来源 | 智合研究院

2018年，美国法律服务市场总创收规模约3000多亿美元，占美国GDP的1.6%；中国法律服务市场总创收规模约1000亿人民币，占中国GDP的0.12%。[1]
总创收差距20余倍，GDP占比差距13倍——这是彼时中国律所距离“顶尖”的差距。
五年后的2022年，两组数据已经分别缩小到了约12倍和约10倍——这是中国律所快速发展、奋起直追的结果。[2]
但与此同时，中美律师人数的比值也从约2/7缩小到了约1/2。差距的缩小，更多得益于体量提升带来的规模效应。
根据American Lawyer 发布的2022 Global 200 榜单，排名前五的美国律所，总创收约211.5亿美元，而排名前5的中国律所，总创收约72.82亿美元，为前者的1/3。[3]
诚然，国情的差异让创收不足以成为衡量服务实力的唯一硬指标，但这仍体现了中美律所的客观差距。
差在哪儿？
四重颠覆性威胁，挑战着法律服务行业
“这是一个需要颠覆性创新的时代。”

过去近十年里，哈佛大学商学院教授阿什希·南达（Ashish Nanda）教授一直担任着“律所领导力与发展战略·中国课程”的讲师。
LLMG讲师阿什希·南达
以往，擅长案例教学法的阿什希会更倾向从咨询行业的具体案例切入。正如那个经典的“鲍勃·安德森案例”：
鲍勃·安德森，一位全球知名咨询公司合伙人、高科技部门主管。过去3年带领部门实现了每年26%的复合增长率。在外人眼中典型的成功人士。但同时，他却倍感压力，焦虑不已：所在部门的另一位合伙人消极怠工；两位助理希望得到更多培养和晋升指引；新加盟的优秀年轻人无人带教；上级布置的战略规划超期半年仍未思考；每天14个小时的工作时长让他疏于关心妻子；不断飙升的体重，每况愈下的健康状态……
没有哪位律所主任或合伙人愿意否认自己不是“鲍勃·安德森”，只因他所面临的职业困境，总会或多或少在每个咨询行业从业者身上得到复刻。
但这次美国行，阿什希教授没选择用这个大家感同身受的案例：2024年是个极为特殊的年份，太多的外部变数让律师行业迎来了极不寻常的变化，且这些变化过于容易感知，刺激着每位律所主任、合伙人乃至是普通律师紧绷的神经。
阿什希知道，比起那些通用问题，律师们更希望有人能帮助他们在这个“混乱不定”的时代缓解焦虑、指点迷津。
所以，在“2024律所领导力与发展战略·全球课程·美国站”中，阿什希教授启用了一套全新开发的课程内容，第一课，就是高度针对2024年特殊行业环境的主题——“引领颠覆性创新”。
LLMG第一课：引领颠覆性创新
相较于持续性创新，颠覆性创新着眼于发现新属性、开辟新市场，往往一开始表现欠佳，但发展更快。
“当前的律师行业，存在着四重颠覆性威胁。”阿什希说。这些对传统律师、律所的威胁，恰恰来源于某些颠覆性创新。
外包服务，加剧行业内卷式竞争的“头号功臣”之一。法律服务的高昂收费来源于其准入门槛、严谨要求等因素，但也实实在在影响着客户获取法律服务的意愿。在经济下行时期，再低价接地气的律师，在触达客户方面也比不过收费更低、使用范围更广的外包服务供应商——一如国内讨论热度居高不下的法律咨询公司。
技术驱动的法律服务（Tech-enabled legal services），不少传统律所被弯道超车的潜因。以“四大”为例，就一直在结合技术化的法律服务加速进军法律服务领域。“四大”之一的毕马威，单2021年就在税务和法律技术上投资超10亿美元。而国内律所对技术手段的重视度一直不高，很多律所迄今尚未完成全所日常事务的数据化、线上化、流程化。
替代性争议解决方案（Alternative Dispute Resolution，简称ADR），加速改组传统争议解决领域的冲击力量。ADR简便迅捷、方式灵活、成本较低的优点使其在商事争议解决中发挥着愈发重要的优势，而全球范围内对ADR的提倡推广和普及应用，也进一步压缩着传统争议解决律师的生存空间，驱动甚至是逼迫律师寻找开发新的业务机会。
人工智能，2023-2024年的绝对主角，将奠定新世代律所领先地位的关键要素。正如许多管理者提到的那句观点：人工智能不会淘汰律师，但会淘汰那些不会使用人工智能的律师。
这些颠覆性创新当然是挑战——没有一家头部律所不因此而焦虑。
如何应对这种既创造新解决方案，又破坏现有秩序的创新要素？律所该怎样自我实现颠覆性创新？
唯一肯定的是，颠覆性创新的要素会越来越考验律所的内部管理和组织能力，考验律所管理者的远见和领导力。
三种差异化思路，来自于国际头部律所
“顶尖国际律所的成功秘诀各有特点，但归功于一个相同的共性，那就是保持自身的组织一致性。”
第二节课上，阿什希教授从国际律所的战略选择展开。

