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在跟各个不同专业的同学的交流里面，我自己得到一个非常重要的体会，我们港大ICB的同学们其实都非常有能量，所以今天我的这一部分跟大家是一个能量的交换。
我们今天讲的话题是面向全球市场的领导力培育，从3月以后，一个词开始上了媒体的热搜叫“新质生产力”，新质生产力有很多的讲法，包括讲了重点行业统筹，包括讲了未来发展的规划里面要特别开辟一些新的赛道，还讲了要积极打造一些行业，特别讲了低空经济。还讲了说有新兴的能源、新材料、创新药等等产业的发展。
在新质生产力里面，还谈到了什么呢？其实有一个方面跟国际化全球市场有关，我们要把真正的中国品牌、中国制造变成国际影响力。
在新质生产力里面，强调的几个方面，跟我们全球化里面人的因素有关。我是港大ICB人资管理署理学科主任及课程总监，所以我讲有关人的比较多一点，我注意到，新质生产力讲到了劳动者、劳动对象、劳动资料等等元素的优化组合。
科技在变化，要以全要素生产力提升作为核心标志。而且随着企业出海，企业未来发展目标里有国际化，都更需要面向全球市场的领导力。
先人怎么说领导力
我们的祖先怎么说呢？先看孙子怎么说，孙子把领导力分成五个字，梅尧臣把这五个字智、信、仁、勇、严（也就是《孙子兵法》始计篇里面的这五个字）扩张成为领导者要有“五德”。作为领导，要有“五德”。“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”这是我们传统文化里面对于领导力的一个解释。

老子，在《道德经》里面怎么写的呢？他说第一种领导者，你没有察觉到他的存在，他有存在感，但是你没有察觉到；第二种，他很亲和，你会赞扬他；最差的一种，你会说他不好。所以功成事遂之后，所有他领导的这些人都会认为说做成一件事情是“我自然”，而不是你要我，是“我自然”。这就是在《道德经》里讲领导力的一个部分。
什么是领导力？
那什么是领导力呢？我在2006年看了一个领导科学杂志上的一篇定义，它大概讲的这个定义是领导力摆在三个圈的中间，哪三个圈呢？第一个，本身要是领导者；第二，还有他的上级也是他的领导者，但是他要有追随者；第三个，他要有一个领导的情境。在这三个交叉中间才会有我们所谓的领导。

我想起在我自己成为所谓的领导者的那一个瞬间，1997年我被第一次提拔成为做事业部的部门经理的时候，我回想了一下，当时我的老板跟我讲，他说，我们提拔经理有几个“要求”：第一个，岁数不能太小，我那年刚好30岁，达标了吗？差几个月，大概差半年，我是6月份的，他提拔我是1月份的，他说你差半年，我们四舍五入一下也差不多了，也到你了。第二个，他说最好你是有家庭和有孩子，为什么？因为他说当你有孩子的时候，你跟别人沟通，你不会假设他一定听懂了，你跟孩子相处的经验里面是不可能假设他听懂了，因为他即便听懂的话，他跟你的交流也是用最简单的声音的表达的方式，而不是语言表达的方式。所以当经理一定不能假设别人听懂了，一定不能假设别人明白你。
我1993年进入IBM，成为IBM华南区最早的本地员工之一的时候，当时我的老板与我谈了谈IBM的历史，他讲了这样几个人。其中包括它的创始人之一沃森，沃森是1914年担任IBM的CEO的，他当时对企业的文化的要求是什么呢？他讲过一句话，他说“你要做领导者先管好你自己，管理别人要从管理自己开始。”其子，小沃森，他当IBM的CEO的时候，他给他的继任者讲过这样一句话，“我给你传授做领导者的三个信条，第一个，自信谦恭。第二个，你要去关心下属。第三个，你要广泛结交。”可是传了好几个领导人之后呢，到了1993年的这位领导特别不善于最后一项，不善于广泛结交，所以这时空降另一位CEO进来，这个人叫郭士纳，IBM在1993年亏了50亿美元。那怎么办呢？找个人来救。郭士纳在他回忆录里面写，我在刚刚上任的大概头几个月，上班有一天，他一打开车门突然发觉车里面坐了一个人，这个人是谁呢？小沃森。小沃森说我想要跟你谈一谈领导力是怎么回事。
