互联网大厂们在风口起舞的那些年,危机感是稀薄的。那时,大公司病就像房间里的大象,搞钱才是要紧事,大厂甚至成了财富自由者的孵化器。就像有位年轻的字节跳动程序员,财富自由后在微博写道:「我选择在28岁的末尾退休,拥抱山间清泉与峡谷的风,去感受春秋冬夏。」
然而,几个春秋冬夏过去,当时代的目光投向了新的地方,危机感和大公司病开始同时显现。增长的乏力、对未来的焦虑,也无差别地传导到每一个大厂人头上。在乘风而起的年代,扩张的业务都是新故事;当风停歇,所有的故事都成了代价。大厂治病的过程,也是公司最高层逐渐认清现实的过程。
治病谈何容易。尤其是在大厂动辄数十万人的体量下。在今年,大厂频繁谈论治病,是正视也是逃避。毕竟,一个公司治病的最好方法,是疯狂而飞速地发展。
文|易方兴
编辑|青蓝
一起病了
36岁的百度程序员赵铭,忘不了自己第一次看到「代码屎山」的情景。
那简直是个怪物。是有很多只手,又有很多只脚的庞然大物,体内血管和组织相互交织,改动其中一个地方,整体就有可能崩溃。这只身型臃肿的怪物,是不同的程序员经年累月往它身上叠加代码造就的。每一座「代码屎山」都支撑着某个互联网产品功能,它几乎是所有大厂程序员们最头疼的生物。令人惊讶的是,它竟然还能运行。
像「代码屎山」一样,几年前,互联网大厂们迅速庞大、臃肿。各种大企业病也随之出现。这背后,是互联网大厂正在逐渐老去的事实——京东26岁,阿里25岁,百度24岁,就连字节都已经12岁……除了年龄,大厂们的规模也越来越大:在全国,京东因其自建的物流体系,有近52万名员工,阿里有超过20万人,腾讯、美团、字节也都超过了10万人……这些头部大厂的员工数加起来,总人口堪比一座大城市。
人数变多带来的影响是显而易见的。这通常意味着,支撑这些员工需要一笔巨大支出——在员工人数最多的京东,一年要花掉1047亿元在人力资源支出上,相当于2.7个鹤岗的全年GDP;这也意味着部门越来越多、沟通越来越繁琐——在阿里,有位员工最痛苦的事就是被拉群,「一天要被拉进五个钉钉群」,一个业务,有时候能有十个部门挤在群里,大家进来之后面面相觑,甚至不知道这群是干嘛的;人数变多,还意味着开不完的会,对接不完的需求——有个美团的中层管理者,发现自己不是在开会,就是在去开会的路上,最多的时候一天要开9个会,最后他想出一个办法,自己给自己定了一个会,这样他就能获得一段不用开会的喘息时间。
由于员工数实在太多,大厂的各项业务都被分割成流水线上的具体环节,每个人只完成一部分,成为一颗螺丝钉。然而,尽管大厂人越来越明显感知到,公司变大正在带来许多麻烦和不便,但是,面对更抽象的「大公司病」,人们则非常茫然。在2024年上半年,各家大厂仿佛约好了,争先恐后宣布确诊:
字节跳动CEO梁汝波在年度会上说,「字节该有的大公司病全有了」;
京东高管承认「集团存在大公司病」;
阿里集团董事局主席蔡崇信发公开信,称阿里「出现了一些大公司病」;
在百度,不光副总裁崔珊珊承认大公司病,还专门拍了个大公司病MV:「向上哄好、向下唬住」「上下左右打太极」
……
大厂扎堆治病,既有事件造成的偶然,也有时代的必然。比如,百度在5月10号对外宣布「确诊」,刚好发生在副总裁璩静道歉并离职的一天后。璩静「员工闹分手提离职我秒批」等言论所体现出的价值观,让百度有了治病的紧迫性。而京东和阿里,则都是赶在6.18大促之前和一季度财报发布后的时间宣布治病——因为在这个消费降级的性价比时代,他们都面临拼多多这个强劲的对手。至于字节,则是在这个生成式AI大爆发的年份,公司的平庸和迟钝,让梁汝波「惊出冷汗」,试图通过治病,让字节「逃逸平庸的重力」。
对比鲜明的是,上层的高管们反思得很积极,底下的员工们却反应冷淡。
