机会到处都有，每家企业卖的东西不一样，在各种经济体，都有“对号入座”的机遇。
文｜《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜
头图来源｜中企图库
4月26日～28日，由《中国企业家》杂志社主办的2024（第十六届）中国商界木兰年会在浙江省桐乡市乌镇召开。在26日的导师大课环节，新加坡国立大学兼任教授、新商业新营销专家周宏骐作了分享。
周宏骐分享的精彩观点如下：
1.大航海时代的开始，中国企业在各种经济体都存在“对号入座”的机遇。
2.航海有风浪，出海企业要结构性地学习规避风险。
3.因地制宜，根据不同市场情况对原有的商业模式进行调整。
4.采用合乎逻辑，循序渐进的市场进入方法。
5.到每个国家去都要有一套打法，你不了解当地是不行的。
以下为周宏骐的分享内容（有删减）：
过去，我们多半做的是将国外的资金、商品和技术“引进来”。今天，我们将自己的资金、商品和技术“走出去”，迎来了中国企业全球化的时代。
我在礼来制药的非洲区，通用汽车的美国、日本东京、中国上海等地，惠普科技的新加坡、东南亚、印度、南亚地区都工作过。22年来我一直做国际商务工作，所以国际业务也比较驾轻就熟。担任教授后，长期在商学院开设“中国企业国际化与国际企业中国化战略”这门课。今天就来分享我对中国企业出海（全球化）的思考与建议：
常见的企业出海，分为几类主要的类型：
- 产品出海（外贸、跨境电商，如OEM贴牌代工或白牌跨境）
- 产业出海（海外工厂、海外供应链，如宁德时代在海外设厂）
- 品牌出海（从中国品牌到世界品牌，如安克创新在海外开设分公司）
- 信息技术出海（如内容平台的TikTok，游戏的米哈游，多点的零售SaaS等）
- 资本出海（如企业自有资产赴海外并购，中国化工集团并购瑞士种子企业先正达，或企业赴境外上市等）
来源：中企图库
中国企业出海一定要谈很重要的一件事，就是我们要共同建立起中国的品牌形象，它是一条通往印象的道路。我最喜欢说这句话：发达资本主义国家市场推广的经验，是先贩卖美好的生活方式，才能卖美好的产品给别人。所以要有从观念上、情感上、心理上，影响别国消费市场，它是一种影响力。
过去这三年，大量的同学向我请教出海的各种问题，我把企业最关心的出海问题，整理成如下的出海系统性框架，供大家参考。
来源：受访者
机会到处都有。每个企业掌握的关键资源与关键能力不同，在各种经济体都有“对号入座”的机遇。各种不同的经济体，发展阶段不一样。
那出海些什么，有的企业是商品(与服务)出海，有的企业向海外输出技术，更有的企业资金出海，四处投资设厂或购买优质资产。还有的企业是“商品+技术+资金”组合拳，例如提供新能源汽车动力电池的宁德时代，就是针对不同市场打不同拳。对日本市场的丰田与本田客户都是输出商品，对美国市场的福特，则是输出技术，提供整厂方案与整厂建设，而对欧洲的宝马与大众等客户，则是通过自有资金投资在欧洲本地设厂。
不过，航海有风浪，出海有风险，跨出国境进入陌生的市场，出海企业不止要理解语言与文化规范的差异，更要了解当地国政治经济制度与产业开放度，采购行为，商业规范，法律税务，非关税障碍，资金的合法自由流动与汇率，当地国的劳工政策与劳工成本等一系列牵涉到风险的问题，我正在整理一个完整的“出海风险考量表”。
而在战略市场与产品的选择上，企业到底要用怎样的判断逻辑，从哪些维度，进入哪些区域市场，再进入到哪些国家市场。
例如我们回顾沃尔玛1991年初在美国国外扩张时，无论是财务上，组织上还是管理上，当时都缺乏足够的能力和资源，无法同时布局欧洲，亚洲与西半球的其他国家。沃尔玛选择3步走，把新兴市场放在比发达市场(成熟市场)更高的位置上，在新兴市场中，拉美地区的地位高于亚洲地区，在拉美地区，较大市场的地位高于较小市场。
