整个2023年，美团曾经被资本市场视为一家挑战重重的公司：竞争对手（包括但不限于字节跳动）正在侵蚀作为其“利润担当”的到店业务，并且进一步对其到家业务发起试探性冲击。大家还担心，在当前复杂的宏观经济环境下，美团会不会也成为所谓“消费降级”的牺牲品。但是，自从2024年初以来，上述疑云在一定程度上被驱散了：美团的财务表现不错，对未来的业绩指引令投资者比较满意，股价从谷底反弹了近一倍。
然而，在怀疑论者看来，美团面临的竞争问题没有真正解决。抖音大概不会立即大规模下场投入到家业务，但还是会一直虎视眈眈，随时等待进场时机；至于到店业务，除了抖音之外，快手、小红书等也在想方设法切入，几乎所有内容平台都想染指这个肥沃的市场。过去多年，美团通过外卖运力建设，以及对商家资源的牢固掌控，在到家和到店业务市场都建立起了较高的竞争壁垒——但这壁垒是否不可逾越呢？如果不能给这个问题一个“最终解答”，资本市场和媒体对美团的态度将始终处于“一惊一乍”的状态，竞争格局的任何细微改变都足以令人惴惴不安。
幸运的是，我认为美团已经找到了上述竞争问题的“最终解药”，那就是打通到店和到家业务的会员体系，以此为支点将两块业务彻底融合起来。今年2月，王莆中开始统管美团到店和到家事业群；4月，以上两大事业群被统一到“核心本地商业板块”的麾下。昨天，根据36氪的报道，美团计划全面升级会员体系，“神会员”将从外卖业务扩展到到店业务——据说这是内部定义的“S级项目”。如果报道属实，那么美团不但有望再次大幅拓宽自己的护城河，还有望为下一阶段的增长奠定良好的出发点。当然，前提条件是要执行好，让商家和用户都获得良好的体验。
作为一个外卖重度用户，我会同时使用美团和饿了么平台。后者的商家资源没有前者丰富，那我为什么还坚持使用它呢？因为我是阿里88VIP会员，可以自动享受饿了么“超级吃货卡”待遇。88VIP会员身份也是我使用优酷、飞猪和高德打车的重要原因，它们在自己的细分市场里都算不上龙头，但是被整合进阿里会员体系之后，还是有一定吸引力的。根据相关媒体报道，88VIP至今仍处于亏损状态，其目的是占领用户心智、促进各项业务的协同效应，而不是直接盈利；我完全可以理解这一点。
我相信，在做出扩展“神会员”覆盖范围的决策过程中，美团参考最多的应该是亚马逊的Prime会员——这可能是全世界最成功的电商会员体系，没有之一。截止2023年底，亚马逊在全球拥有约2.4亿Prime会员，其中在美国有1.7亿，平均每两个美国人就有一个Prime会员！Prime本身能为亚马逊带来一大笔收入，但更重要的意义在于战略层面和组织整体层面：
  • Prime会员平均每年会在亚马逊消费1400美元，而非会员仅消费600美元。亚马逊为Prime会员提供免费（或低费率）配送服务，换来了更高的GMV和用户黏性，反过来又摊薄了配送服务的成本，从而驱动了所谓“增长飞轮”的快速运转。
  • 通过将Prime配送服务扩展到第三方平台和独立站（Buy with Prime选项），亚马逊不但提升了自身物流系统的利用率、进一步实现了规模效应，还巩固了用户心智。第三方平台由此被纳入了亚马逊的体系，而不再是其“竞争对手”。
  • Prime会员享受的服务还包括视频、音乐、游戏、阅读等内容服务，从而为亚马逊的数字娱乐业务提供了关键支点。尤其是Prime视频，已经成为全球排名前五的长视频流媒体平台；离开了强大的Prime会员体系，这是不可想象的！
美团的目标，显然是以“神会员”为出发点，达到类似的飞轮效应：“神会员”覆盖范围从外卖扩张到到店乃至酒旅，将促使更多用户加入会员体系；用户规模越大，可分配的流量就越多，商家就会越积极的参与提供优惠，由此又会进一步刺激用户规模扩大！在此之前，会员体系本来就是美团外卖业务除了履约配送能力之外的第二条护城河，会员体系的升级相当于把外卖的护城河变成了整个美团的护城河。从防御的角度看，它能有效制约一切竞争对手的野心，因为很少有对手能复制这种覆盖到店餐饮、到家、酒旅三端的完整会员体系；从进攻的角度看，它是新兴业务的有力后援，美团的其他业务尝试可以在统一的会员体系下得到正面刺激。