「我们内部(工作中)并不会用大公司病这个词。」阿里的中层管理者徐航说。徐航在公司超过8年,带过多个团队,最多时下面40多人。「没人会想着说如何定义大公司病,基本都是在具体事情上想着怎么解决。」
在《人物》访谈的所有大厂员工里,对于大公司病,更为普遍的一种声音则是「没办法」。「没办法,这种事哪家都有」、「人多了,自然动得慢,没办法」、「一件事很多部门参与,这也没办法」……
于是,在一边感叹「没办法」,一边又觉得「哪里不对」的矛盾中,大公司病正无差别地影响着每个身处其中的人。
图源视觉中国
兄弟阋墙
谈到大公司病,日本有一句俗语:「中小公司就像脓包,一大就破。」用来形容公司变大,必然出问题。美国经济学家罗纳德·哈里·科斯也提出过一个理论——比起个人,组织可以降低成本,提高效率。但这个效率的提高不是无限的,随着组织变大,大公司病会增加内耗,反过来降低效率。
在这个意义上,大公司病就犹如一场对于大公司们的诅咒——「脓包」大到该戳破的时候了。
40岁的字节跳动中层管理者胡雨峰,正在处理一个棘手难题。他的下属向他抱怨,正推进的一个跨部门合作的重要业务出了问题。早些时候,他们给对方部门提供了前期需要的一切支持,结果对方享受了支持,却在关键的项目进程——拉业务群的时候,把他们排除在外了。
这是一个做好了能写进绩效的重要项目,但现在,业务怎么推进、进展如何,自己一概不知。而下属希望对方拉入群里的请求,也被糊弄过去。很显然,对方想独吞成果。在字节跳动的办公区,用来分隔工位的只有一排几十厘米高的挡板,但现在,胡雨峰却觉得自己像是在面对一堵隔绝部门的高墙。
图源电视剧《平凡的荣耀》
他来字节5年了,清楚地记得几年前的情况。当时没那么多人,自己和对方两个团队其实是同一个部门,「那时都是兄弟,办事效率很高,没什么你的事我的事,都一起做了。」短短几年,字节员工数暴涨到十万多人,效率降低的大公司病随之而至。为了治这个效率降低的病,许多业务被拆分、职责细化。
但结果很荒诞——提高效率的「药方」,最后反而加重了病情,影响了效率。
胡雨峰感受到的这种因人多带来的「内耗病」,并非字节独有。
在这场确诊潮中,刘强东以其高调的「兄弟论」,引爆了关于大厂治病的舆论,也引发了一场「怎么才算是东哥兄弟」的大讨论。
「不拼搏的不是我兄弟。」刘强东在最新发言中说。有人做过统计,这些年,东哥至少四次更新了他的兄弟观。从一开始的「京东永远不会开除任何一个兄弟」,到后来的「我不会躺平,也希望兄弟们绝不躺平」,再到最新的定义——「凡是长期业绩不好,从来不拼搏的人,不是我的兄弟」。在说这句话的同时,伴随出示的是兄弟们开始批量撒谎的证据——每个月有1.4万人次找别人代打卡。
为了治病,京东推出了一系列举措。比如严格考勤:午休时间由两小时缩短为一小时,且取消午休关灯。这些措施的目的,都指向激发拼搏精神。当然也包括加薪激励:将采销等一线业务人员的年固定薪酬大幅上涨近100%,又给一线客服员工涨工资,接着还宣布将采销薪酬提升至20薪。
重提拼搏之下,暗含刘强东对于京东业绩的焦虑。举例来说,同在电商领域,京东2024年一季度总营收虽是拼多多的三倍多,但净利润还不到拼多多的三分之一。一名京东采销相关员工也表示,现在他们的考核里,利润成了最关键的指标,完成起来有一定难度,「现在一些人七点都不敢下班了,得熬到九十点」。
但对已经在京东工作5年的苏阳来说,即便他足够拼,依然觉得自己「没被当成兄弟」。
2022年底,他因为业绩好获得晋升。紧接着组织架构调整,部门被合并——这也是大厂们治病的常用手段。一个月后,部门来了个新领导,却给他在年终绩效上打了最低分,影响了他的人才盘点。对这家大厂而言,人才盘点,关乎一个员工能不能留在京东,能不能继续当东哥的兄弟。
