企业颠覆式创新与价值创造

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大家好，当下经济环境的复杂变幻其实对企业并不友好，很多行业包括传统行业和新兴行业都进入了低增长的迷茫区，创新是我一直的研究方向，今天下午我带领大家一起来思考：如何带领企业走出困境，有哪些路径能够帮助我们寻找创新突破的方向？

过往在加入港大ICB以前，我以咨询、培训和教育的方式、以设计思维Design thinking为核心，用以人本主义的创新思维方式操盘了很多各行各业头部企业的内训，商学院的高管教育，以及创新孵化器训练营等项目。目前在港大ICB我负责管理心理学（MPSY）这门课程，同时也教授服务创新与体验设计（PISD）这门课程。接下来的部分，我将与大家一起分享一下我对创新的理解。

在进入到创新咨询与培训之前，我是一个资深的金融学科、商学院毕生，刚回到亚洲的时候，我在香港参与了港股资本市场的IPO项目，更早之前在加拿大生活、工作、学习了十年的时间。创新尤其需要多元化行业理解和跨学科背景的输入，所以我的这些背景为我对创新的理解提供了很多养分。

阿里巴巴变革的进与退

对创新的理解我们先从一封信开始。这封信是刚刚过去不久的4月10日在阿里内网上发出来的，署名“风清扬”。这是马云公开宣布退休的5年之后第一次公开的发言，是以《致改革、致创新》的一封信的形式，向外界袒露他的心声。那我们先来看看他发言的背景是什么？

就在他发言的一周之前，4月3日，阿里两大实控人之一的另外一位——蔡崇信接受采访时公开认错，他说阿里落后了，阿里忘记了顾客是谁。两大实控人这样公开的认错，非常罕见，同时对市场来说也是一个非常大的动静。回顾一年之前的阿里，2023年阿里做了一番有史以来最大的一次重组，产生了1+6+N这样的重组方案。这个6非常重要，就是把阿里的6个大型的业务分拆出来，准备重组之后，每个板块独立运营、独立上市。所以包括云智能，淘天，菜鸟，盒马等等都要独立上市，但是还不到一年的时间，三个上市方案，云智能、菜鸟和盒马纷纷撤回了IPO申请。也就是说这6个儿子还没有走到大风大浪里面，就已经退缩回来了，所以被市场理解为是阿里目前处在一个非常大的困境当中。

所以，我们以阿里这样的庞大的巨无霸的命运来看其他大企业的命运如何？有这样一个统计数字，50年前，财富500强企业的寿命均为75年。如今，这个数字不到15年，而且一直在下降。50年的时间到底发生了什么？为什么永远发生着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的事件？这里面有什么魔咒吗？有没有什么密码可以破解？

企业价值创造的三个路径

但凡我们思考企业如何突破自我，如何寻找新方向的时候，大致不会离开这三个要素或者方向，或者是三个要素当中的两两组合，三个的组合。

这三个要素里面大家最容易想到的就是技术上的创新，当我们思考创新的时候，很多人都觉得我们要更新迭代我们的技术，我们要应用物联网，运用云智能，运用AI等等这样的新技术，所以往往我们把创新放到了技术这个支点上。另外一个支点是什么？就是商业或者是市场的创新，包括了产品你的定价、你的渠道策略、你的销售的策略、包括供应链的管理等等，都是在市场和商业这个支点上。还有一个支点是人和人的需求。人分成两部分，一部分是我们内部的人，就是大家为什么今天来学习，因为创新的核心推动力来自人才，所以企业内部的人才的管理、培养和发展是内部的人的需求。另外一个需求是我们外部的人，也就是我们的顾客和我们的用户，企业存在的意义是通过提供产品、服务和体验持续满足顾客和用户升级迭代的需求。所以，当我们综合的去看创新要素的时候，都可以归结为以上三个核心的支点和路径。

那接下来我们逐一拆解，首先我要让大家看看这两个要素，就是技术和市场，这两个要素的组合。为什么这两个要素要结合起来看呢？没有一个创新是单纯技术性的，如果只是技术上的创新，那就是大学的实验室，没办法市场化的技术创新是搞科研，那么技术创新要有一个落地的应用的场景的，它就要跟市场相结合。所以市场和技术的结合形成了企业在整个商业生态网络里的位置，俗称生态位。