LLMG第二课：三家律所和组织一致性
他选取了三家律所：Wachtell Lipton Rosen & Katz（下文简称“Wachtell”），Linklaters（年利达），Kirkland & Ellis（凯易）。同为国际头部律所，这三家所走出了三条不一样的创新路线：
WLRK（Wachtell Lipton Rosen & Katz）
Wachtell Lipton Rosen & Katz律师事务所（下文简称“Wachtell”）的传奇故事，很多法律人可能已经耳朵都要听出茧子来了。
这家10余年来长期蝉联全球权益合伙人人均利润第一宝座的律所，2021年权益合伙人人均利润约840万美元——也就是两年一个小目标。
成功秘诀看起来也很简单：专注、极简、彻底。
为了差异化，Wachtell只做公司并购，并在这一领域做到了全球Top1，其创始合伙人Martin Lipton正是“毒丸计划”的发明者；只有一家办公室；合伙人几乎清一色内部晋升。为了保持高利润，Wachtell还进一步锁定了少数高端、高价值的并购交易。
Wachtell的收费模式也区别于许多小时计费的律所：除了前期启动律师费外，主要按照项目交易标的总金额按照一定比例收取律师费。
一言以概之，Wachtell行走于极端的“精英化”路线之上。很多人认为这种路线不利于规模化和抗周期，而Wachtell至少用过去十余年的排名，证明了专注和聚焦的价值。
凯易（Kirkland & Ellis）
凯易，一家发源于芝加哥的国际律所，全球权益合伙人人均利润以738.8万美元的成绩逊于WLRK而排名第二，但总创收则因其约500位合伙人的规模体量而雄踞全球第一。
据The Lawyer’s The Global 200统计，2013-2018年间，凯易创收增长了57%；2008-2018这十年里，凯易创收增长了126.1%。两项数据均为美国头部律所里的最高水平。
如果说Wachtell的成功来自于聚焦和持久专注，那么凯易则是典型的战略引导指向成功。美国律所战略和管理专家Peter Zeughauser曾如是评论：“很少有美国律所比凯易更注重战略的制定和执行。”为了提高总创收和人均利润，凯易近年来恪守“跟着钱走”（follow the money）的战略方针，重点布局三大相互配合的业务领域——私募基金、复杂商事诉讼诉讼和破产重组。
经济上行时，私募基金；经济下行时，聚焦诉讼和重组。无论宏观经济形势如何变化，总能为客户提供相配适的法律服务。再依托已有的规模体量优势，凯易能够很轻易地“碾压”大多数小体量竞争对手，维持自身的高盈利能力。
年利达（Linklaters）
作为“魔圈所”之一的年利达，在发展策略上相较前两家美国所又有所不同。
Wachtell专注公司并购，凯易主要集中于私募、商事诉讼和银行金融，但年利达的业务范围则要比他们广泛不少，银行金融、争议解决和公司业务这三大板块几乎是均衡发展，且都做到了排名领先。
怎么处理摊开的业务范围，确保这张“饼”厚实且均匀？年利达的做法是，借由跨境业务拓展高端客户，优先保障市场领导地位。
凯易在拥有500余名权益合伙人的同时，还拥有近900名非权益合伙人，年利达的权益合伙人数量接近凯易，但非权益合伙人却仅有不到30人——高权益合伙人占比，保障了年利达在各个领域的领先。
……
三家律所，三种发展思路。相同的是，他们都在对应道路上取得了成功，实现了卓越绩效。
阿什希教授将其原因归结为，三家律所都成功将战略与组织、人员、文化保持了一致，也即具备了很强的组织一致性。
表面上看，一个组织在结构、人员、技能、制度和文化方面的一致性越强，就越难以根据情况变化重新做出调整，以适应业务环节的变化。“但从经验上看，实际情况并非如此。”
从结果来看，Wachtell、凯易和年利达这三家律所反而都在业务创新、发展创新上长期保持着高水平、高效能。
他们也都还有着一个共同的价值观：重视人才发展与领导力。
决定胜负的领导力
消杀行业龙头艺康曾遭遇过一次严峻的挖角威胁：6名高管转头竞争对手泰华施，几乎损失了整个全国客户业务团队。
彼时的首席执行官艾伦·莱斯特·舒曼（Allan Lester Schuman）以一种堪称高明的手段解决了这一危机：
对内即时回应、一对一安抚员工，两天重组团队，向员工通报事态发展；对外提起诉讼、取得竞业禁令……事后，艺康继续主导了美国机构客户市场，而泰华施则在美国市场遭遇困境，解雇数百名员工，总裁亦引咎辞职。
同行挖角常见么？至少在律师行业，律所之间的人才流动实在再正常不过——由于多数情况下影响不大，律所管理者往往并未认真且深入地思考两个问题：
如果我的明星合伙人团队被挖墙脚，该怎么应对？
如果我挖到了其他所的明星合伙人团队，会有什么风险？
显然，这考验的是管理者的应急处理能力和人才领导能力——在律师行业愈发激烈的竞争中，前者影响着律所能否稳健长远地朝着既定战略目标努力，后者则决定了未来律所在整个法律服务市场的专业竞争力。
阿什希教授在分享中提到，跳槽的明星员工在往后一年的业绩明显低于未跳槽的明星员工，甚至五年之后，有的人业绩依然赶不上未跳槽的明星员工。
因此，“人才争夺战的胜利不是靠聘请明星员工，而要靠系统地培养明星员工。”
哈佛商学院有一门专门培养团队写作协同能力的课程：亚北极生存环境模拟。团队成员会被设置在飞机紧急迫降的场景中，分组想办法打捞飞机上的15件物品，并对其重要性排序。
LLMG学员正在进行亚北极生存环境模拟
一个很有意思的结果是，大部分小组最终采纳的是小组中最健谈发言者的意见，而非那些更中肯、实用的意见。
这也是哈佛的目的所在：你得先在沟通中展示出足够的“个人魅力”，才能真正在团队中树立自己的“领导力”。
管理者具备了领导力，律所才能以更高效的方式进行团队协同，才能赢得人才的长期认同，进而长久形成和维持律所的组织一致性。
这是更主张“内敛”和“低调”的中国律师，需要兼听则明的关键一点。
做下一位探险家沙尔克顿
人教版语文七年级课本上收录有奥地利作家茨威格的作品《伟大的悲剧》，讲述了1911-1912年斯科特和阿蒙森分别带领的两支小队征服南极点的故事。