「我如果真的干得差,又怎么会晋升?」苏阳每天8点半上班,晚上8点左右下班,曾因为业绩优秀涨薪6次,「现在我到哪儿说理去?」
频繁地更迭,不停地改变工作方向。苏阳统计过,自己五年里换了四任事业群群主,直属领导换了六个。
图源电影《年会不能停》
在空降来的领导中,苏阳最不认可的就是一部分管培生。京东的管培生,大都没有其他企业工作经验,通常是通过培训之后,以轮岗形式分配到各部门。苏阳说,京东内部,很多人对管培生颇有微词。
本质上,刘强东极其重视的管培生系统,也是治大公司病的一个举措。在京东,最早的管培生都是刘强东亲自培训,内部人称「御林军」,一度拥有越级向刘强东汇报的权力。由于投射了自己的奋斗经历,刘强东尤其喜欢那种出身贫寒、能吃苦耐劳且能快速接受京东价值观的年轻人,这样,他的决策通过管培生能够快速得到执行,提升效率。
管培生的执行力,一度帮京东打过不少漂亮仗。但苏阳不认可部分年轻管培生领导的业务能力,「外行指导内行」。
他曾向一个管培生领导汇报工作,以前五分钟老领导就能听明白,现在他汇报半小时,对方也听不太懂。还有时候,对方提出来一个新想法,他一听就觉得不切实际,「之前试验过了,已经踩过坑了,但这个领导就愿意重复去踩这个坑」。
但因背景特殊,这个群体拥有一定特权。大家心知肚明,「管培生是不能得罪的」。因为有人看见,一个管培生和一个VP(企业高层)同时朝东哥走去,东哥会朝前者打招呼。苏阳也曾亲眼见到,一个年轻的空降的管培生管理者,指着一个老员工的鼻子骂,「整个楼层的人都能听到骂声。」那一刻苏阳甚至觉得,「管培生才是东哥的兄弟」。
后来,苏阳听说,这名员工为了缓解抑郁,一度去练起了八段锦。
一位曾工作4年的京东前员工回忆,更大的争议在于,很多管培生在行业中没有很深的积淀,却拥有一套单独的晋升和薪酬体系,换言之,「如果我和管培生做出同等业绩,那后者的晋升通道肯定比我宽得多,一碗水端不平,也是种不公。」
这被认为是独属于京东的「兄弟病」。这一制度,同时在公司埋下了派系和对立的隐患。
作为京东物流体系的管培生,李洋觉得,这个群体确实在很多时候被另眼看待。
李洋是物流体系中的一名运输组长。手底下管理着几十名京东司机,负责日常运输。空降过来,20多岁的他是团队里最年轻的,他有权给司机安排线路,不同的线路,根据长短,收入也不一样。很快,李洋就发现两种面孔,有司机给他买零食,吃饭时给他「带硬菜」。但安排工作时面对的却是:「我不会,我干得慢。」「你是大学生,你来干怎么样?」
很快,李洋发现,自己被孤立了。不得已,他调了岗。「我在的那一波管培生,最后几乎全走了。」
图源电视剧《未生》
重建恐惧
在针对这一波大公司病的治疗中,相比有形之药方,无形之药被用得更普遍,那就是恐惧。
重建危机感,本质上也是重建恐惧。这很大程度上源于大厂们的增长焦虑——危机感带来了治病的紧迫感,而要治病,则要进一步强化危机感。
在大厂们在风口上起舞的年代,危机感是稀薄的。那时,大公司病就像房间里的大象,是隐形的,搞钱才是要紧事。大厂甚至成了财富自由者的孵化器——百度上市,当天创造了8位亿万富翁、50位千万富翁;阿里上市,诞生了28个亿万富翁;时任京东金融CEO的陈生强,则干脆用财富自由激励员工,「未来要创造不少于20个亿万富翁和300个千万富翁」。
相比之下,字节跳动虽然还没上市,但一些字节人在财富自由后,已经压抑不住享受生活的渴望,比如2020年宣布退休的28岁字节程序员郭宇,他在微博上写:「我选择在 28 岁的末尾退休,拥抱山间清泉与峡谷的风,去感受春秋冬夏。」
图源微博@郭宇截图