他那时候给郭士纳讲领导力的时候，他讲这三点：第一，麻烦你一定要自上而下的进行变革，叫Top-down，从顶层开始改，很多问题在顶层。第二个，要采取一些必要的措施。最后一点，一定要持续的尽快行动，行动是没有句号的。
所以郭士纳在任期间，把IBM变成了一个以客户为导向的公司，这就是我在IBM经历的那个阶段。曾经有一位哈佛大学的校长是这样总结领导力的，她说要成为一个领袖，你需要有洞察力，你需要有洞见。除了洞见，你还要有随机应变的能力。第三，领袖要运用语言变的更有说服力，他要能影响别人。这是吉尔平·福斯特的一个演讲提出来的，也在很多的管理学杂志上有被引用过，作为领导力的一个很好的诠释。
管理者的定位
领导力的主角，我们的管理者有哪些定位呢？这里面有几种不同的定位。
第一，管理者要通过他人达成目标，不光是你自己行，你还要能够使你的团队要能赋能。
第二，领导者是一种行为方式，而不是职位，不是别人叫你领导你就是领导，你的行为要配得上你的这个称号。

第三，就是很重要的一点，你要成为一个教练，今天尤其是到了Z世代，可能Z世代的孩子们跟我们60后是不太一样的，我们更多是自省，而这些Z世代的这些孩子们，他们会更多的希望说我是一个被培养的，因为他们已经在被培养的过程里面被照顾很久了。
今天我们更要强调员工能力不是自己培养就足够的，来学习是很重要的，在工作里面上司对他的培养很重要的，如果上司让他来港大ICB学习，那上司做了一件非常对的事情。
要成为变革者，要成为绩效伙伴，管理者要对下属的绩效负责，下属做的不好你只骂人是没有用的，用恐惧去管理的话，是管理不出一个好的团队的。
这时候我们的管理者有这样几个角色的要求，我们要会做规划，还要身体力行的去执行，还要能够解决问题，还要率先垂范。还要做绩效伙伴，还要作为一个监督者，你要去监查进展，还要成为领导者，你要成为团队风格的一个带头人，你需要成为一头狮子，你的团队就不会是一群绵羊。你要成为教练员，下属的素质低，他不是你的责任，但是你的责任是需要提高他们的素质。还有你要成为内部客户，要内部客户来决定整个企业以客户为导向。在全球市场当中，领导力的要求比这个要更高，更具体，更具有跨文化意义上的挑战。
成功企业的经验
具体业务中的全方位领导力
举一个例子，我曾经服务于一家中国很有名的企业，这个企业在欧洲发展的早期的时候，我是团队的成员之一。当时我在欧洲管理团队里面并没有深切的意识到，这三个元素是那么的重要，因为在外企的时候，我们似乎这些东西都是约定俗成的，可是在一家民企的海外发展过程里面，这些元素是要自己去搭建的。首先要有流程。流程之外，还要有组织，比组织更重要的是还要有人才。在具体实践里面怎么体现呢？

成功的企业，他们为海外业务征选管理者的时候，一开始从总部选人，总部选人的时候有这几个标准：第一个，要愿打愿拼。意愿上要敢于扛责任，要能打。第二个，他要能打能赢。你不能找一个老打败仗，没有本事的人。第三个，还要善攻善守。因为市场环境的变化不以人的意志为转移。