从一个普通用户的视角，我希望到店和外卖业务的优惠折扣体系能够打通。我家附近有很多颇具特色的餐厅，在时间充裕、心情不错、天气条件也允许的条件下，我更乐意去店里吃饭，顺便散散步；但是如果事情太忙，或者像今天一样下着大雨，我就会从自己熟悉的店里选一家点外卖。我在同一家店铺的到店和外卖消费能不能打通？例如外卖消费金额能不能计入店铺自身的熟客体系，到店消费获得的折扣券能不能用于外卖？直到现在，上述想法还是可望不可即的白日梦。如果它能成为现实，我会双手欢迎的。
那么，商家又会怎么想呢？从我的个人经验看，很多商家是欢迎到店和到家业务联动的，因为这样可以提高用户黏性，也可以实现营销活动的集约化。前几年许多红极一时的新零售、新消费品牌，主打概念之一就是“线上线下一体化”，既包括用户体验的一体化，也包括营销和促销的一体化。在推广初期，有些商家可能会有疑虑：把自己的会员数据接入美团系统，会不会导致受制于平台？到店和外卖的促销体系统一，会不会挤压自己的利润空间？说到底，这还是一个平台和商家利益分配的问题。如果美团以做大蛋糕、促进长期发展为立足点，向商家提供足够的好处，那么大部分商家应该是乐意的。
附带说一句，美团“神会员”是一个十分有趣的玩法，是过去的外卖会员和神券工具融合之后的产物。包括免费领取神券和付费购买券包两种。付费购买的神券基础面额为5元，在膨胀玩法场景下可以膨胀到数十元乃至上百元面额，具体金额根据不同业务场景而不同。对于用户而言，膨胀玩法除了提供折扣，还提供了不确定性和趣味性，就像游戏中的抽卡、零售中的随机满减一样，是一种独特的增强用户体验的形式——谁不喜欢日常生活中的一点小惊喜呢？对于商家而言，膨胀玩法是一种差异化的营销方式；通过膨胀玩法使用神券的用户，一般都是外卖重度用户，潜在的复购率可能更高。
事实证明，“神会员”是一种成功的促销体系：2023年8月，即上线当月，使用“神会员”服务的美团用户的订单比前一年同期增长了38%，同月美团外卖的订单量突破了历史峰值！可以想象，这一套有趣而高效的玩法，拓展到到店、酒旅、生活服务、休闲娱乐等业务之后，有可能擦出更有意思的火花。假如进展顺利，我有可能改变过去多年同时使用美团和饿了么平台的习惯，完全依赖美团满足本地生活服务需求。
我有很多从事本地生活服务电商行业的朋友，他们都注意到了美团升级会员体系的计划。大部分人认为，这是大势所趋，到店和到家业务本来就应该彻底融为一体，会员体系是最应该融合的一环。他们也异口同声地指出，数据系统的打通，以及对商户诉求的重视，将是此次融合能否成功的关键因素。毕竟到家和到店业务在历史上遵循着不同的发展轨迹、发展模式，美团对它们的融合是今年才加速展开的，在执行环节上有很多问题需要妥善处理。欲速则不达，稳扎稳打是最好的选择。
2005年2月，亚马逊首次推出了Prime会员体系，当时的主要卖点是“两日达免费配送服务”。2006年，Prime视频成为了这一会员体系下最早的娱乐内容服务。2015年，亚马逊开始向全美14个大都市区的Prime会员提供免费当日达服务；第一次“Prime会员日”促销活动也于当年7月展开。2024年，亚马逊将其高速发展的生鲜电商业务也纳入了Prime会员体系，为此设置了单独的付费层级。如果没有强大的Prime，亚马逊的核心电商业务将远远不如今天这样强大，很多新兴业务也是不可能发展起来的。
所有的竞争对手都想仿效Prime会员体系，包括沃尔玛、塔吉特等传统零售巨头。面对这么竞争的激烈环境，亚马逊仍然有能力一再提高Prime会员费：从最初的每年79美元提高到119美元，再提高到139美元，生鲜电商会员每月还要再付9.99美元。Prime会员提价没有把用户赶到竞争对手那边，哪怕WalMart的会员费明显更低，为什么？因为亚马逊为用户提供的商品选择足够丰富，物流配送服务足够好，而且打通了电商和非电商的各项服务业态。别家的会员仅仅是孤立的“熟客优惠计划”，而Prime会员是一个真正的形成了协同效应的体系。
我想这就是美团把“神会员”扩展到同时覆盖到家和到店业务的目的。如果它也能够建立一个无所不包、内部协同性极强的会员体系，那么关于“美团的护城河有多可靠”“竞争对手会不会抢走到店市场”等问题的讨论，就将得出一个近乎永久性的答案。美团能做到这一点吗？让我们拭目以待，但是这条道路毫无疑问是正确的。
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