然而,几个春秋冬夏过去,时代之风不再强劲,危机感和大公司病开始同时显现。增长的乏力,也体现在2024年上半年,各家大厂的财报中。在这一季度的总营收上,百度同比增长1%,腾讯同比增长6%,阿里和京东同比增长7%……相比之下,唯独的一个异类是拼多多,同比增长131%。消费降级的风愈吹愈猛。
如今,京东和阿里的危机感,很大一部分来自拼多多。在媒体的公开报道中,拼多多没提过说要治大公司病,它的业绩增长和对效率的狂热追求,掩盖了一些症状。数据显示,只有1.3万人的拼多多,在2023年前三季度,人均创收1222万元,是同期京东的约7倍,阿里的约4倍。
拼多多不提大公司病,也很少提及公司文化。它像一个沉默的飞速奔跑的巨兽。但在极致效率背后,是对员工的极限使用。薛凡是一位入职拼多多不到3年的校招生,曾在客服等多个部门工作。薛凡对拼多多的第一印象,是每天午休时,大家会趴在桌子上休息,但一会儿,就会有人出现在一排长长工位的一端,拿着小棍子敲办公桌,提醒大家「该起来了」。
拼多多依然很卷,「每月工时300个小时其实是很多部门的基础要求」,有的部门员工一个月工时甚至接近400个小时。小组内部还「卷工时」,主管会说,「你看,某某的工时比你长」、「你的工时是全组最低的」。
做中层管理者的郁帆记得,隔壁团队有位有吸烟习惯的员工被开除,原因是工作不努力,「每次下楼抽烟,都要经过门禁,下楼抽烟的时间不算工时。」
在拼多多的办公平台上,很少有人交谈,同事之间不允许互加微信,有员工私下建的羽毛球群等,也被HR要求当面解散。郁帆说,以上这些,都不会白纸黑字明文规定,而是隐性制度,或者说是潜规则。
不允许员工私底下「串联」,就可以建立起一个个孤立的危机感。
而字节的危机感,则与AI风口有关。字节CEO梁汝波发现,做技术回顾时,「2023年才开始讨论ChatGPT,别的大模型创业公司甚至早在2018年都已经成立了」。他担心字节正在变得平庸、迟钝、效率低下,干脆将「加强危机感」列入了首条年度目标。
就连曾经最佛系的百度,如今也坐不住了。
在很长一段时间,程序员赵铭很喜欢百度的一点,是因为在百度工作没啥危机感。比起被称为「福报厂」的阿里,「兄弟厂」的京东,「开水厂」的美团(员工吐槽美团福利只有开水),度厂也一度被称为「佛系大厂」,而百度所独有的大公司病则可以叫做「佛系病」。
在管理上,早期李彦宏的特点是「不拘小节」。在《李彦宏:百度与智能时代的畅享》一书中,描述了他对管理者的定义:「管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围,让有才能的人愉快、充分地发挥潜力创造。」
赵铭刚来百度的时候是2016年,当时他们部门还是弹性工作制,不用打卡。他经常看到,有的人可能早上十点多才到公司,赶上后厂村堵车,可能都十一点了,然后马上就该吃午饭了,吃完还能睡个午觉。
随后危机感不断传来。2020年前后,赵铭开始接到部门内部通知,「说HR会来看每个人考勤,最好在公司待够十个半小时」。但赵铭觉得这也没关系,因为这时间包括了吃饭。算下来,吃午饭、饭后溜达、午睡加起来一两个小时,晚饭再一个小时,「也是可以接受的」。
真正感到压力变大是在2023年。这一年,降本增效带来的恐惧,无差别地席卷了每一位大厂人。同样为AI时代而焦虑的百度也不例外,赵铭所在部门中层不断换人、淘汰、再换人,最后来了一个特别卷的总监。有几次,总监早上九点到公司,发现组里都没啥人,便开始表达不满。「然后我们就卷起来了,早上九点到,晚上熬到九十点才走。」
除此之外,新总监还要求进行月度述职。「我们过去从来没有月度述职。」轮到赵铭述职的那一次,他看到前面坐着五六个领导,还有HR和总监,压力山大。「身边每个月都会有几个人被裁,都是我这种年纪比较大,职级又没有升到特别高的人,慢慢一点点被淘汰掉。」