总结一下就是，在意愿上我们找“愣头青”，“愣头青”的一个典型代表就是《士兵突击》里的许三多。第二个，在才能上要找“老兵”，有经验的，但不能是“兵油子”。然后在素质上要找“标兵”，他有战功业绩，他有素质模型，还有他有在我们当下这个企业的成长空间，如果你找一个人进来在你的企业没有成长空间的话，那么他干了一段时间以后，他会觉得到了天花板以后，他会走的。
所以成功的企业他们在海外拓展的时候就找了这样一些人。在这个同时，他们也在本地寻求自己的管理者的本地化。比如说他们在同路人的选择方面，他们要求选育用留的时候，特别注重一个环节，选的过程一定要精准，育的过程一定要符合，用的时候一定要能够发挥最大的效应，留的时候四个字，在海外特别注意，不可勉强。所以你让他适时离开你的公司，并不是一件坏事，这是一个观念上很大的更新。我们很多人说，我们留一个人在这里干，干很久干一辈子岂不是更好嘛？世间的事情不是你所预料的这样，那么他走的时候应该怎么让他走？在这个时候让他成为你的员工，还是让他成为你的校友，让他成为你生态合作伙伴里面非常重要的一个给你带来价值的人，这也是很重要的一个选择。所以才能的发挥要跟企业的价值观是要统一的。这个时候在管理平台上有流程、组织和人才建立，在主观成效上来讲，在海外的拓展，领导力的体现一定要放在结果上。结果是什么呢？你打出去的时候，站得稳，守得住，企业能够成长，能够长得开。这是我在一家成功的中国企业在海外发展的过程里面得到的一些体会。
跨文化管理四要素
跨文化管理有哪四个要素呢？我们通常讲的四个要素，有些是能够在课堂上可以得到的，有些是一定要跟你的实践相关的，课堂上学完，如果你不去实践的话，很多东西只是停留在你的书面，停留在你的脑子里，停留在你的嘴上，而没有体现在你的行动上。
第一，跨文化管理一定要讲逻辑。跨文化的环境里面能不能讲感情呢？能讲感情，可是在一个集体主义为主的东方社会，和一个以个人主义为主的西方社会里面你讲的东西更多的交叉点是在逻辑上。工具大家都在用，大家都在用手机，大家都在用即时通讯，大家都在用社交媒体，哪些工具是适用的？很关键的一点，你跟海外的人用微信的话是一种方式，海外的人可能更喜欢用别的一些社交软件。
第二，跨文化管理也需要有流程和方法。在跨文化领导力里面我们更多是强调我们的跨文化体现在不同的流程的一些结合。在海外，我们有一些中国企业喜欢把国内流程往海外去搬，能不能搬成功呢？能搬成功，但是这里面一定要有一个双向调正的机制，就是这些海外的经历会使总部的机制，总部的这些流程更加面向于国际化。所以在统一性和多样性和独特性之间一定要有一个平衡。
第三，跨文化管理还要有一个落地的支撑。流程落地了，组织落地了，你如何去支撑它？这些员工如何去培养？我在高管课程里面有一些同学，他们自己本身就承担了企业送他们出海的使命，可是他们每个月或者每一个半月应该就飞回香港来上课，他们的动机是什么呢？他们发现港大ICB给予他们的海外生存、海外发展的赋能是很大的，因为香港本身就是一个中西方文化融合非常好的一个地方。跨文化管理一定要有很多落地支撑。落地支撑确实是一种培养。
第四，能力一定要平衡。有很多在国内做的很好的干部，到国外之后他的能力也许是另外方面需要培养。比如他在国内能打能冲的这些干部，指挥起来雷厉风行的干部，可能要在国外的话，在跨文化的环境里面，更多需要做一些细致入微的一些沟通，这些沟通包括什么呢？包括从早上的问好开始。我们很多时候奋斗型的企业会注重中间的那个过程，大家全力以赴，all in，996，007。但是还有一个，你需要给员工带来更多关怀，员工关怀也是领导力非常重要的一个部分。
