今天的分享开始之前，我想先问你一个问题：
假如你今天失业了，决定不再求职，而是回老家创业。那么，你会选择做点什么？
很多人的第一反应，可能都是开个餐馆，开个便利店。因为它们看起来更“容易”。
就拿餐馆来说。租个店面，招几个员工，买点食材，直接就能开干。能有什么难度？
看上去，真的特别特别容易，容易到几乎人人都以为自己能做到。
以至于近两年经济增速放缓后，很多人的第一反应都是“回老家开个饭店”。
但其实，一旦你的目的是想“做好”，经营一家餐饮品牌的难度，会大到我们这些外行人难以想象。
为了进一步探究这个问题，前段时间，我把巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵请到了刘润进化者栏目，向他深入地请教餐饮行业的方方面面。
巴奴毛肚火锅是我非常喜欢的品牌，几年前我在郑州第一次吃到，就觉得“真的是太好吃了”，从此成为巴奴的忠实用户。
而它并不是近几年才冒出来的“网红品牌”，2001年就成立了。23年下来，巴奴也只开了113家门店，在速生速灭的餐饮行业里，并不算多。
据我所知，杜中兵还是国内最早一批提出“产品主义”概念的餐饮从业者。他和巴奴在产品上的投入和执着，令人敬佩。
今天，我就把杜中兵的回答，结合我的感悟分享给你，希望对你有所启发。
掺假
我问杜中兵，餐饮行业的“难”，它具体体现在什么地方？
杜中兵说，开好一家饭店的那些道理，说起来都真的特别简单：
安全、好吃、新鲜、服务好。
还有别的吗？没了，真的没了。还能有什么大道理？
但凡事就怕“做好”二字，并且餐饮行业的“做好”，永远没有“一劳永逸”的时刻。
那些问题，就像一把把利剑，时刻悬在头顶，不能有一丝松懈。
我说，有点太抽象了，能不能举个例子。
杜中兵说，比如：掺假。
花椒、羊肉、毛肚、菠菜，这些都是最普通的食材，在市场上就能直接采购到，根本没什么难处，绝大部分饭店也都是这么做的。
要求高一些，想买到好的食材，也不难。只要肯花钱，哪有买不到的好食材？
但是当你对食材的要求变高时，掺假问题就一定会如影随形。
以花椒为例，巴奴用的是四川茂县花椒，虽然比普通花椒贵上不少，但用它炒制火锅底料时的口感，是其它花椒根本无法比拟的。
四川茂县花椒
不过，贵，并不是最大的问题。最大的问题就是“掺假”。
一小袋花椒拿来检验，几百颗，品质如何很好分辨。
但每次采购，那可是上千斤花椒，摞起来装满好几辆卡车。
1000斤茂县花椒里，掺上150斤便宜的、品质差的花椒，混在一起卖给你，怎么分辨？几乎没法分辨。
再比如羊肉，过去内蒙古的羊都是天然放养羊，但后来，当地为了提高效率、减少生态压力，饲料羊的比例开始逐渐增高。
屠宰过后，天然羊和饲料羊从外观上看，都是羊肉，根本没法区分，只有吃到嘴里才能吃出区别。
于是，就一定会有羊贩子将饲料羊混在天然羊里一起屠宰，以天然羊的价格出售。
这种情况，你管不管？
杜中兵说，一桌两桌，客人吃不出来。或许你就觉得，睁一只眼闭一只眼也没事。
但是，只要你的目标是“做好”，那就一定要管。
可是，说得轻巧，怎么管？
一开始，巴奴采用的方法是“多抽查，多派人盯着”。
但最好的食材，本身就具有高溢价。不同等级的食材， 甚至能差出几倍的价格。
这意味着“掺假”这件事，利益实在太大。并且越好的食材，掺假的利益动机越高。
靠监督，那就是在“用有限的精力，去对抗无限的贪婪”，根本不可能看得住。
管、管不到；看，看不住。这还能怎么办？
