问你一个问题啊：你有因为想不出好创意，难受过吗？
比如，给你要写的推文、要拍的视频、要发的笔记想选题、起标题...
或者，更难受点，给你的甲方出方案、出文案...
哎，还用说吗。你看广告公司，缺什么都不缺议室，更不缺开脑暴会憋idea到凌晨的人。很多博主，更是为了一个爆款，一宿一宿地熬通宵，等一个灵光一闪的时刻。
那，如果有人和你说：“创意，其实可以像汽车一样，流水线生产”，你信吗？
前段时间，我带领问道中国的组员们去一家创意咨询公司参访时，那位公司创始人一上来，就和我这么说。
我想说，我不信。
但他是华杉老师。
没错，就是那位一手打造了蜜雪冰城、绝味鸭脖、西贝莜面村、汉庭...等一个个被很多营销人反复研究的案例的华杉老师。
他的公司，华与华，今天其实只有180人，但创意咨询的收入，已经做到了每年3个多亿。
啊？创意，难道真的能流水线生产？什么样的创意生产线，能年入3亿？他的公司内部是怎么干活的？用的是一套什么流程？
华杉老师说，之前他被广为分享的方法论，大多都是超级符号、文化母体等，我猜你可能已经听过。
但，这套创意生产流程，他之前很少对外分享。
机会难得，我更精神了。听完，也确实很有启发。
今天，在征得华杉老师同意后，郑重和你分享。
流程一共12步。
但在聊那12步之前，有一个问题，我特别想先问问你。
创意，怎么可以流水线生产？
请问：你有算过，你的创意的良品率吗？
良品率？谁家做广告、做内容算这个？
华杉老师说，他算过。
他说，生产汽车、螺丝钉...等工业品，都要算良品率，那生产创意，是不是也可以算良品率？
创意的良品率，怎么算？
真要算，其实也简单。和你生产螺丝钉一样。
今天你生产100个螺丝钉，假设99个能用，那良品率就是99%。
同样，今天你一个广告公司，带着你的方案去投标。
假设，你投了5个项目，中标了1个，也就是你做了5个方案，能用上1个，良品率就是20%。
再算得严谨点，假设你中标后，客户又让你大改了1次，也就是你前后2个方案，有1个能用上，良品率是50%
走到这一步，这个方案算是“生产”完了，它的综合良品率是多少？
20%*50%=10%
这个10%，就是你的创意的良品率。
10%，这个数字什么概念？算高的还是低的？

这样，你知道在制造业，多少良品率算不错吗？
华杉老师说，按照六西格玛的标准，一个制造业的车间，良品率应该是在99.99966%。
你生产了100万个螺丝，其中只有3.4件是废弃的，其它999996.6个，都能成。
10%。99.99966%。你感受下。
华杉老师说，从这个角度来说，创意行业，可能是最低效最落后的行业之一了。
听着挺刺激人啊。可是等等，那反过来说，这是不是也意味着，创意行业的良品率还有很刺激的提升空间？一旦我找到能提高创意良品率的生产方式，是不是就能帮我带来很刺激的降本增效？
好问题。华杉老师说，你的效率和成本，很大程度都是由你的生产方式决定的。创新你的生产方式，把良品率提高，给你带来的效益会取之不尽、用之不竭。
怎么提高良品率？
这题，搞制造业的人太熟了。
而在所有搞制造业的人里，又数丰田最熟。
丰田生产方式，也就是那个被简称为TPS(Toyota Production System)的生产流程，几乎在全世界被学习得最多。
这个方式的核心，主要是2个：消除浪费，持续改善。
而华杉老师的创意生产流程，也和这种生产流程，有异曲同工之妙。
华杉老师说，通过这套流程，华与华的创意的良品率，已经做到了大于90%，接近了制造业的良品率水平。
从10%提到90%，这怎么可能？怎么做到的？
简单来说，可以总结成6个字：不比稿，不投标。
华杉老师说，首先，我不去比稿和投标，来找我的客户只会选我，那这一步的良品率就是100%。
其次，我拿出一个方案，九成的客户都不用怎么改，几乎能直接通过，那这一步的良品率就是90%。
100%*90%=90%
