《更新书堂》·第451篇
内容来源 |  本文摘自中信出版书籍
《业务三板斧》王建和 著
责编 | 金木研  排版 | 五月
第 8330 篇深度好文：6330字 | 15 分钟阅读
易到用车创始人周航曾写道，“复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。并不是凡大事才复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。”
联想的柳传志先生曾说：“论智商，中等偏上，说情商，比较在线，在与别人的对比中如何能产生巨大优势，恰恰就是复盘，勤于复盘。”
何以众多企业、众多企业经营者、管理者如此钟情于复盘这一管理工具呢？2024的上半年，年中复盘迫在眉睫，如何避免复盘流于形式？怎样做高质量的复盘？
阿里巴巴文化布道官、引力商学创始人王建和在新书《业务三板斧》中总结了好的复盘文化应该具备的4个特点以及复盘的“三招九式”，高效做好年中复盘。
一、好的复盘文化：
求真、求实、求学、求诚
复盘的7个常见问题是：
流于形式，走过场；
自己骗自己，证明自己对；
纠结观点，而非事实；
强调客观，推卸责任；
追究责任，开批斗会；
简单结论，回避冲突；
归因双标，宽于律己，严于律人。
你的复盘是否也面临以上7个问题？一家电子产品企业的首席执行官讲过这样一个故事。这家企业的分销业务条线中有1000多个员工，年营收约100亿元。
有一年，因为工作失误，企业失去了一条最重要的产品线，造成企业年利润减少1000万元。
事发后，首席执行官提议这条产品线上的管理者做一次复盘，防止以后再发生类似的错误。但该条产品线的管理者认为复盘是对他进行问责，因此愤而离职。
事后，这个首席执行官在反思为什么那个管理者会如此排斥复盘，并且对复盘误解如此深的时候，认为是自己的复盘过于简单粗暴，没有把握好时间和节奏，与产品线管理者的沟通不到位，导致复盘失败。
复盘难在哪里？
难在没有与之匹配的文化，也就是管理者没有在企业或团队中构建复盘文化。那么，什么是好的复盘文化？它包含4个特点：求真、求实、求学、求诚。
1.求真
求真是指用事实说话，实事求是，不是自己骗自己，证明自己对。
管理者如果花了大把时间去做“假问题”的复盘，那么得到的结果也会是“假结论”。而其造成的后果就是在“假结论”的基础上，产生的认知偏差会骗自己和骗别人，对团队有百害而无一利。
无论如何，形式大于内容的东西，宁可不做，也不要为做而做。求真是复盘的根本，本立而道生。
管理者要在复盘中做到知行合一。复盘时，人性中的趋利避害会使管理者、员工刻意隐瞒对自己不利的情况。尤其是在群体复盘时，管理者害怕说出自己的问题会影响自己的权威；员工害怕说出自己的问题会失去团队的认可。
管理者可以从三个方面尽量减少趋利避害的现象。
正向引导：管理者在复盘前，引导大家重温复盘的目的、意义与价值，树立实事求是的原则，鼓励员工以解决问题为主，切忌推诿责任。
恪守方法：正确的复盘方法有助于呈现客观真实的问题。管理者和员工在进行复盘时要运用正确的方法，如认真梳理过程、不为失败找借口等。
刨根问底：对待一些关键环节、关键事实，管理者和员工要有刨根问底的精神，一定要想清楚、问清楚、说清楚，不要含含糊糊、一笔带过。
2.求实
求实是指管理者要深入分析，挖掘根因，而不是让复盘流于形式，走过场，说客套话。
比如，复盘过程中，员工在总结问题时往往倾向于找客观原因而故意忽略主观原因，员工只说好的，过滤掉不好的。管理者在进行复盘时也只说一些“做得不错”“继续努力”之类不痛不痒的话。整个复盘可能不到半个小时就结束了。
最后的结果就是你好我好大家好，却没有解决任何问题。这样的复盘没有任何意义，对工作的推进没有任何作用，而且持续下去会导致惯性疲惫。
复盘如何实事求是地进行？我认为需要从两个层面来确保复盘实事求是。
第一个层面是组织层面。企业要为复盘营造适配的氛围环境，从机制、制度等方面为复盘“保驾护航”。比如，企业要为复盘留出足够的时间，配备足够的资源。