在产品出海上，中国企业过去抄近路，门槛低的方式就是贴牌代工。而走远路，则是自主创新做品牌，像海尔就是自主创牌，并根据不同地区用户的不同需求，研发差异化的产品。
近期拜访的韶音科技，是从工厂转为自创品牌，实现成功出海的案例，在骨传导耳机新品类上，主打专业运动人群，海外收入占总收入超过七成。先占据美日的势能差，自己教育市场，线上以亚马逊为主阵地，重视用户好评，但重心在建设线下渠道，才能做体验，分进合击。接下来考虑打开欧洲市场，再进入东南亚，资源有限，市场必须先后排序。
在海外的发展策略（商业模式）上，必须清晰地认识到当地市场的独特性，了解总公司商业模式中，哪些方面无需改变，哪些方面需要因地制宜，哪些方面需要彻底改变。没有一条不变的战略可以适用于所有国家，必须根据不同市场情况做战略调整。
比如Shein（希音），它是中国最大的出海独立站app，最早以自有品牌销售鞋服为主，现在家居、护肤品、各类生活用品一应俱全。它每100元的销售收入里，北美只贡献了不到30%，欧洲25%，中东22%（具体数据变动中）。所以你会发现，它在进入这些市场时，是有布局的。而且，在北美及欧洲市场，它主打快时尚下的基本款，但在日本，它有更丰富的潮流款去迎合日本用户对流行的需求。
由于日本用户重视品牌是否有开设有自有门店，于是希音在日本设立了全球唯一的一家线下Showroom，用户进店试穿，拍照上传社交网站，就可以拿到额外的折扣（福利），但仍旧需要通过app下单，货从中国白云机场发。在“高丰富度”上，希音做到了因地制宜，但在用户下单与物流上，希音仍保有全球一致的模式。
而在市场进入模式上，如果是产品，进入国外市场多半有阶段性，从简单的贸易向市场本地化运营与管理过渡，采用合乎逻辑，循序渐进的市场进入方法。在刚进入新市场，且对新市场非常不了解，存在大量隐性风险状态下，企业多半会采用下图左边间接出口模式，找合作方经销或代理的方式。在逐步了解市场后，会进入直接出口、授权，一直到当完全了解市场，采用下图右边直接投资模式。
来源：受访者
不过，这仍旧是传统的路径，我们看到许多“生而全球化”的中国企业，他们不断思考基于数字化，去建立“走出去”的新模式，用数字化平台作为全球化坚强的支撑。尤其是软件，游戏与线上教育这类移动互联网相关行业，都可以在背靠总部数字化平台+AI技术下，将主要的人力布局在中国，进入的市场多半只需要少许的营销推广人员，在海外的部署很轻。
接下来讲，全球化公司的主要特征跟能力建设。除了最常理解的市场份额的全球化，供应链布局的全球化，和资本金基础的全球化之外。最核心的是企业要建立“集体思维方式的全球化”。
来源：受访者
另外，企业还需要设定团队纲领，包括团队的组成、工作流程等。还有，每个能够做大的出海企业，都会认真思考建立与移植公司DNA。简言之，企业面对海外员工及各种合作伙伴时，总要有令人钦佩之处。这包含了公司的核心理念与行为规范，全球化的文化准则，清晰的效率要求与质量标准，还有品牌建设操作方式。 把这些移植到海外子公司与合作伙伴去，然后围绕它周围，不断去建立我们的关键资源和关键人，不停去巩固它。
至于怎样去赢得“本土战争”？你到每个国家去都要有一套打法，你不了解当地是不行的，不生根、不扎堆，无以见到市场本质性的问题，
所以要在实践当中动态去调整。
例如安克创新十年前进入日本，就请了日本本地CEO，10年来注重日本市场的服务细节，这也是安克能在日本市场站稳脚跟最重要的成功要素。安克日本一半的员工都是本地的客服人员，在各种客户反馈上做好闭环，才建立起了今天在日本市场的品牌口碑。
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值班编辑：王怡洁审校：吴莹 制作：袁茂丽
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