那段时间,35岁的赵铭特别焦虑,他刚买房不久,每个月要还一万多元的房贷,总觉得下一个被裁的就是自己。那种头上的刀不知道何时落下的恐惧,慢慢转化成了躯体化症状——掉头发、失眠、心悸,有时候惊恐发作,还会失声痛哭。
百度焦虑的还有另一件事,近年来,大众的注意力多被抖音、小红书、知乎等内容平台吸走,这些平台也都有各自的搜索引擎,都在抢夺靠搜索起家的百度流量。一位百度员工说,在视频领域,公司业务一直打不出什么声响,只能转战其他流量平台,寻找阵地。
「流量焦虑」因副总裁璩静事件而引爆,媒体随后挖到,今年3月,璩静便要求百度公关部全员转型做视频自媒体,除高层外,要求每个员工都开设自己的视频号,如果运营好,粉丝量足够高的话,可以为百度产品带货,员工的视频号表现影响当年年终绩效。
图源电影《年会不能停》
自证价值
从结果来看,大厂治病是一个抛弃低价值、保留高价值的人和业务的过程。在这个过程中,出现的最荒诞的事,莫过于每个人都被迫要自证价值。
低价值的人和业务,最主要的方法就是裁员。有的叫优化,有的叫毕业,有的叫降本增效,有的叫减肥瘦身……腾讯旗下腾讯待办、企鹅 FM、企鹅电竞等多款产品停运;字节跳动挥动大刀砍向pico;改变最为极致的莫过于阿里,两年多时间,阿里减少了五万多人,它所开启的「1+6+N」改革,把包括盒马、大润发等业务,归类到「非核心业务」中,让这些业务自己想办法自力更生。这本质上也是一种「减负」。
这不是某一家大厂的特色,而是所有大厂人的共同处境。魔幻的是,有时候最能证明自己价值的,不是看能不能拼搏,也不是看人是否靠谱,而是取决于在过去的几年里,有没有在领导面前成功刷到过存在感。
为了刷存在感,人们绞尽脑汁。有人选择抢刷,比如阿里的中层管理者徐航就发现,有一类人特别活跃,「一个事儿跟他没关系,但他就特别积极地上蹿下跳到处去说」,他们内部甚至还为这事起了个专有名词叫「摘桃」;有人选择用汇报的方式刷,于是各种PPT文化、黑话出现了,徐航最多见过一百多页的PPT,「这已经失去PPT的意义了」;还有人选择隐蔽地刷,比如一位字节的中层,经常鼓励下属在各个领导在的业务群里积极发言,汇报工作进展。他反感形式主义,但也无奈,「大领导看不见底下员工,我这也是帮助属下们多露露脸」。
对此,张奇在阿里的感受最为深刻。当时刚入职三个月,他就常听主管说:你和团队都要自证价值,要证明「存在的合理性」。张奇一直没明白,要通过什么来证明这种合理性。「难道我来工作是不合理的?」几天后的周会,主管提出议题:讨论怎么去向上管理,时长一个小时,每位员工都发言。
「这居然是个工作议题,还要专门拿出来讨论?」他听见同事小声嘀咕。大家没想到,更离奇的还在后面。
之后,主管又定下了他闻所未闻的KPI:团队成员操作的项目,如果能获得所属团队总裁的点赞,当月KPI完成;如果获得集团总裁的点赞,当年的KPI完成。
图源电影《年会不能停》
很长一段时间里,团队成员把工作成绩汇报到群里时,都握着手机眼巴巴地守着,看是否能获得高层的垂青。有人观察到高管没时间看群,趁着大BOSS在群里说话的时机,第一时间把项目结果「奉上」。
团队里开始有人议论,原来「存在的合理性」不看专业能力,也不靠埋头苦干,而是要变着法在各级老板那刷存在感。阿里的高层们不知道,他们随手按下的一个「大拇指」,就能直接决定一位员工在职场上的命运。
张奇对这样离奇的KPI无法理解,他同时开始观察钉钉群里的「点赞文化」:只要高层表示肯定的事情,群里就会出现一连串的「跟赞」,这种情况在双11之前尤其严重,大的群里,清一色的大拇哥能连刷几屏,以至于淹没了其他信息。