第二个层面是管理者层面。管理者应该独具慧眼，在日常工作中发现员工身上的某些特质，通过复盘环节员工本人的陈述与管理者已收集信息进行对比，可以发现隐藏细节，进而深度剖析，发现问题，解决问题，使员工不断成长。
3.求学
求学是指寻求改进，通过学习提高本领，不是诿过推责，开“批斗会”。
在复盘时，“冲突的和谐”是管理者要遵循和重视的原则。管理者要就事论事，就事对人进行充分分析，依靠充足的案例而非主观臆断去评价。否则，员工可能会认为管理者在故意找碴儿。
“拥抱变化，虚心若愚；拥抱错误，求知若渴”这16个字概括了复盘的“求学”精髓。
4.求诚
复盘是团队成员之间的交互，为了探求“真问题的洞察力”，需要遵循“有话直说，有话好好说”的原则。如果说反思自我是真心实意，那么坦诚表达就是修炼复盘沟通的能力，这确实是一个技术活。
在复盘中，有的管理者会直接表示：“你说得不对，你的观点我不赞同，我不这么认为。”这样说话的好处是大家不用绕弯子，都能听到最真实的反馈。但缺点在于这样说话容易使复盘的氛围变得紧张，影响后续的沟通。
与有话直说的管理者相反，有的管理者不想惹麻烦，对员工的表述只表示认同而不表示反对。这样复盘的整体氛围虽然好，但不够真诚，对解决实际问题也毫无帮助。
如何才能做到求诚，有话直说、好好说呢？复盘沟通要遵循“三原则”：
原则一：以对方为主，三分提问，七分倾听，以支持协助为初心；
原则二：敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确；
原则三：进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待。
二、“三招九式”，做一场好的复盘
1.用准招，抓员工表述
复盘“三招九式”的第一招是用准招——员工表述。
为了避免复盘流于形式，管理者要在复盘之前对团队成员进行培训，告知复盘时团队成员需要表述的内容，让团队成员提前做好准备。
通常情况下，员工可以按照时间顺序进行表述。当然，这并不意味着员工要事无巨细地将工作内容全部表述出来，只要选择重要和关键的事项即可。
在员工表述阶段，员工需要表述三大内容，这也是复盘“三招九式”的前三式，即表述结果、表述过程、表述策略。
① 表述结果
员工如实地表述上一阶段的目标达成情况，具体包括是否达到目的、是否达成目标。
在表述结果时，管理者要让员工用可量化的数据表述，避免出现“很多”“一些”“不错”等表达模糊的形容词，用具体的数据直观地呈现最终的结果。
② 表述过程
表述过程是复盘成败的关键，在这一步上花费时间是值得的。如果这项工作做得不够扎实，那么随着复盘的展开，终究还是要回到这里，将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。
在员工表述过程时，管理者要引导员工“说人话”，把业务过程中的所思、所想、所做、所感梳理清楚。只有建立在具体的业务场景之上的复盘才有助于大家探究问题的真相。
③ 表述策略
组成策略的三要素是策略、策略相对应的指标以及策略分解后的关键行动。例如，策略可以是渠道需要拓展城市规模；策略对应的指标则是指，如果要完成目标，策略需要执行到何种程度，才可以使渠道实现城市规模的拓展；策略分解则是执行端的细化和关键动作。
在实际管理中，管理者需要做的是引导员工进行逻辑表述，避免有目标无目的、有目的无目标的情况发生。
在员工表述环节，管理者要将展示的舞台完全交给员工，让其从自己的视角进行单向表述。管理者以倾听为主，不要做出打断、挑毛病等干预行为，要抱着支持、鼓励、协助对方的心态。当员工因紧张出现表达逻辑混乱、表述内容过少的情况时，管理者可以对其进行引导，如用鼓励的话语让员工放松心情。
管理者这样做的目的是希望员工多表达，从而让更多真实的问题暴露出来，以便之后在沟通和指导环节能够给员工提出更贴切、更真诚的建议。