太难了，真的太难了。
最终，巴奴想到了一个办法：深入源头，找到那些符合巴奴价值观的、能长期合作的供应商，并和他们进行超长期的利益绑定。
比如羊肉，巴奴会绕过羊贩子，通过内蒙古当地的合作社，直接向牧民订购天然羊。
比如花椒，一方面通过主动召开供应商大会，向供应商传达巴奴的理念。另一方面通过事后追责，一旦发现不诚信的供应商，立刻换掉。
杜中兵说，在这个过程里，价值观契合的重要性，甚至要高于价格。
光靠主动筛选也不够，一旦选定了靠谱的供应商，还要靠长期的利益绑定，让供应商的利益与品牌商尽可能一致。
比如，花椒、羊肉毕竟是农牧产品，最终的产量，受自然条件影响极大。
如果牧民遭遇天灾，或者花椒减产，巴奴会给牧民以补贴，以及用更高的价格收购花椒的方式，确保在灾年里，也不会让这些长期合作的供应商吃亏。
就这样，一方面，筛选出的供应商，从价值观上就深刻认同“这个事儿不能干”。
另一方面，用利益绑定，让供应商纯粹从个人利益出发，也能意识到“这么干了会有经济损失”。
这样，合作才能长期、稳定的进行下去。掺假的问题，才能得到抑制。
你看，表面上看，食材采购只是一个性价比问题。
但一旦你想“做好”，这就变成了一个项目管理问题。
你必须用有效的流程，去对抗人性的幽暗。
你说这件事，难不难？
新鲜
我问杜中兵，还有哪些难题，是我们这些不从事餐饮行业的人，根本无法想象的？能不能再举一个例子？
杜中兵说，再比如，新鲜。
自己做饭时候，做到新鲜特别特别容易。
小时候妈妈每天早上去菜市场，买的都是刚摘的菜、刚杀的鱼、刚宰的牛，新鲜极了。
并且，一次就买一天的量，根本没有变质风险。
但是，当这件事拿到餐饮行业中时，就完全不一样了。
杜中兵说，过去我们吃火锅，对时令蔬菜很熟悉，对各种冻肉、冻丸子也很熟悉。
但是对“鲜品”这件事，大家是极度不熟悉的。似乎很少在火锅店里见到“鲜品”的毛肚、鸭肠、鸭血。
为什么？因为做到它需要极高的成本、研发能力与供应链管理能力。
巴奴的新鲜能做到什么程度？在我第一次吃巴奴时，就对它的两道招牌菜印象深刻。
第一道叫“井水黄豆芽”。
黄豆芽我们都很熟悉，拿一把黄豆用清水一泡，就能发出一大把。火锅店里放在盘子上，就能直接端上来。
这么简单的食材，还能怎么新鲜？
巴奴的黄豆芽，让我眼前一亮，它是一根根插在一个下面全是小孔的小筐里的。
为什么这么做？因为这些豆芽，是直接运用活体水培技术，就在这个筐里“长出来”的。
上菜时，就连着这个筐，一起上给顾客，客人吃的时候，自己一根根把豆芽“摘下来”，然后直接扔进锅里。
换句话说，客人涮的，是10秒钟前刚刚摘下来的豆芽。对新鲜的追求，就到了这种程度。
井水黄豆芽
第二道叫“鲜鸭血”。
一般我们对火锅鸭血的印象，都是固体状、暗红色的“熟鸭血”。
但巴奴的鸭血，是鲜红色的“鲜鸭血”。是在屠宰场收集到鸭血后，运到另一个车间进行处理，再全程0-4°冷链，直接发货到门店。
鲜鸭血
只要你吃过一次就能明白，这两者的口感，确实完全不是一个等级上的鲜美。
杜中兵说，在刚刚研发出鲜鸭血时，国内根本没有鲜鸭血相关的行业标准，更找不到具有资质的生产厂家。
所以在2016年时，这道广受顾客好评的招牌菜，一度因为缺乏相关标准，被监管部门要求下架过。
后来，是巴奴主动运用自己中央厨房的管理经验，去帮助供应商完善卫生标准，并推动在当地监管部门申请相关许可证。
最终，才让鲜鸭血正式成为一道被品牌、消费者、监管部门都认可的菜品。
你看，表面上看，让食材“新鲜”，只是一个库存管理问题。