还有在这个过程里面，我们看到的是企业的转型增效有这样几个部分，我们讲降本增效。我在DTBS（数字化转型与企业战略）的课程上曾经讲过这个观点。没有时间维度去看成本，降本是一个伪命题，增效是一个关键，哪些是效呢？我们提高了效率，大家显而易见。例如数字化转型。我们提升了效能，从线上走到了线下，更多连接客户。我们提升了效用，整个公司在这个管理上的水平得到了很大的提升。我们有了很好的效果，人才梯队随着数字化转型有了很大的改变。我们企业CFO也看到了很多，由于数字化转型带来的效益。
最后一个效应，什么叫效应？我见过一家上市公司的董事长，他们是做建材行业的，董事长在有一年的股东大会上就讲了他们数字化转型这个案例，为什么要做？做了什么？达成了什么样的结果？最后这个效应体现出来就是整个资本市场的表现就不一样了。所以大家往往会忘记，数字化转型其实对你企业的品牌，对你企业治理的水平，对你企业对于投资者的回报，甚至对你在资本市场的影响力都有很大的影响。所以这就构成了我们全球化转型增效里面大家要注意的方面，你不仅要把活要干好，你也要把你的事要说好，你要把你的效应体现到最好。
就用这张图，我们同样的转一下思路，讲回一下我们在港大ICB的学习。在港大ICB学习大家记得有3、4、5对不对？3+3+3，还有4p，还有5i，这些如果大家没有记住的话，到我们的官网上和学院手册上可以找的到。我这里讲一下我的体会，在港大ICB我发掘还有一个6，是指什么呢？我们在港大ICB学习知识，在学习知识的同时，我们得到了一个学识，学识是告诉你寻找知识的路径方法。在课堂上，尤其是在我的课堂上，我们更多时候讲的是常识，没有讲太多很艰深的东西，没有讲太理论化的，让你觉得很难接受的东西。我们的很多案例里面提升的是大家的见识，无论这个案例是来自于老师个人的体验，来自于他读过这个企业的案例，还是大家的一些分享，给大家提升的是一种见识。在一个不确定的时代，在很多挑战面前让我们感到焦虑的时代，我们需要的是一种胆识，要面对不确定性的胆识。在港大ICB学完之后，在港大ICB毕业之后，终身学习的过程里面，我们应该建立起我们的远见卓识。这就是我讲的“六识论”。希望大家在港大ICB学习能够体会这“六识”给大家带来的益处，能够体会这“六识”给大家带来的终身学习的一些滋养，这就是我们的学习的收获。
跟这些领导力相关有哪些课程呢？其中之一是企业教练与领导力培育课程。这个课程在今年重新做了调整和增强。我们加了哪些东西呢？我们把领导力的自我修炼放在这里了，记得我刚才讲过，老沃森讲过一句话，想管别人，先从管理自己开始。修人和修己是同时的。同时我们把两门课程跟其他课程的交换性加强了，我们邀请了其他学习里面讲这些课程非常好的老师来加强领导力的内容，一个是数字化的创新领导力，还有一个就是变革领导力。你会看到我们的老师来自于其他的像整合实效管理（IPM）这样一些课程，他们讲数字化创新，他们讲变革管理都讲的非常好，当然也有我们人资学科传统老师也讲的非常好。这是其中一个课程，企业教练与领导力培育（CCLD）。
另外，与领导力相关的课程还有管理心理学，简称叫MPSY，MPSY是我们所有课程里面，M放在前面的，只有管理心理学M是放在前面的。管理心理学，别的课程是“修型”，告诉你做管理者的行为，领导力的外在是什么，可是管理心理学是“修心”，是问你自己内心驱动里在哪里？让你自己和你的团队，和你的组织从内心驱动力，从你的自己的需要出发，去建立这方面的共识。
我们在课程里面都会谈到一个很重要的事情就是什么呢？我们希望能够打造这个所谓的企业文化。在企业文化里面有很多的东西是需要我们通过修内和修外，正人和正己一起来达到。