从这个角度出发，我们先来看一下技术的创新，与进步。上图是1956年的一张照片，这是正在运出实验室的产品是IBM在1956年研发出来的世界首款硬盘，这款硬盘的体积有多大呢？它有目前我们家用的两个冰箱那么大，一吨重，但是它的计算速度，它的容积仅有5M。今天的智能手机随便咔嚓拍一张照就是5M对吗？这就是技术的发展的速度。

我刚刚说了，要把技术和商业结合起来看。

这里有两条非常简单的线，一条线是技术的进步，另一条是市场的需求，横纵轴分别是时间和产品的性能。通常我们做产品创新的时候都会围绕着一个产品的性能纬度，沿着技术性能不断的优化、改进。比如我们的手机从3G、4G到5G；比如新能源的电池要不断的扩容，增加续航里程等等，这些都可以简单的理解为一条技术曲线，这个非常容易理解。但为什么技术曲线是向上的？大家听过摩尔定律吗？摩尔定律是英特尔一个核心创始人摩尔首先提出来的，他提出技术的增长速度是每两年会增长一倍，但是今天这个速度可能更快了。所以技术有个摩尔定律，它永远是快速的向上去增长的。

但随着时间的发展，另外一条技术曲线出来了，这条技术曲线打破了原有的那个产品性能的的定义方式，它可能是更便宜，可能是，更简单的使用形式，我们想想今天的AI是不是这样的？我们用ChatGPT是不是免费的？是不是对普罗大众来讲非常容易上手？所以AI是不是一个破坏性的技术？AI就是这两条技术曲线之间下边的那一条，上边的那一条技术曲线是主流的技术曲线，它在不断的优化和迭代自己的时候，另一个不同的定义技术的方式出现了，这时候意外的事情发生了，也就是市场颠覆的过程开启了。

颠覆其实是一个动态的形式，可能一开始新出现的技术只是去满足边缘的市场需求，但随着它的进步，它越来越接近于满足之前的主流市场的高端需求了，对吗？这就是技术的摩尔定律在发生作用。这就是1996年哈佛大学的克里斯坦森教授提到了这个非常具有颠覆性的概念，颠覆式创新，也就是今天大家看到的这个颠覆式模型，他用20年的时间研究整个世界硬盘行业的历史，研究了所有硬盘的头部的企业和小企业之间的生死存亡，总结出来的模型。

那我想问一下大家，在上第一条技术曲线上，主流的技术上，和在第二题哦啊技术曲线，破坏性的新技术上，大企业和小企业的生存概率如何呢？大企业有人才、有资金、有技术，但让我们想想为什么OpenAI不是诞生在谷歌和Microsoft？为什么特斯拉不是GM和福特做出来的？为什么英特尔在芯片领域独步天下，所有的电脑都采用英特尔的芯片，但是移动设备、智能手机一出来，它的芯片都是ARM的低功耗芯片？所以，在这两条技术曲线之间，如果跳好了，就是一个华丽的转身，如果跳不好，就是万丈深渊。

再结合之前的很多传奇性的成功与失败的故事，包括科达柯达，包括、诺基亚，都是在这两条线之间，在关键时段，没有实现好的的把控，所以今天我们用颠覆式创新的模型带领大家思考一下在技术和市场组合的情况下，我们应当如何把握机遇，让大企业不至于落入万丈深渊，让小企业有机会生存。同时也回顾阿里目前的困局，阿里一开始是上边那条路线，一路高歌猛进，比如淘宝、天猫不断突破自己的纪录创造商业销售奇迹。但是当以八线城市为市场的拼多多出来的时候，淘宝可能完全灭意识到威胁也根本看不上这个小市场。但拼多多和黄峥保持低调，在用户体验上不断优化，直到它后来可以挺进三四线城市、一二线城市。所以，我们看到不同的行业都可以去用这个模型来思考技术和市场之间的关系。

企业的价值网络依赖

那企业受到了哪些因素的制约和限制，而没有在合适的时间做出合适的决策呢？有一个关键的概念叫价值网络，很多企业就像被蜘蛛网困住一样，被牢牢的粘到上面动弹不得。我们很多时候都觉得企业的决策和战略是由管理者来制定的，真的是这样吗？在Christensen教授眼里，企业真正的决策方其实是企业的价值网络，而不是管理者。