但一旦你想“做好”，这就变成了一个农业问题、一个工业问题、一个研发问题。
你必须深入到产业源头，探索出如何运用各种行业的前沿技术，做到前人没有做到过的“新鲜”。
你说这件事，难不难？
中央厨房

我接着问杜中兵，这确实是令人叹为观止的新鲜，巴奴究竟是怎么做到的？
杜中兵说，答案其实只有三个词：中央厨房、花钱、老板真的想。
先看第一个词：中央厨房。
技术上的实现手法，是建中央厨房，目前巴奴在全中国有4座中央厨房。
通过中央厨房，向全国门店统一配送食材，以确保品质的新鲜和稳定。
但也因为巴奴的食材大多是鲜品，需要全程冷链运送，同时保质期极短，比如鲜鸭血，保质期只有3天。
什么概念？从这只鸭子被杀，到端上你的餐桌，全程不能超过3天，不然就会变质。
也就是说，从生产，到中央厨房处理调配，再运到门店，留给门店的销售时间，大部分时候都只有1天。
当天卖不掉，第二天就只能销毁。
所以，杜中兵说，餐饮行业里有中央厨房的品牌，通常是“三天一配”。
但巴奴的要求，是强制“一天一配”。
也就是说，每天100多家巴奴门店里的食材，全部是当天早上从这4家中央厨房中运来。
为什么要这样？杜中兵说，他希望通过这种方式，倒逼每家门店摸清自己的运营规律。
每天、每道菜到底需要多少的量，必须能够预估的足够清楚。
在他看来，只有做到了“一天一配”，在“新鲜”这件事上，才算做到了足够好。
我接着问，很多品牌都在建中央厨房，巴奴这个中央厨房难在哪呢？
这就要说到第二个词：花钱。
沈帅波老师在他的得到课程《跟巴奴学供应链打造》中，曾说过一个让我有些令人惊讶的数字：
通常餐饮业一家中央厨房的投资额，在1000万人民币左右。但巴奴在郑州的中央厨房，花了1.5亿人民币。
1000万到1.5亿，15倍的差距。
巴奴的中央厨房
为什么这么贵？杜中兵说，因为这件事上，真的没有什么秘诀，就是花钱。
好的食材要砸钱、好的研发人员要砸钱、好的质量管理流程要花钱。
新鲜、好吃这件事，做到很难，是因为做到很贵。
下一个问题随之而来：一个一百家门店出头的品牌，为什么不把资金放在门店扩张上，而是巨资花在中央厨房建设上？
杜中兵说，这就要说到第三个词了：老板真的想。
什么叫“老板真的想”？就是老板是不是从心里真的认为，这件事是一定要做的，必须要做的，打一点马虎都不行的？
首先，一定要老板真的认同。
其次，他要说服公司上下全部都认同。
然后，他要让所有供应商全都认同。
最后，要把这种价值观告诉顾客，让顾客长期监督，倒逼整个团队时刻不忘。
沈帅波老师还说过一个故事：有一次杜中兵在检查产品时，居然问负责豆芽的同事，为什么豆芽的长度不是一样的？
沈帅波当时非常震惊，我也很震惊，天啊，豆芽的长度一模一样？真的要严格到这个程度？是不是有点太吹毛求疵了？
不过杜中兵的道理是，活体水培的豆芽，直到上桌的那一刻都在一直长。如果不注意，根长的太长了，就会让顾客塞牙。
他说，如果你没有吃过普通豆芽，和活体水培豆芽的差距，就根本不可能意识到这些细微体感的区别。
杜中兵说，为什么要这么严？因为所有标准的源头，都是“老板是不是真的想做到”。
一旦老板懈怠了、那口气松了，整个团队的那口气就都散了。
杜中兵说，他在公司内部经常对伙伴们说一句话：
如果你打心里认同你是最好的餐厅，那最好的食材就是你的，别人抢也抢不走。
你看，表面上看，中央厨房是一个纯技术问题。
但一旦你想“做好”，这就变成了一个烧钱问题、一个价值观问题。