最后，华与华的创意，良品率就是90%。
每生产10个创意，只废掉1个，9个都能用。
别人废掉9个，他只废掉1个，凭什么？什么样的流程，才能做出这样的“良品”？
我问华杉老师，能不能不“简单来说”，而是“展开说说”？

华杉老师给我看了他们的创意流水线，准确地说，那是一套华与华生产创意的流程。
流程一共12步，我们一步一步说。
前11步：消除浪费
你看过，工厂车间里的流水线吗？
每条流水线，生产时在各个环节都会有明确的动作数量。
比如，给苹果贴上标签，要做3个动作。
咔，左手拿起一个苹果。
咔，右手把标签贴到苹果上。
咔，把苹果放回传送带。
华与华在生产创意时，也一样。
每一次做出成功的创意，华与华都做了12个动作。
什么动作？和客户沟通需求？和员工开项目启动会？开创意脑暴会？
不。在客户出现之前，华与华就已经做了3个动作：
1， 少人化
2， 按订单生产
3， 只提供一种标准化产品
什么是少人化？
是鼓励裁员吗？
不。华杉老师说，和丰田生产方式强调的少人化一样，这里的“少人”，指的不是大环境一不好就裁员，而是：
一开始就人少，始终保持人少。
为什么？道理很简单：避免人工成本的浪费。
1个人，要开1个人的工资。10个人，要开10个人的工资。
可是，你人太少，业务要是多了，做不过来怎么办？
华杉老师举了个例子：假设服务1个客户，需要养5个人。那么，服务2个客户，你到底需要储备多少人才算够？
算来算去，其实无非就两种情况：一，有业务没人干；二，有人没业务干。你是老板，你选哪个？
很多公司，都能看到“有人没业务干”。但华杉老师认为，公司最理性的选择是“有业务没人干”。最大化地避免成本浪费。
他说，很多广告公司，一般最大的部门就是AE，也就是负责和客户沟通的客户经理。
但是，他们公司，没有AE。一个都没有。
那怎么忙得过来？你们一个创意公司，不得有人去客户那里比稿，投标，或者走动走动争取客户吗？
不。华杉老师说，因为我的公司都是：按订单生产。
什么意思？
就是不先开工做方案，供客户选择，而是等客户先把订单下好，签了合同付了钱之后，再开工。
那客户能同意吗？
当然，很多客户不会同意。华杉老师说，确实有相当多的业务机会，是必须比稿、投标才能拿下的。
但他的选择是：放弃这些机会。
哪怕这些机会非常好，也坚持不比稿，不投标。
华杉老师说，从02年到现在的22年里，他的公司一共做过的客户，给过钱的都算，加起来是280多个。
别的公司这么长时间，可能至少服务了没有2000多个，也有1000多个客户了。
2000多个客户。200多个客户。
太可惜了。为什么要放弃？有钱不赚，是什么道理？
华杉老师说，因为没有人能每次比稿、投标都赢。
就算你比5次能赢1次，背后也意味着要干5次才有1次是有人买单的。
这样，你的良品率一下就从100%降到了20%。
更可怕的是，一旦要比稿和投标，你的很多精锐资源，就都侧重在去争取还没付钱的客户上了。
那，已经付了钱的客户呢？他们，难道不应该是最重要，最应该得到最好的资源和服务的吗？
再退一步说，如果你的所有精锐天天都在外面谈新客户，那些已经付了钱的客户，都变成小朋友服务，那服务不好，是不是又得出去谈新单？
争取客户，服务不好，客户流失，只能再争取客户。这是不是就恶性循环了？
所以，华杉老师选择放弃。只按订单生产。
通过这种方式，保障他们的每一分钟工作都有人买单。
华杉老师说，今天，他们公司的账上，随时保持有六七千万的预收款。
同理，还有第三个动作：只提供一种标准化产品。
华与华只提供一种产品，就是：年度全案策划。
那些单项目合作的订单，也都不做。只做以年为基本单位的服务。
以像福特汽车那样的“大规模单品种”生产方式，来避免浪费。
少人化，按订单生产，只提供一种标准化产品。
看起来，这是放弃了比稿，投标和项目制的机会。
但这3个动作，也保障了精益生产，用最低的成本，实现最优的资源配置。
