当公司里的“灭火”行为越来越多，就需要格外警惕了

在商业机构中，存在的问题始终多于人们有时间处理的问题。在最好的情况下，这会导致小问题无人问津的情形。在最坏的情况下，长期灭火会消耗企业的资源。研发及制造流程复杂的企业尤其容易发生破坏性的灭火行为。灭火综合征值得更多的关注，事实上，灭火是管理者们面临的最严重问题之一。

你知道“灭火综合征”吗？如果这些问题存在于你的部门，就需要提起警惕：

没有足够的时间解决所有的问题。问题的数量超出解决问题的人能处理的数量。

解决方案不完备。许多问题是在修补，而不是真正的解决。也就是说，表面上看问题被处理了，但并未从根本上解决。

问题反复出现且层出不穷。不完备的解决方案会导致旧问题重新出现，或者产生新问题。

紧迫性取代重要性。真正需要解决的问题或解决长期问题的行动，因灭火行为而一再中断或延迟。

许多问题变成了危机。问题会悄然郁积，突然爆发，并需要艰苦卓绝的努力来解决。

业绩下降。如此多的问题未得到充分解决，如此多的机会被放弃，以至整体业绩直线下降。

灭火综合征从何而来？

我们可以思考一下问题如何在组织中流转的。

当问题出现时，它们会被排入等候的队列，直到某位工程师有时间处理这些问题。当工程师解决完一个问题时，他们会向负责这一问题队列的经理报告，决定哪些问题最紧急，每个问题应该让谁来解决。

这个系统中的一个关键数字是业务量强度——问题数量与用于解决问题的资源的比值。当问题更多或问题需要更长时间解决时，业务量强度会增加。当更多解决问题者加入进来时，业务量强度会减少。

当业务量强度低于80%左右时，系统运行良好。当业务量强度大于100%时，灭火行为可能就开始了。

经理和工程师会让一些问题插队。他们也可能把更多的时间花在回应愤怒的询问上，而不是富有成效地工作。换言之，恰恰在大部分工作需要完成之时，工作效率大大降低。工作积压的时间越长，陷入停滞的事情就越多。工程师们开始把时间花在正常工作之外——他们身陷会议之中，以确定下一步优先灭哪处的火；他们为订单被延误的客户处理特殊的加急任务；他们正在解决的问题后来“因事态发展而生变”。总之，在灭火行为大行其道之时，他们处理着随之而来的混乱和过量信息。

然而，这还不是最糟糕的情况。真正的坏消息是，在灭火的状态下，压力会致使工程师在解决问题的时候不仅效率低下，而且方式糟糕。他们处理问题的时间不足以找出问题的根本原因——他们只会做出直觉诊断。然后，他们不是对自己假设的诊断进行线下测试，而是将仓促的改变引入流程。如果快速修复不能完全解决问题（通常不清楚它是否有帮助），他们会将其就地搁置，然后尝试另一种解决方案。他们之所以没有解决问题是因为他们没有花时间系统地处理问题。

建设解决问题的企业

有几种方法可以消除灭火行为。它们大致可以分为三类：战术、战略和文化的方法。

战术方法

战术方法可以在不改变高层政策的情况下迅速实施。

增加临时解决问题者。当新问题的比例激增时，引进临时帮手是不错的短期解决之道。在高科技领域，大多数硬盘驱动器企业在开始生产新产品时，已经学会了直接将美国的开发工程师派遣到它们的亚洲工厂。这些额外的故障排除人员带来了关键的专业知识。

关闭运营。一分预防抵得上十分治疗。当问题数量过大时，那就关闭运营，直到所有问题都得到解决。或者，仅在旧问题被排除时才允许新问题进入队列。

承认有些问题无法解决。不要让问题无限期地排队，而是要在问题刚一出现时，就决定是否投入资源来解决问题。组织需要有勇气说：“我们已经判定你的问题并不严重，所以我们不打算解决它。”

战略方法

战略灭火方法实施的时间更长，但长期看收效良好。即使没有完全消除灭火行为，它们也会增加得到解决的问题数量。

改变产品策略。在某些行业，企业已提高了跨代设计和跨产品设计的通用性。这减少了各代产品内部和跨代产品之间的设计问题数量以及制造过程中的变化，从而也减少了制造环节的问题。

解决成类的问题，而非单个问题。有时可以将看似不同的问题归结成类，确定一组根本原因，然后对这些原因加以了解。一旦弄明白了原委，解决单个问题通常十分简单。不过，确定问题的类别需要广泛、持续的思考。企业必须长期关注源自企业不同部门的信息，开发科学模型，以便对流程产生更高层次的理解，并进行对比实验。这些恰恰是灭火行为推之门外的那种长期活动。

培养更多的解决问题者。尽管一些普通员工的速度和知识不及工程师，但也可以处理许多更普通的问题，从而能够释放资源来解决难题。

文化方法

文化变革需要转变整个企业的思维方式和高级管理人员的行为。如果奖励制度有利于灭火人员，那么灭火行为的恶性循环就会开启。避免这种情况取决于中高级管理者秉持的文化。我们建议遵循以下指导原则。

不要容忍修补行为。比如，在英特尔公司，管理人员自首席执行官以下都有丰富的生产线问题解决经验，能够区分修补措施与真正的解决方案。如果下属发现草率的解决方案又卷土重来，令他们伤透脑筋，从组织上讲，他们会避免修补行为。

不要不惜一切代价去赶最后期限。这样的目标总是会青睐灭火行为。相反，要灵活对待最后期限。要根据未解决问题的数量来衡量开发项目。大多数企业会衡量“未决问题”和产品发布后发现的问题，而且许多优秀的工厂都有未解决问题的准确列表和衡量指标。如果该列表在产品推出后保持不变或增长超过一个月，那么该企业就处于灭火模式。

不要奖励灭火行为。在大多数美国企业中，英雄是扑灭最大火灾的那个人。可是，问题开始时，这些英雄在哪里？为何他们不在问题变得如此严重之前更快介入？企业应该奖励那些没有太多火灾需要扑灭、施行长期预防和系统性解决问题的管理者。

关键词：组织管理

罗杰·博恩（Roger Bohn）| 文

罗杰·博恩是加州大学圣地亚哥分校的副教授。他与拉姆钱德兰·贾伊库马尔共同提出了本文中的观点。拉姆钱德兰·贾伊库马尔是哈佛商学院工商管理学的大宇教授。

永年 | 译时青靖 | 校李全伟 | 编辑