你是不是真的愿意为了你认为对的事情，大笔资金砸下去，并且日复一日的坚持？
你说这件事，难不难？
特色
每次和人聊到巴奴时，总有一个绕不开的话题：巴奴与海底捞的关系。
在巴奴门店的门头上，写着这样两句话：
服务不过度，样样都讲究。
服务不是巴奴的特色，菌汤和毛肚才是。
巴奴的门头
很多人第一次去巴奴，包括我在内，看到这句话，都会会心一笑：
你在说谁呢？
你倒是说说，谁服务过度了？是不是在暗指海底捞？
于是，我接着问杜中兵，这句标语背后，有怎样的故事？为什么要在门头写这样一句话？和海底捞有没有关系？
杜中兵非常坦诚，他说，在巴奴不断摸索品牌定位的过程中，确实受了海底捞的很大影响。
2008年左右，已经在河南安阳经营巴奴好几年的杜中兵，当时的“梦想”，只是有一天能把火锅店开到省会郑州。
于是，他带着团队到郑州去考察，第一次走进了那家叫“海底捞”的门店。
一进大门，杜中兵就感觉“被震住了”。
海底捞的那种氛围、那种服务态度、服务员脸上洋溢的热情，一切都是他理想中的样子。
杜中兵说，那天他在海底捞门店里整整待了4个小时，看到最后，甚至有点沮丧。
为什么会沮丧？
因为他在想，既然海底捞都做的这样好了，我还能有机会吗？我还有必要继续做火锅吗？
那天回来后，杜中兵觉得，服务真的很重要，一定要搞好服务。于是处处开始学海底捞。
海底捞送免费水果，巴奴也送免费水果。
海底捞送免费皮筋眼镜布，巴奴也送免费皮筋眼镜布。
海底捞舞面，巴奴也舞面。
到最后，除了做美甲、擦皮鞋这些没学，海底捞的所有服务项目，巴奴几乎全部都学去了。
就这么学了好几年，最终发现，海底捞的那些长处，根本学不来。
杜中兵感慨，真就像那本畅销书的书名那样：海底捞，你学不会。
到这里，杜中兵才发现，他或许走错了路。
对于海底捞这样已经形成规模效应的行业巨头，想学习海底捞的长处，在长处上击败巨头。已经不是“歧路”，简直是在走向“死路”。
那该怎么办？杜中兵开始大量和多次来巴奴的消费者访谈，一个个深挖，他们究竟是为什么来巴奴？
最终，一位顾客的话，像闪电一样击中了杜中兵：
来吃巴奴，不是因为你们家的服务好，而是因为你们家的菌汤好喝、毛肚好吃。
杜中兵感慨说，那一刻他知道了一件事：
很多时候，顾客其实比你自己还了解你自己。
后来，在一些咨询顾问的帮助与梳理下，杜中兵将“服务不是巴奴的特色，菌汤和毛肚才是”这句话，挂在了自己的门头上。
他说，一开始，对这件事还有一些“抗拒”。
他心想，我一家服务业品牌，门头上写着“服务不是我的特色”，这真的能行？真的不会把客户吓走？
但杜中兵说，最终效果，向他证明了一切。
从这句话真正挂上门头的那一天起，整个品牌上下，就有了一种“势不可挡”的感觉。
不仅消费者喜欢，觉得“我确实就是冲着你这一口菌汤而来”。
更重要的是，一下子，团队上下都清楚了自己要做什么，该给客户提供什么样的价值、宝贵的战略资源该用在哪些地方。
如今，从商业理论的角度，我们知道，这种选择叫“差异化战略”，是波特提出的三种竞争战略之一，通常是行业内的后来者，在挑战行业巨头时采用的方法。
但杜中兵说，巴奴的战略，不是事前设计出来的。而是先做了很多年，再事后梳理出来的。
你看，表面上看，做品牌的逻辑是“先找准定位，再集中发力”。
但实际经营过程中，经常是做着做着，连你自己都迷失了自己的优势是什么。
需要不断从客户利益出发，去反思、梳理、反求诸己。
你说这件事，难不难？
服务