现在，订单接下了，在开始干活，生产创意之前，华与华有4个动作：
4，U形生产线
5，多技能工人
6，全攻全守
7，现场中心
华杉老师说，这4条是他们创意生产的根本。
首先，你见过U形生产线吗？
在福特发明了直线形的生产线后， 丰田发现，这种生产线有效率问题。
一旦直线上的某道工序出问题，你整条线都得喊停，还要花时间排查到底是哪道工序出了问题。很费时间。
于是，丰田将生产线改成了U形。U的中间站一个多技能工人，每道工序他都会，所有工作他一个人完成。
这样，不会出现一个人掉链子，所有人空等，还要额外花时间去排查的情况。避免效率的浪费。
华杉老师说，创意的生产，也可以这样。
今天，很多创意工作，也已经彻底流水线化了。
客户经理和客户谈完，回来给了个brief给策略部，策略部定了策略，再发给创意部、设计部……
发现了吗？这是一条直线形的流水线。
华杉老师说，在这样的流水线下，信息传递的过程就像谣言。从brief开始，每被转述一次，信息都会再扭曲一层。
从沟通成本，到信息传递，都会有浪费。
可是，不都是这么干的吗？
不。华杉老师分享了一个不一样的“解题思路”：把员工，变成了多技能工人。把直线型的生产线，变成U形生产线。
让员工一个人，负责多个职能。
客户对接、调研、策略、创意、文案、设计、制作等等事，都变成一个人的事。
那，那个员工不是得累死？一个人怎么干得过来？
当然得有支持。这，就需要下一个动作：全攻全守。
那个员工，不是一个人在战斗。
他的背后，会有一整个高层团队。
在华与华，不分业务组。所有项目的所有出品，是由高层团队直接负责，和员工一起战斗。
怎么一起战斗？一起开会吗？项目启动会？头脑风暴会？
不止。华杉老师说，他们做创意，不靠在公司开会。
举个例子，你猜，在出恰恰每日坚果的包装设计时，他们是怎么做的？
让团队里的每个人，都交几个包装方案出来？
不是。华杉老师说，他们整个团队，都去超市做促销员，卖了100个小时的坚果。
目的，是用这100个小时，听客户都在问什么问题。
比如，如果被问得最多的是“这里面有啥？” 那包装设计上，就一定要重点回答“这里面有啥”。
而这，就是创意生产流程的第7个动作：现场中心。
生产创意的姿势，不止是坐在办公室里苦思冥想，还可以是亲自去到现场，亲自接触实物，亲自了解现实情况。
用老鹰的眼睛，升起来环顾现场，看到全局。
用兔子的眼睛，蹲下来揣摩实物，看到细节。
用树木的眼睛，定在那观察现实，看到时间线上的变化。
很多好的创意，都是在现场干出来的。
为此，华与华的很多员工，包括高层，甚至都有《上海市从业人员健康合格证》，以便随时可以去到“现场”。
U形生产线，多技能工人，全攻全守，现场中心。
现在，所有人各就各位，生产正式开始。整个生产怎么组织？华与华也有4个动作：
8，判断、分解。
9，JUST IN TIME
10，A4计划。
11，后工程引受。
华杉老师说，很多时候，员工累死，项目拖延，甚至返工重做，就是因为没有做好这4个动作。
那时，你别骂员工没用。要骂，就骂整个生产线的设计有问题。
什么意思？先说，判断和分解。
请问，你有没有见过这样的管理者：
平时给员工派活儿，很随意。不太在意别人到底有没有时间，也不太关心别人有多少工作量。
一个新活儿来了后，他想都不想就丢进群里，甚至，动不动就@所有人，来个大作战。
公司10个设计师，两个星期内，每人给我交10个方案。
100个方案做出来，总能挑到1个好的。
但是，但是，良品率变成什么样不说，这样的事情多了，不知不觉，员工的工作干不过来，是不是公司又得加人？
效率，成本，都是巨大的浪费。
怎么消灭这种浪费？
靠判断和分解。
华杉老师说，一个项目来了之后，管理者很重要的一个动作就是：先判断。
这个项目是怎么个事儿？该往哪个方向干？要干好，具体需要完成哪些任务？
判断之后，再把任务迅速、合理地分派给大家，让每个人都动起来。