课本没提到的是，那一个南极大探险的时代还有另一位同样勇敢的探险家——欧内斯特·沙克尔顿。
他没做到阿蒙森的率先插旗南极点，也没走上斯科特一样的抵达南极点却死于返程的悲壮结局——如以目标是否达成衡量，那么沙克尔顿的几乎所有探险都是不成功的。
沙克尔顿名留青史的原因只有一个：他的队友愿意称他为“世间最伟大的领导者”。
在律师行业的深度竞争期，我们也需要更多能让成员们极端逆境下仍满怀希望的沙克尔顿。
需要明确的是：我们关注美国律所，并非是因为中国律所真的在各个维度全面落后，而更多是因为闻道先后、达者为师。
从本文开篇的数据不难看出，美国律师行业正处于一个缓步增长、接近停滞的阶段——即便国内普遍认为中国律师行业的增长在放缓，但和美国市场容量的饱和不同，国内市场更多仍处在现有结构饱和的阶段性瓶颈之中，空间仍在，只是不会再复制过去数十年 “躺着挣钱”的轻松。
空前的压力之下，是空前的机遇。十余年前，国产汽车普遍被认为是低端、廉价的代名词，十余年后，再傲慢的车商也不得不正视国产汽车的崛起——新能源当然是难得的东风，但也只有预见东风将至的人，能够乘上大势。
当有远见的管理者、有信念的从业者、有技术的支持者越来越多，中国律所未必不能复刻这种崛起。
星空一直存在，我们需要的，只是培养出更多律师行业的沙克尔顿。
让我们扬帆远航，前往波士顿、纽约、华盛顿，用10天踏上颠覆创新之旅！
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参考资料
[1] 何佳伟：“顶尖律所的六大致胜法宝——以美国头部律所为例”，https://mp.weixin.qq.com/s/JyvHQJ7Gfsi2DbrLOrfqtA，访问日期：2024年4月29日。
[2] 孙麟飞：“律师业离‘万亿级市场’还有多远？”，https://mp.weixin.qq.com/s/h9DUyz91fuffM02RI3lrAw，访问日期：2024年4月29日。
[3] 孙麟飞：“‘国内顶流’到‘国际顶流’，中国律所的路还有多长？”，https://mp.weixin.qq.com/s/UiVmF0W95QCR_TUcn1fEEw，访问日期：2024年4月29日。
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责编 / 吴梦奇Scott

编辑 / 顾文倩Aro
分类 / 原创
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