后来,钉钉还对此专门做了调整。点赞表情改成了「集成式显示」,因为有的人喜欢竖大拇指的表情,有的喜欢玫瑰花表情,有的喜欢用太阳表情,现在发表情不再会刷屏了,而是以列表的形式出现。每个表情背后,都跟着一串人名。
不过,自证价值也有尽头。只有当自己的业务足够稳定、位置足够安全、产出足够交差之时,刷存在感才会告一段落。这通常意味着,不用再为「让上面看见」而发愁了,自己也成为了大厂治病的幸存者。
这时候,往往已经经历了好几轮降本增效,如同劫后余生一般,每个人都得到了属于自己的那一块稳定业务。「一个萝卜一个坑」,整个部门也慢慢变得「一团和气」。
但这还不是结束。另一种更棘手的大公司病,正在从这种「一团和气」中诞生。
黄英入职大厂2年,她一开始的目标是「做一番事业」,现在慢慢变成了「先保证自己不犯错」。她正让自己变得越来越和气。为此,她把主管设置成了重点关注,在群里不敢错过一句话,生怕哪件事牵涉到自己。吃一顿饭,要把手机里十几个工作群「过滤」四遍。主管不经意间说的一句话,她回家反复琢磨,还给三位好友打电话,求帮忙「分析」。
日本的企业改革专家柴田昌治,针对这种员工害怕犯错的心态有过研究。他在《公司病》一书中写到:「随着组织老化,最后一定会变成一种非灵活的安定状态……处于这种状态的组织,人会努力回避风险,也就是说,在牵制作用下,拥有不破坏安定且把工作处理好的能力的人,才会得到好评。」
柴田昌治说,随着这种状态加深,有一类管理人员会变得越来越多,就是那种「重视先例」,「解读上层的表情,做上层期待的事」,「总是说加油干,反复做积极发言」,「对上迅速反应,对下严厉督促」的管理人员。
相比之下,底层员工则越来越失去活力。「各人自扫门前雪」,就算遇到问题,也会觉得「即使说了也没什么用,还是算了吧」。
图源电视剧《沉默警报》
系统之病
尽管面临着大公司病难治的现实,无论如何,大厂们治病的愿景是美好的。
大厂们从年幼时成长到现在,凭借各自的「杀手级应用」,一路依靠创新和拼搏杀出重围,改变了万千人的生活方式,见证了中国互联网自诞生起三十年来的激荡时代。而如今,大厂千方百计地治病,只不过是想找回少年时那个意气风发的自己。
只不过,现实有时候很残酷,治病也是个永远在重复的过程。
以百度为例,大公司病对百度来说,早已不是什么新鲜事了。早在2012年,李彦宏就开始宣布要治疗大公司病。他把百度比作一只恐龙,「恐龙脚上踩一个刺,几个小时以后它的脑子才能反应出来,这样不管你长到多大,都会灭绝。」当年,他的做法是鼓励创新。
如今十二年过去,李彦宏开出的「药方」依然是鼓励创新:「十个创新,可能九个最后都是以失败告终的,但我们不会放弃,我们会去做第11个、第12个……我相信终有一天,我们会向世界证明,技术是有价值的。」
从事咨询分析的国泰道合创始人陈毅贤,帮助过大量上市公司、大厂治疗大公司病。他也发现,大公司病里,最常见的一种病就是创新活力会越来越弱,由于都能挣成熟的业务的钱,所以对创新的包容度越来越低。「这种大公司病是很难去避免的,现在好多公司的创新业务都不行,都会被一些小公司颠覆掉,尤其是现在AI出来了之后,它一定会颠覆掉很多大公司,这是一种必然趋势。」
从这个意义上,就不难理解李彦宏们的忧虑。创新似乎也的确是唯一解法——只要通过创新赶上新的风口,公司再次迎来爆发式增长,大公司病就会再次「消失」。
不过,对百度程序员赵铭来说,创新其实是一件尴尬事,甚至很多时候是为了创新而创新。
「能做的业务就那么多,但又要养那么多人做事,所以每个人都在包装手上的事情。」赵铭说。比如,一个项目,三四年前就已经做过了,但是做过了也没有落地,所以也没有人知道三四年前有人做过,「我再拿来做一遍,可能领导也不会那么清楚,再做一遍就有活儿干了,然后就开始包装这个事情向上汇报。」