除了专业课程之外，我也在负责高管课程全球首席官系列，各位作为毕业生来讲，是很有可能在继续学习过程里面看到我们这个课程的推广，也希望大家考虑我们的课程。这个课程我们有五个公共模块，我们有各自的专业模块，八门课程，我们有非常好的师资阵容，我们的内容也非常具有前瞻性的。我们有很好的多元化的学习平台，我们有海外的游学。我们走近知名的学府，去在全世界面向国际市场，面向全球化这样一个命题之下，来看待我们今天学习的收获，来跟国外，跟其他地方的一些商业领袖们做更多的交流。这是很重要的一个方面，所以全球首席官也是今年我们在高管课程里面主力推的。
培育和提升领导力的方法
培育和提升领导力的方法有很多，这种方法其实在公司里面我们提倡的是多岗位的工作实践，轮岗是很好的方法，去多部门去找一些经验积累，特别是做销售的同事，有机会去跟CFO打打交道，人家不批你的特价是对的，人家卡你的费用也是对的，想想看看他为什么要这样做。然后做财务的人呢，去销售部门来看一看，他拿不到单，你给他折扣多与少实际上是个伪命题，跨部门两者之间有互相的体谅，有多元的角度去思考，看一看人家为什么要这么做，老板为什么要这么想。我记得我在IBM的时候，我老板培养我的时候，非常好的一个方法，就是过一段时间他把我放到他的老板的身边去，让我看一看他的老板怎么去管理他和为什么要这么做，布局为什么要这么想，这是很重要的一个视野的提升。

还有一个呢，要做一些案例分析，别人的事情，别人的案例拿来想一想，假如是我的话，如果我能够重做的话，今天如果能够重来的话，我们复盘应该怎么做？多读些书，去找一些理论。上一次在我们全球首席官课程今年春季开办的首场讲座上，我听高风管理咨询公司创始人兼CEO谢祖墀博士的讲课的时候，他讲的那个第二曲线的提升方法，就是从第一曲线到第二曲线可以用跃升的方法。这让我很受启发，因为我在课堂上讲第二曲线的时候，我是讲接续性的，在第一曲线到了，快到顶的时候，第二曲线开始，但他讲的是一个跃升式。很有启发，所以多读点书对自己是有好处的。
当然，还有别的方式的学习，除了读书之外，有听歌的，有刷抖音的，有读碎片式的网上的文章的，其实你们读读我朋友圈里面转了不少文章，其实蛮有兴趣的。还要多元化的文化视野，到香港来，到国外去，到新加坡，多样化的生活阅历是很关键的，你有很多的爱好，你有很多的体会，你读了很多的书，所以永远是一个在路上的过程。
领导力的培育和提升
是一个“永远在路上”的历程
我们领导力里面讲到树人、优术、取势、明道，其实你越到上面价值取向的时候，越多的是看你的内驱力在哪里，你想干什么。

我们讲管理的时候一个非常重要的东西，具备管理能力不难，提升领导水平有挑战，达成领导艺术是需要磨炼的。在这磨炼的过程里面，我相信香港大学中国商业学院会给大家带来很多终身学习和终身陪伴里面非常重要的价值。所以大家今天在港大ICB的毕业典礼上，作为人生的一个阶段，已经走上了一段新的旅程，记住我们有专业深度，我们有知识广度，我们有未来高度。这三个度也是当大家去面向全球市场的时候，面对多元文化的时候，面对时代的不确定性的时候，打造自己的管理上的定力和领导力提升的一个非常非常重要的一个基础和起点。
今天在这里看到大家的毕业，衷心的感谢，我今天要讲一句话，年轻就是一种力量。终身学习，不断学习，不断成长，在港大ICB的陪伴之下，大家会不断年轻，不断获得更多的力量。
谢谢大家。
*文章来源：吴岸先生“港大ICB2024年春季毕业典礼”分享
作者简介：
吴岸先生 Mr. Albert Wu
港大ICB署理学科主任 (人资管理)及课程总监
曾任多家大型跨国集团全球和地区总部高管
近三十年企业战略管理经验
英国剑桥大学MBA
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