这种判断和分解，是管理者的水平所在，必须做好，不能把责任下移。
怎么做好判断和分解？
关键就两点：一，只做该做的。二，不要返工。
没有判断和分解，就不要开始。而一旦完成，你会发现，真正需要干的活儿，其实根本就没有那么多。
有意思。所以，判断和分解后，就能最大化地避免浪费吗？
不止。华杉老师还分享了一个动作：JUST IN TIME。
什么意思？华杉老师举了个例子。
请问：今天，如果你要生产一双鞋，你觉得以下哪种情况是最理想的：
A，鞋底和鞋面，基本同时坏
B，鞋底穿了，鞋面还是好的
如果选B，是不是至少能证明，我的鞋面质量还不错？
可是，鞋底坏了，鞋面质量好还有什么用？
要提升质量，你可以一起提升。但反正最不浪费的情况，是鞋底和鞋面同时坏。
团队合作，也一样。
分配活儿的时候，要想效率最大化，必须做到一个动作：JUST IN TIME。
让每一个任务的时间衔接，都刚刚好。
让团队里没有人会因为要等另一个人而停滞。
所有人的时间，都能得到充分利用，不会再被浪费。
现在，任务分配完，开始执行，你还可以用A4计划和后工程引受来提效。
什么是A4计划？
丰田公司有一个规定：用一张A4纸，清晰、明了、完整地表达完你的事。
无论，那是一个多大的战略、计划、创意。
言简意赅，永远比长篇大论更有效率。
什么是后工程引受？
翻译成大白话，就是：
让流水线后面的工序，决定流水线前面的工序。
再翻译成想创意的人说的话，可能就是：
明明一瓶饮料，按照流水线，应该是先设计好包装，再陈列到货架。
但是，要想效率高，你最好别这么做。
因为，根据你的货架陈列，来设计包装。才能设计出自带销售力的包装，提高销售效率。
呼，说了那么多，终于说完了11个动作。你还记得是哪11个吗？
接订单前：少人化，按订单生产，只提供一种标准化产品。
开始干前：U形生产线，多技能工人，全攻全守，现场中心。
执行落地：判断和分解，JUST IN TIME，A4计划，后工程引受。
了解了。所以，华与华公司用180个人做出每年3亿收入额，就是靠这11步吗？
不。还有1步。
华杉老师说，很多年后，他才发现，这个流程的精髓，在最后的那第12步上。
第12步：持续改善

华杉老师说，10几年前，他看了一本书。
看完觉得太好了。于是一口气买了几十本，送给客户和朋友，其中有一个人，叫陈湖雄。
没错，就是晨光文具的董事长，陈湖雄。
书送出去两年后，有一天华杉老师去晨光开会，发现每个人桌上都放了那本书。
喏，就是这本。
《丰田就这么几招》
为什么会这么推崇？是因为丰田这几招，太能消除浪费了吗？
不止。陈湖雄和华杉老师说，他认为丰田的精髓，还不在于刚刚那些消除浪费、降本增效的动作，而在于，持续改善的企业文化。
什么是持续改善？
华杉老师举了个例子，很有意思。
看图。
你猜，这个改善门店的提案，值多少钱？给你5秒钟。
5,4,3,2,1，时间到。
华杉老师说，这个提案，被绝味鸭脖的老板戴总，评价为“值1个亿”。
1个亿？为什么这么一改善，能值1个亿？
这样，不如我们一起“来找茬”。
1，看窗口下的那面墙。
改善前
墙上，原来只是写了一句口号：“用心做鸭”。
可是，华杉老师说，这哪里是一面墙？这明明是一个对着街面的大号广告位啊。
太浪费了。改。
于是，墙面被改成了鸭脖的灯箱广告。
让所有来往的人，都能多一重对产品的感知。
改善后
2，看窗口的那面玻璃。
嗯，也基本都是空的。浪费了。
改善前
那怎么改？再放个鸭脖的介绍？可是不已经有灯箱广告了吗？
改成产品推荐。放个Top Five，也就是最畅销的产品前5名。
原来，新客户来，不知道怎么挑。问来挑去，花了很多时间，最后可能反而不买了。
现在，在客户眼前放上Top Five，照着买就行。下单更干脆。
改善后
3，还是看窗口的那面玻璃。
玻璃左边，贴了Top Five。玻璃右边，也不能空着。
改善前
这里还能放什么？
这里，是客户买单的地方。客户犹豫要不要买时，总会有些顾虑。