图源电视剧《未生》
不光是百度,几乎各家大厂的创新似乎都遇到了某些问题。比如阿里投入重金的达摩院,已经很久没有新技术问世,被字节跳动部分放弃的元宇宙,以及马化腾批评腾讯游戏业务「好像毫无建树」……
如果说创新活力变弱,只是让大厂失去未来的话,那么,离用户越来越远,很可能会让大厂们连现在都失去了。
公众消费的变化,体现在各种平替的出现上,体现在钟薛高这类商品的被抛弃上,体现在获客成本的逐年上升上,体现在各种极致性价比的宣传上,也体现在越来越不想买的6.18和双11中。
某种程度上,拼多多顺应了这个消费需求,它成了很多大厂隐形的对立面。大厂们在这一年想尽办法去抗衡它。比如,阿里的老牌业务1688,近年被重新提到「四小龙之一」的位置,因为聚拢了源头工厂,单从价格角度讲,很多产品比拼多多还便宜,而且还有些拼多多商家,干脆直接就是从1688进货,阿里想利用已有优势来争取到更多用户。
与此同时,不光卷起了补贴和低价,阿里和京东还在2023年底,宣布支持「仅退款」,话题一度登顶热搜。
不过,随着公司规模的扩大,对用户的忽视,几乎是个必然的过程。国泰道合创始人陈毅贤总结,大厂们的发展往往分成三个阶段,在创业阶段的初期,企业的重心都完全在用户身上,「那时候创始人他要活下来,所有人目标都很明确,十几条枪都对准用户需求;到了第二个成长阶段,随着企业变大,重心会逐步向内发生转移,得做一些标准化的工作,因为要进行复制和专业化的分工;到了第三个成熟阶段,企业的重心就完全在自身了,落在了组织结构、内部流程上,思考的都是如何提高市场占有率、增加营业收入之类的问题,员工们每天被系统里各自的KPI驱使,但最后还是离用户越来越远。」
「不过,即便是有大公司病,也依然存在着变革机会。这时候就需要回归敏捷组织,回归以用户为中心。」陈毅贤说。
正如阿里集团董事局主席蔡崇信,在最新访谈中所说:「我们做的第一件事就是承认错误,承认过去可能没有关注用户体验。」尽管蔡崇信知道,「人们不喜欢改变,他们不想换工作,他们害怕被解雇」,但他依然觉得,必须对人员进行改组,以转变符合战略的组织架构。
阿里的中层管理者郑阳发现,自打架构调整,蔡崇信和吴泳铭上台,一些多年以来的老问题,的确得到了解决。就比如淘宝APP打开之后,最上面的半屏小图标,比如「淘金币」之类,对很多人来说几乎就是没用的东西。「但它为什么不拿掉?因为它背后涉及了不同部门主管之间的利益,每一个业务背后都意味着一个团队。」
「这一定是需要来自最高层的坚决决策,这个事才能执行下来。」郑阳说。
这也很像程序员面对所畏惧的「代码屎山」,也并不是毫无对策。在谷歌内部,有一套针对「代码屎山」的防治策略。由于要改变一座屎山,小改小动已经没有了意义,那么,要么从一开始就做好早期规划,要么就只能彻底推翻屎山,重写一套新的更简洁的代码。就像是自上而下的改革推动,很可能是唯一能深度改善大公司病的办法,因为只有他们,才有权力彻底改写这套系统。
只不过很多时候,企业的领导者们,还是喜欢把大公司病的责任甩锅给下面的员工。
在大厂工作9年8个月,张奇选择离开,九年多来,他目睹过各种各样的大公司病,也见识过一轮又一轮的治疗,无论怎么治,病一直都在。他已经累了。
他最大的感受是,除去通病,每家大厂独有的病,都和实际掌控者的风格和认知强相关。「往往是,他们认为企业是自己的,但一说到大公司病了,锅却是大家的。」
离职前的最后一天,他手动逐一退出了六百多个工作群,就像是在与大公司病告别。
这个重复的动作,他花了一个小时。
图源视觉中国
(文中受访者均为化名)
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