首先我们来看看价值网络是由谁构成的？传统行业大家都知道，我们从供应商那里采购产品，采购核心的器件，然后生产出来产品来，卖给顾客，在市场上跟我们的竞争者竞争。但是在这个技术不断进步的时代之下，价值网络中又增加了一个合作方，那就是互补者。互补者就是能给你做加分项的合作方。比如说你是做软件的，他可以做硬件，你们两个就可以互补。比如说今天的大疆，大疆并不做智能汽车，但是它可以做智能驾驶，它可以给其他的汽车去赋能，比如五菱，那它在这个领域就是一个很好的互补者。

价值网络其实就是指企业生存的系统，在这个系统里面，围绕着网络里面的核心的顾客、你的竞争者、互补者、供应商，就会形成了企业特有的成本结构和运营流程，一旦结构和流程形成了之后企业就非常难以改变，进而最终导致没有在对的时机做出对的决策，核心原因就是被价值网络所困住。

我们可以想想一个简单的产品和行业：苹果手机。苹果手机的合作方、供应商、用户组成了一个庞大的价值网络，比如A股有非常多的果链企业，如立讯、蓝思等，都属于随着苹果成长起来的A股非常大市值的的企业，但他们今天的生存状况怎么样呢？我们看一下，右上角是苹果从2021-2024年，每个季度营收的增长比，看出来苹果的增长乏力了对吗？那么如果你跟苹果捆绑到一起的话，果链企业在A股就是这样的状态，如右下角的这张图，大部分都是预亏的状态。也就是如果企业被价值网络里面的某一个合作方死死捆绑的话，就非常难以实现持久的增长。那么怎么样突破呢？现在很多果链企业都瞄准了新能源汽车，这是一种方式，当然还需要其他的思考，总之不能总在一棵苹果树上吊着，那很危险。

组织资源与决策机制

除了整个价值网络之外，回到我们企业内部，我们企业内部有哪些元素制约着我们做出好的决策呢，其实主要是这三个部分：

一个是我们的资源，我们的资源主要是体现在人、财、物的分配上，我们的资金要分配到哪里，是给研发部门还是给销售部门，是给这条产品线还是给那条产品线。第二是流程，像华为这样的大企业在迅速增长时期，马上引入了IPD，引入了PMP等流程，所以梳理企业内部各个部门的合作形式、流程改革非常有必要性，错误的、不合理的企业内部流程一旦固化了之后会在经营的各个层面产生负面结果。

另一个非常重要的就我今天想重点提到的就是利润公式这个问题，尤其是上市公司，当市场和投资者要求企业的股价保持着一定的未来的增长率的时候，企业的内部的决策和流程都会受到影响。比如，股票的计算方式有一个NPV（Net Present Value）公式，也叫净现值法，也就是股价是由未来五年企业的净利润的增长折现而得来的的。所以，增长率非常的重要，一旦上市公司没有办法保证未来五年的增长率的时候，很可能好的项目、好的创新方向就被放弃了。比如，美国被誉为是车轮上的国家，那为什么苹果公司，这样大的美国公司没有制造汽车呢？其实，苹果公司用十年，投资了100亿的美金，连一个prototype汽车原型都没有造出来。但是反观雷军，三年就造出SU7了。一样是100亿，为什么会有这样的差别？核心就在这里，利润公式。利润公式决定了企业内部资源的分配流程，我们试想一下，苹果一年的净利润超过一千亿美金，它要去哪里找下一个赛道，能够再带来一千亿美金的增长，而且我们都知道造车是亏钱的生意，像库克这样的职业经理人，他敢做这样的决定吗？那等于让苹果在自杀。所以今天我们看到颠覆式创新的魔咒依然发生在像苹果这样的三万亿市值的企业上。