你可以临门一脚，帮他踢走顾虑。
比如，贴个“告示”。
改善后
促单，又进了一步。
到这一步，窗口都被贴满了，总算可以了吧？
不。
4，看窗口最上方的位置。
对，就是这里。
改善前
改善后
横幅？一个卖鸭脖子的店，有什么大事，值得挂横幅的？
华杉老师笑了。他说，重点，不是有什么大事。重点是，人心里总有一种感觉：“横幅一拉，必有大事”。
这个横幅上，你写什么都可以。
重点是：你要挂横幅。
仪式感这种感觉本身，也可以帮你吸引到消费者宝贵的注意力。
上、下、左、右......改善一点一点加上，带来的结果是：
绝味鸭脖在当年，一年业绩增长了18%，利润增加了1个亿。
太厉害了。所以，这，就是持续改善吗？
华杉老师说，这种持续改善，在他看来，有2层定义。
第一，不花钱的改善，才是改善。
追加广告投放，可以带来销量，但不算改善。
这，只是投资。
迭代包装设计，基本没怎么花钱，却提高了销量。
这，才是改善。
第二，重复做同样的事，每一次都比上一次做得更好，而且能说出好在哪里，才是改善。
这不容易。
但这，也是丰田的TPS的精髓所在。
华杉老师说，丰田全球 30 万员工，每天都睁大了眼睛在公司里面找问题。
找不到问题，没做出改善，会心里不安，会主动接着找。
一定要找到，一定要改善。
这种企业文化，太可怕了。
华杉老师说，他还记得那天，陈湖雄感叹了这么一句话：
“如果一个公司，每个员工都能有持续改善的意识，那这公司不得了！”
而今天，华与华创意生产流程的第12步也是：持续改善。
华杉老师说，每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。
而只要你抓住事物的本质去思考，你就会发现，改善的机会，其实无时无刻、无处不在。
让你的企业，也有持续改善的意识。这是最重要的。
说得真好。
如果说，前11步的动作，都是在消除浪费。那么这最后的第12步，持续改善，就是让消除浪费这件事，无限循环下去。
时间越久，改善越多。
这意味着什么？
时间，会变成你的朋友。
基本功，会变成你的护城河。

现在，还记得最开始的问题吗？
创意，怎么流水线生产？华杉老师的公司内部是怎么干活的？用的是一套什么流程？
总结起来，就是12步。
1， 少人化
2， 按订单生产
3， 只提供一种标准化产品
4，U形生产线
5，多技能工人
6，全攻全守
7，现场中心
8，判断、分解
9，JUST IN TIME
10，A4计划
11，后工程引受
12，持续改善
这，就是华与华的创意生产流水线的12步流程。
华杉老师说，很多人说，创意是天马行空，并对此习以为常。但他和他的公司相信：
创意，不是天马行空，而是可以和制造业一样，在流水线上生产。
创意的生产方式，可以和丰田生产方式异曲同工。
让成本效率的浪费更少，让创意生产的良品率更高。
不知道，你听完是什么感觉？
认同？不认同？又或许，看到了另一种可能性：
比如，卖创意，也可以不比稿、不投标，年入3个亿。
比如，最天马行空的创作，也可以是最标准化的12步流程，更可控地生产创意。
然而，到这里，也还不是全部。
那天，聊到最后，华杉老师说：
一个最好的商业模式，是什么？
对外，收个性化的钱。用个性化定制，掌握定价的权利。
对内，做流程化的事。用标准化生产，降低生产的成本。
真好。
这个世界，总有那么多不确定，那么多不可能。
但也总有人不放弃，要把不确定变得确定，把不可能变成可能。
祝福。
*文章为华杉独立观点，仅供参考。
p.s. 华与华是问道中国项目参访企业。问道中国，聚焦于研究先进企业的“商业进化论”，致力于帮助越来越多的企业进化成商业世界的“达尔文雀”。
在这里，你可以探寻最新的趋势，提高认知，积累透过现象一眼看到本质的能力。
陆 潇
Lu Xiao
北京广安联合电力工程设计有限公司总经理
▌华与华能这么成功，是把表面的东西看透了，抓住了本质和主要问题的关键。