除了倾听员工的表述，管理者还要重点考察员工对内容的准备是否认真充分。比如，让员工提前一周发送PPT，如果不合格要返工重做，一次高质量的复盘要以充足的准备为基础。
2.用重招，抓双向沟通
复盘“三招九式”的第二招是出重招——双向沟通。
在复盘中双向沟通是拨开表象、挖掘本质的过程。对管理者来说，做好这一环节要面临很大的考验，需要具备透过现象看本质的能力。在这一过程中，管理者和员工要通过工作结果和过程共同发现和分析问题，抽丝剥茧，找到问题背后最本质的原因，最终达成共识，从而对下一阶段的工作方法产生正向影响。
在沟通的过程中，管理者一定要遵循“三分提问，七分倾听”的原则，每发现一个问题，都可以对员工进行追问，一直问到问题的本质。
在双向沟通阶段，管理者需要和员工沟通三大内容，即沟通结果、沟通过程、沟通规划。
① 沟通结果
在沟通结果环节，管理者要将员工的结果与目标进行对比，找到实际的结果和希望的目标之间的差别。可以列表将结果与目标进行对比：
“新增”表示目标中没有的项目，“消失”表示目标中有的项目，“=”“＞”“＜”分别表示结果和目标相同、结果好于目标和结果不如目标。
结果不仅要与目标进行对比，更要放至行业内进行平均完成情况对比，这样可以清楚明白地了解到结果在行业中所处的位置，也能从另一个角度验证目标的合理性。
如果一家企业自己初设的目标为业绩增长 30%，而整个行业完成了成倍增长，那么这个目标就是失败的，是毫无意义的，企业很容易被行业内竞争者拉开差距，丢失市场份额。
当然，值得注意的是，管理者进行结果的横向和纵向对比，不是为了发现差距，而是为了发现问题。
② 沟通过程
过程维度的重点是管理者根据团队的实际情况制定标准，并与员工达成共识，最后按照这个标准来判断员工工作结果的好坏。过程维度强调员工完成工作的策略和方法。关于过程维度，我总结了以下4种类型：
一是好结果+好过程。管理者可以让员工总结优秀的工作方法，并在团队内部分享、复制。
二是好结果+坏过程。管理者要提醒员工，找出造成结果好但过程坏的关键因素，比如是否因为前几个季度的铺垫和积累在本季度刚刚发挥成效。
三是坏结果+坏过程。管理者要先看员工改进的意愿，如果员工意愿不高，管理者要直接进行“棒喝”，必要时还要让员工签署绩效改进计划书。
四是坏结果+好过程。管理者要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工是过程造假，还是工作技能出现了问题。
③ 沟通规划
规划维度要聚焦在下一阶段员工对目标、成长、团队三个方面的计划上。
聊目标。管理者要与员工沟通下一阶段的整体目标，帮助员工明确目标，并探讨目标的可行性。
聊成长。管理者要对员工的成长抱有期许，和员工沟通其对未来的期许和职业规划，帮助员工找到前进和努力的方向，并和员工一起明确具体的目标达成路径和方法。
聊团队。管理者一定要和员工聊一聊他们对团队的建议和期许，让员工明白“因我而不同”的道理，使团队增强凝聚力和向上力。
3.有后招，重视管理者指导
复盘“三招九式”的第三招是有后招——管理者指导。
在管理者指导阶段，管理者需要通过“揪头发”“照镜子”“闻味道”这三个动作来赋能员工，使员工“出门有力量”。
① “揪头发”
“揪头发”是指管理者让员工上升一个台阶看问题，从而提升其眼界，培养其向上思考、全局思考和系统思考的能力。
“揪头发”共有两个维度：
维度一：让员工看到当前工作的全景。
维度二：让员工看到自己当前的工作与企业整体业务战略布局之间的关系。
管理者对员工最重要的赋能就是让他们看到企业发展的方向和希望。员工如果看不到企业的发展前景就会产生疑虑。因此，管理者要把员工当成真正的伙伴，主动将企业的发展规划告诉他们。
还是以我自己的团队为例，在复盘时，我会告诉员工企业的未来愿景：成为一家教育科技企业，最后发展成一家互联网企业。我会将企业未来三年、五年、十年的规划清晰地展现在员工面前，给予员工力量，让其看到自己工作的意义和价值。
② “照镜子”
