主创新这条路上的企业只会慢慢地死去，这对国家而言亦如是。
结语
每个时代都有每个时代的玩法。在过去的中国，复制是最有效的玩法，对中国是如此，对企业也是如此。因此，百丽最初选择的道路是正确的。但是这条道路终究是不可持续的，在今后的中国，自主创新将是新的玩法。鞋王百丽国际的陨落代表着一个时代的结束。
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