就像华杉说的，“所有的事，其实都是一件事”。营销的本质是一种服务，它的背后是价值观，“凡事彻底做好自己，诚意正心服务顾客”。
每个企业做营销，就像“丘比特”拉弓“射”消费者的心，站得正、瞄得准，就能射中，如果没射中，也不要去怪别人射中了。
成功不是做不平凡的事，不是走不寻常的路，而是把平凡的事做到不平凡，在寻常的路上付出不寻常的努力。
邱函瑜
Qiu Hanyu
啊咪啦童装创始人
▌参观华与华深刻体会到专业的力量。
战略营销咨询，就像是给企业装上了一副智能导航系统。它通过精心设计的策略和深刻的洞察力，引导企业在产品的生产和推广过程中，找到成本最低、效率最高的路径。核心秘诀就在于，它不仅仅帮助企业节省开支，更是通过优化生产流程，让企业获得的收益远远超过咨询费用。这样，企业不仅省钱，还能赚钱，这才是真正的双赢！
选择咨询公司，就像选衣服，合身最重要。不同的企业，根据自己的规模和需求，找到合适的咨询伙伴，既不盲目追求大牌，也不轻视小而美。关键在于找到那个能够真正帮助自己成长的伙伴，让每一分投入都产生最大的价值。这样的投资，才是最明智的选择！
程进刚
Cheng Jingang
浙江劲刚机械有限公司总经理
▌今天通过对华与华公司的参观与华总的分享主要学到了三点：
1.做为公司的创始人一定要做到坚持不断学习，成为公司里的技术大牛，而且是行业中的佼佼者。
2.采用精益管理优化公司内的运行模式做到高效率、高品质、低成本的融合。
3.根据公司在行业里的竞争能力，做好合理的市场价格定位。保证公司的收益与为客户创造价值最大化。
蒋文静
Jiang Wenjing
上海距展贸易有限公司运营总监
▌1. 颠覆了我对创意的理解——没有所谓真正的创意和艺术，都是可以用程序化或流程来分解的。
2. 持续改善——不是你有多厉害，而是你把一件正确的事情持续做，不断改进，有一天会到达你想要的结果，不管是身体治疗、工作还是所谓的“绝症”，都是用这样的方法达到想要的结果，而不是今天有了想法，第二天就能做到。今天算是对我的一个验证，一个支持，这是我收获最大的。

蒋 竞
Jiang Jing
浙江晶圆材料科技有限公司总经理
▌1. 华杉在比较年轻的时候就已经把问题想得很明白。比如在一开始一无所有的情况下就定了不比稿，不拉生意。是一个难得的能把事情想清楚再执行彻底的人。
2. 方法论：文化母体，超级IP，低成本但高效的传播方式。一是传达有效信息，消费者关注什么，就传达什么；二是利用一切渠道，每个门面每个产品都可以承载大量信息而且最高效；三是方法论也有边界，不同的方法论适合不同的行业、不同的企业。
3. 围绕成本来做事。不只是表面的成本，而是再往下看两层、三层。你觉得高的成本其实是低的，低的可能恰恰是高的。
4. 用工业思维的经营管理方法来管理创意产品，是非常厉害的创新。
胡 炜
Hu Wei
若缺房地产科技有限公司总经理
▌1. 成功的标准是什么？能挣到钱，有影响力，有自己的方法论。
2. 任何人的成功其实有范围，如果超越了边界，有些事情你也干不了。
3. 华杉爱学习，知行合一。例如丰田精益生产的运用，九大原理体系（企业三大原理+品牌三大原理+传播三大原理），都是知行合一的结果。
4. 老板的心态、定力这些隐形的东西才是决定企业能不能走得远、做得强的根本原因。
5. 水滴穿石，日日不断。每天持续改善，提升一点，最终的结果一定会好的。
6. 这次收到了五周年纪念册，很感动。上面有我们每个人的名字，从2019年开始，润总特意给我们每个人写了一句不同的话，真的是一种非常好的善意。这些年跟着问道中国走了很多地方，对我有很大的帮助，这也是一个知行合一的过程。
何 源
He Yuan
聚光科技环资总经理
▌1. 华老师对于传播的理解真的非常好，对中国文化的理解，对中国老板的理解，还有对中国本土品牌的需求的理解。