管理者与员工要相互成就，成为彼此的镜子。在给员工“照镜子”的过程中，管理者要将自己所看到的东西客观、真实地反馈给员工，真诚地为对方提供建议。在复盘过程中，“照镜子”分为两步。
第一步：明确职业生涯规划。
管理者要帮助员工明确职业生涯规划，看他是否真心喜欢现在所做的工作。员工只有从喜欢与热爱出发，才能全情投入工作，努力学习，不断提升自己。
因此，在“照镜子”的过程中，管理者如果发现员工做这项工作不是出于自身的兴趣，就要大胆、真诚地给出一些建议，帮助其更好地找到自己的定位和方向。
第二步：明确自我认知。
管理者要通过“照镜子”的方式帮助员工不断明确自我认知。很多员工的工作能力没有问题，他们绩效不达标的根本问题是对自己没有清楚的认识，也没有目标规划。
这时，管理者需要帮助员工明确自己的阶段性目标，引导他们树立未来一年、三年、五年的目标。管理者要让员工清楚自己想要成为什么样的人，明白自己有什么、想要什么，以及能够放弃和付出什么，帮助员工明确自己的使命、愿景和价值观，并用正确的理念去引导他们，点燃他们心中的那团火。
③ “闻味道”
在复盘的过程中，员工会呈现出工作中的方方面面。管理者要通过这些“闻味道”，看看员工的言行表现与公司的价值观是否匹配。通过员工对阶段性工作的总结和对未来工作的规划，管理者可以判断其是否能够成为志同道合的伙伴，能否一起走得更远。
复盘过程中的三个动作是帮助员工成长、为员工赋能的有效工具。管理者一定要对员工的价值观有足够了解，以理解和支持的心态帮助员工不断成长，让员工迸发出激情与力量。
管理者在复盘时，要懂得“事在人为”。做正确的事，选择正确的人，正确无误地做事是一家企业变得优秀的关键所在。
如果在管理过程中，管理者发现需要做的事情没有做成，需要完成的目标没有完成，在复盘时就需要深入反思，到底是目标制定偏离了轨道，还是人员配置没有实现最优组合。
管理者一定要全方位地思考“事”“人”“为”，思考到底是哪个环节、哪个方面出现了问题，抓住主要矛盾，找到最核心的原因。
在实操过程中，企业经营者或高层管理者应将注意力集中在“事”上，因为这个字涵盖了战略问题。而很多中层管理者只是在承接企业分解的目标任务，带领团队想办法完成任务。
所以中基层管理者重心要放在“人”上，关注如何搭建团队，如何吸引关键人才，如何进行团队激励，如何为团队赋能等等。
一线员工则更应该关注如何完成分解至自身的目标。因而，“事”“人”“为”贯穿了整个企业的活动周期，理应作为复盘的核心要点。
三、好的复盘，是赋能于人
我们服务了一家成立20年的企业。这家企业目前出现了组织效能低、人员懒散的问题。我们在给这家企业一个业务负责人做复盘时，首先做了一个动作—打开心态，然后才开始谈具体的问题。
为什么要先打开心态？因为如果这个业务负责人采取的是防守的心态，将自己包裹起来，那么复盘时所有的谈话他都不会真正听进去。一步错，步步错。
在业务负责人以开放的心态对待复盘后，我们开始从“事”的层面分析问题。这个业务负责人带领的团队为企业贡献了最多的营业额，团队业绩一直稳步增长，但增速很慢。
从经营思维来看，这个业务负责人制定的目标大而空，没有具体的落点。目标之所以大而空，是由于这个业务负责人没有进行“四看”—看市场，看客户，看同行，看自己。
在我们的帮助下，这个业务负责人重新梳理了目标。他通过看市场，看到企业所占的市场份额是多少，所在省份的整体市场体量是多少，明确了企业在未来的发展空间。
接下来，这个业务负责人又通过看客户，将客户进行分类，同时找到客户成交和未成交的原因。看完客户后，这个业务负责人通过看同行和看自己，以全局视角找到了自己与别人的差距。
这次复盘之后，这个业务负责人重新认识到了自己的角色定位，发现了自己在管理团队中的一些问题，树立了问题导向思维，从自己“开刀”，找到自己喜欢和热爱的事情之后，千方百计地解决问题，赋能于人。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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