以人为本：注重人的价值

下一个我们来谈谈人的因素。人是影响企业的决策和流程，影响企业的文化，甚至影响企业生命力的非常重要的的因素。今天我们来讲讲创新与企业的内部的人才发展的关系。

我们首先来看看AI时代之下企业内部人的问题，我想先让大家看看认识一下这两个AI时代的华人之光，两个殿堂级的AI华人科学家，一个是李飞飞，一个是吴恩达。他们两个都在斯坦福工作。吴恩达是OpenAI的创始人萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）的老师，而且据最新动向，吴恩达刚刚被首富贝索斯请去负责整个亚马逊的未来AI发展项目。大家可能知道李飞飞写了一本书，《The World I See我看到的世界》，她15岁就搬到美国，然后成为了机器视觉领域的“AI教母”，为整个世界的AI领域做出了卓越的贡献。我为什么要提到李飞飞呢？我想讲讲她对AI时代人的需求、人的价值的理解，先看看她在斯坦福负责的这个机构，叫HAI(Stanford Human-Centered AI Institute)斯坦福以人为本AI研究院。她目前的身份就是斯坦福HAI的核心负责人，H代表了Human-Centered 以人为本，这个机构的核心的职责就是负责让AI的未来发展的每个步骤、每个环节都符合人类的福祉和人类的利益的。刚刚上一周HAI推出了一个最新的世界人工智能发展报告，这是一个在世界上具有非常大影响力的AI研究机构。

我于去年12月份在美国硅谷和斯坦福游学了一个月的时间，我对硅谷的创新精神深有感触，想到今天中国企业发展面临的人才困境，尤其是企业创新方面缺少人才，缺少创意的困境，我们还是应该向硅谷学习。

硅谷文化的核心就是以人为本的精神内核和以人文本文化的打造，包括鼓励开放平等、注重合作、包容失败等等。这样的文化达成了人与人之间的低成本的互信与合作，比如大家都知道马斯克很多生死的关键时刻都是当时的Paypal核心的那个几个人帮他出资，救他于水火。所以，人才培养、关注和尊重人的价值、人的潜能发挥是今天我们突破困局，发展新质生产力，企业未来创新道路上非常重要的一部分。

很多人现在都有一种危机感，觉得自己的工作将会被AI所取代。去年2023年高盛出了一个研报，研究会受到AI影响的职业领域，灰色比例高的部分是影响最大的职业。

如果是你是在蓝色部分，深蓝色比较高，可能会比较安全，这些领域包括了建筑工人、安装工人等等。灰色部分比例最高的两个职业，一是办公室的文职人员，另一个就是法律人员。为什么？因为法律的检索、调卷都可以用AI来完成。那么在AI时代，如果你是这两类的人员的话，你应该做怎样的努力来重新定义自己的能力和职业呢？

接下来我们谈谈企业转型和创新遇到的阻碍，尤其是人的思维方式带来的阻碍。像阿里这样的企业，马云直言，我们目前的困境是“大公司病”造成的，所以我们要坚决的贯彻年轻化，未来4年要让“85后”，“90后”成为整个集团的中坚力量。在这里请允许我带一点“货”，带一点我们管理心理学这门课程的“货”，也欢迎已经毕业的老校友续读，在管理心理学课程中，你将学习如何设计你的企业和组织，包括了我们的流程、我们的价值观和我们的激励机制的设计，既要提高员工的效能感、敬业度和满意度，还要满足他们对人生意义与工作价值的需求。

以人为本的管理心理学和我们工作当中、企业当中的每一个板块，每一个职能都有关系。比如研发人员需要心理学吗？我前两天刚好面试了一个报读的学员，刚好是非常资深的engineer，工程部副总监，他就觉得自己管理10几个人的工程师团队很吃力，所以研发人员同样非常需要以人为本的知识理念。

冰山式的学习就是我们大部分人都曾经的学习路径，很多的管理工具都是针对改变人的行为而展开的，但是人的行为是受到其背后的心理因素所制约的，如果你能够了解到关于人的认知系统、人的决策系统和人的心理机制等要素，就能够更好的解决冰山以上的行为问题。

回到刚刚我们提到的工作危机，越是AI时代，我相信对哲学、心理学的需求越大、对人的意识、情感、心理的研究会越来越重要。最终希望通过今天的分享，能够帮助大家构建对创新的全面理解，对创新的关键因素与路径，包括技术、市场、和人的需求能够融汇贯通，并运用到我们企业未来发展和价值创造上，实现高质量的创新管理。谢谢大家。

作者简介：

于晓女士 Ms. Carmen Yu

港大ICB课程总监

设计思维Design Thinking国际认证讲师

知名科创孵化器创新导师

加拿大多伦多大学BBA及MBA