2. 是不是设计这件事，一旦大的创意提出之后，后续的执行步骤都可以用丰田精益管理这种方式固定下来？
黄 鹤
Huang He
上海毗町时尚生活用品有限公司总经理
▌1. 大家会觉得华与华是做创意或创意孵化的，是偏感觉、感性的一家公司，但其实他是用理性的方式在对待一切。一家公司是否能做大做强，可能取决于这家公司的标准化程度有多高。你能够感受到他已经形成了自己的方法论，并且能做到知行合一，最后形成闭环。
2. 持续改善是印刻在华与华的文化基因里的。重两点：物质和精神。重赏之下必有勇夫，包括他们的文化墙、企业精神等，这些东西最终叠在一起形成了持续改善的文化。
李东琦
Li Dongqi
胡曼智造生命科学创始人&CEO
▌1. 关于管理企业文化，华杉老师说，就是内核标准化，外部动作化。内核标准化需要用企业文化去支撑，我觉得这种文化是自律的，要内求，无论是华杉老师坚持学习、坚持写书、自己打扫厕所，都是基于这一点。我最近的体会是能够改变自己，就能够改变企业，首先要从改变自己开始。
2. 企业的成功，光靠努力和学习是不够的，趋势可能更重要，是选择逆势还是顺势就挺重要，还是要靠企业自己。
彭 玲
Peng Ling
江西三鑫医疗科技股份有限公司副总经理
▌1. 华杉说一家企业存在要遵循交易成本原则，减少外部交易成本和内部交易成本。华与华的核心是帮助客户减少选择他的外部交易成本；在内部用统一的管理语言让所有人统一行为准则，减少员工之间的内部交易成本。
2. 公司要形成一个习惯共同体，用一套大家都遵守的规则来减少人与人之间的内部交易成本。这个规则的重点是老板本人也遵守，日日不断地做，那所有人就会遵守。
3. 做任何一件事都要基于价值创造。做品牌时要思考会不会增加品牌资产，如果不能，就不做。他们把减少浪费这个理念应用在无数场合，做一件没必要的事也是一种浪费。
刘 芳
Liu Fang
宁海县明达工艺制品有限公司总经理
▌1. 制造业都很熟悉丰田精益生产，但是能把精益生产应用在一家广告创意公司，我觉得华与华是第一家。
2. 创意要成为资产，而且可延续、可传播。
3. 保持人少，还能把活干好。
4. 持续改善，不花钱的改善才是真的改善。
5. 重视客户，但又不迎合客户。他从来不把盈利当成一件难以启齿的事，所以在 22 年里200多个客户中能有六七十个客户的续约率，把客户重视到极致，但又不会根据客户意志转移自己的价值观。
吴德堪
Wu Dekan
宁波迷之游戏有限公司创始人&CEO
▌1. 公司发展有四个阶段：①老板自己；②拿下大客户和爆款。华与华已经跨过了第二阶段，很多公司在第二阶段可能就跨不过去了；③不仅是老板本人，合伙人也很有创意；④制度文化，不断产生有创意的合伙人，像迪斯尼、皮克斯、漫威、暴雪，腾讯等。
2. 超级创意我觉得还是比较难靠百万奖金、5S 管理、丰田精益管理等去布局的，很难复制。
3. 成功原因可能是：①选择本身成功率高的客户；②华杉老师自己对商业的洞察，真的解决了客户的问题；③不断的有成功案例去背书、去营销。
庄 琼
Zhuang Qiong
扬州乐博新零售有限公司总经理
▌1. 创业不是说你想创业就创业，而是要想着你创业能帮这个社会解决什么问题。
2. 企业能持续存在是因为降低了外部成本跟内部成本。
3. 华杉老师很喜欢中国传统文化，例如会议室的命名。让我想到了知行合一，没有做到一定是因为不知道，或是知道了但又没有真正的理解，或是没有想要去践行。华杉就是把一些很简单的道理践行到底，并且一以贯之地践行。
孙纯雪
Sun Chunxue
通广传媒创始人兼董事长 山东省户外广告协会会长
▌1. 华与华的成功一是来源于标准化。知识工作者、艺术家的东西很难标准化，但是他能做成创意流水线，来提高良品率。标准化甚至拆解到了抹布放哪里、厕所的拖把挂哪里，太细致了。咨询公司能做到这一步，我觉得确实是遥遥领先了。