访谈的最后，我问杜中兵，虽然你说服务不是巴奴的特色，但我还是想问问你，巴奴是怎么管理服务人员的？
杜中兵说，如果用一句话总结，那就是“用爱激发爱、用责任创造信任”。
为什么要用爱和责任，而不是用流程和规范？
杜中兵说，因为服务行业直接接触消费者，在这一两个小时的吃饭过程里，可能遇到的情况，几乎是无穷无尽的。
有消费者心情不好来吃火锅，吃着吃着突然嚎啕大哭，你怎么办？要不要安慰？怎么安慰？
有消费者带着孩子来吃火锅，小朋友在满是热锅的餐厅里上蹿下跳，家长都不管，你管不管？你怎么管？
有消费者说我是你们家十年老客户了，但今天这顿实在太难吃了，我要免单。你怎么回复？
你永远不可能用一张清单，列出所有可能遇到的问题，然后要求伙伴按照清单回答。
一位服务伙伴，不一定能把顾客拉进来吃饭，但是他有100种办法，可以把顾客赶走。
所以，杜中兵说，餐饮行业的管理，只能是发自真心的对员工好。
只有对员工好，员工才能发自真心的对顾客好。
怎么对员工好？杜中兵说，就举一个例子：巴奴员工的伙食。
在巴奴的每家门店，都是有专门的厨师为员工做员工餐的。
并且，员工吃到的所有食材，都和顾客吃的一样，是从中央厨房配送而来。
并且，门店伙伴每月都要给做员工餐的厨师打分，只要有10%的伙伴不满意，总部就会考虑换掉这位厨师。
杜中兵说，在巴奴的定位里，做员工餐的厨师其实是一位管理者，你是要用自己的厨艺，管理住门店伙伴的心。
听完以后，我真是长叹一口气，我觉得餐饮行业的管理水平，其实要远远高过许多500强企业。
大公司的很多动作，一件事和哪些人确认，找哪位领导签字，都可以流程化。你只需要管理“过程”。
但餐饮行业，就像杜中兵所说，情况千变万化，你不可能管理过程。
那怎么办？
无法管理过程，那就只能管理人心。
你看，表面上看，这只是一个单纯的管理学问题。
但一旦你想“做好”，这就变成了一个“心理学”问题。
如何用自己的行为，去真正激发人们心底里的“善意”。
你说这件事，难不难？
前段时间，看到了营销专家小马宋老师说的一段话：
有些行业看上去很难，做起来却很简单，比如咨询行业。
有些行业看上去很简单，做起来却很难，比如餐饮行业。
小马宋老师做营销咨询、我做战略咨询，说起来算半个同行。所以我看着特别有感触。
我觉得他说的，特别对。
咨询行业的“难”，主要在前期的知识与方法论积累。
一旦这个过程建立，咨询其实就是运用知识发现问题、解决问题。
这个角度来说，咨询行业真的很简单。
但餐饮行业呢？相信你看完这篇文章，已经能有所感触。
和杜中兵聊完，我还有一句话，从心底里喷涌而出：
幸好当初选了咨询这个“简单”的行业，假如选了餐饮，没准现在已经倾家荡产了。
每一个行业，都有其难处。每一项看起来的“容易”，背后都有想象不到的“麻烦”。
就拿餐饮行业来说，马马虎虎的做，开一家夫妻老婆土菜馆，或许不算太难。
但一旦你想开一家真正好的餐饮品牌，难度真的是超乎想象。
作为外行，我们特别容易犯的一个错误是：
觉得只有自己身处红海，其它行业全部都是蓝海。
其实，那只是因为我们了解的还不够，对这个世界的认识，还不够全面。
感谢杜中兵的分享。
也祝你，能对这个复杂世界，拥有一双洞察之眼
*文章为杜中兵独立观点，仅供参考。
观点 / 杜中兵 主笔 / 歌平  编辑 / 二蔓  版面 / 黄静      
这是刘润公众号的第2240篇原创文章
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