2. 他形成了自己的理论体系。咨询行业是西方舶来品，华与华能把中国文化融入从品牌定位到设计等这一整套里，就像华杉说，所有的事都是一件事。他做的是一个系统，更能够给客户带来价值服务。
徐 向
Xu Xiang
上海敌熙新能源科技有限公司CEO
▌我最大的感受是“真实”。从企业使命，核心价值观，企业精神，到文化墙上的真人、真事、真心、真本事，始终都是一种真实的感觉。
“给钱就干；所有人都知道我们的价格……”这些其实也是一种“真实”的底气。
华杉老师把这种“真实”落实到了每一个细节。
张占奎
Zhang Zhankui
广东道盛电子有限公司CEO
▌1. 华与华的内核是华杉老师自己躬身入局，把事情做到极致，并且能几十年坚持做。比如说不投标、不比稿；九个字价值观，不骗人、不贪心、不偷懒，这真的很难。
2. 从1到n最关键的是丰田精益管理。今天看到最不可能用到丰田精益管理的公司却用得这么极致。
3. 华杉老师能坚持的原因是他在做自己喜欢的事，就算在别人看来是比较痛苦的事，“从心所欲，不逾矩”。
虞黎达
Yu Lida
量品定制董事长
▌1. 曾经有个企业界老大哥跟我说，赚钱的秘诀就是你要选择一个人家做起来效率很低，但是你能把它做成效率很高的模型。华杉老师说最好的业务模式就是对外个性化定制，掌握定价权力，对内标准化生产，降低生产成本。
2. 今天给了我很多启示，比如产品起名字，就是要让人家一眼看到就知道产品的优点是什么。我就马上想到我们的衬衫新品，之前用行业内的专业术语来起名，刚才我已经让市场部马上去重新改名了。感谢华杉老师。
黄伟鹏
Huang Weipeng
潮尊珠宝总裁
▌1. 华杉老师坚持他对营销的方法论，一直坚持下去，做到知行合一，而不是盲目地迎合客户。
2. 今天让我更惊讶的是，他对公司的管理更像是一家工业企业，而不是一家设计公司。
3. 究竟是因为坚持所以成功，还是因为初步的成功才能有坚持的资本？毕竟现在大家想的更多的是首先要生存下来。
张亚丽
Zhang Yali
足力健CEO
▌1. 华与华为什么能够这么多年不断有新客户进来，有些客户甚至超过了五年、十年？能够实际地给客户解决问题，甚至是解决长期的问题。
2. 选择认同的客户。“给钱就干”，你愿意掏钱，是因为你先认可我。
3. 排除浪费。比如没有销售，把费用省下来，用来培训、送员工去EMBA、培养合伙人等，团队不断成长，解决客户问题的能力就越强，然后转介绍就来了，变成一个正向循环。
4. 做品牌的时候我们都想追求一条爆款或是一个现象级营销。但华与华的创意良品率的核心是：①什么事情做，什么事情不做；②创意工作也要学会排除浪费；③创意也可以被流程化和标准化。
5. 培养习惯共同体。当公司人数越来越多的时候，如何还能坚持做，让大家的价值观保持一致，就尤其重要。一家公司的价值观、文化底线非常重要。
丛文豪
Cong Wenhao
威海君升企业管理有限责任公司创始人&CEO
▌1. 华杉老师是很直率的人。他明确地告诉你能干什么，不能干什么，你应该关注客户，应该关注什么。
2. 我在日企工作过15年，从基层干到高层，曾经觉得日本管理模式有些冗余和迂腐。等到自己创业后，我觉得其实每个企业所选择的赛道或环境，是会影响到你的管理模式的。日本企业在资源有限的存量市场里去生存，它是一定要精细化管理、要降本增效的。比如我们的新能源汽车，现在可能更多地关注市场、客户、订单，当增量市场逐渐发展为存量市场后，就要开始持续改善，降本增效。
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观点 / 华杉  主笔 / 尤安  编辑 / 二蔓  版面 / 黄静          
这是刘润公众号的第2247篇原创文章

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