转型有道 | 转型过程中，领导者为何不能“无为而治”

虽然新冠疫情、地缘政治、混合办公、供应链中断等挑战此消彼长，面临重重压力的企业大多仍在转型方面保持着惊人韧性。不过，领导者对转型工作的参与力度却连续几年呈下降态势。好在当前环境下，只要领导者重新投入到这项事业之中，集中精力抓好重点工作，转型仍有可能取得成功。

本文主要是BCG近期发布的企业转型现状调查结论。本次调查共收集到全球近千家企业的反馈，目的是为企业领导者提供有关当前转型形势的数据概览，更好地了解如何设计和实施成功的转型项目。这是继2019年、2020年和2021年开展类似分析之后，最近一次开展的调查，进一步丰富了我们的数据库（已收录4,000 多项转型工作的详细数据）。

三大趋势对转型的影响

今年的调查重点关注三大趋势——人工智能应用、气候与可持续发展目标以及混合办公给转型带来的挑战。我们在调查中询问了受访者以下几个问题：

上述趋势的重要性有多大？
公司内部掌握了哪些相关能力?
为应对这些趋势带来的机遇和挑战做了哪些准备?

值得注意的是，相较于在转型上行动迟缓的企业，那些率先进行转型的企业往往更重视人工智能、气候与可持续发展以及混合办公等趋势，也更多表示已做好准备，应对这些趋势。这种差异清楚表明，具有强大转型能力的企业能够清楚认识到其所处的运营环境，也能理解大趋势可能带来的颠覆和机遇，并能根据需要做出调整。此类企业更加着眼于未来，也更具韧性，懂得“一分耕耘，一分收获”的道理。

那些率先投入转型工作的企业也同样明白，他们需要持续投资来培养相关能力。虽然与“转型后进生”相比，“先行者”更多会认为已经为应对新兴趋势做足准备，但也只有约一半（52%）的“先行者”自认为应变能力强，而在“后进生”中，这一比例仅为29%。

如果一家企业不投资未来，做好相关准备，就会被日益边缘化。相反，如果能够掌握需要的能力，就能在不断变化的环境中取得成功。

新冠疫情的持续影响

我们的研究方法主要是看影响转型成功的五个可量化维度：价值实现、成本、耗时、领导参与度和员工认可度。结果显示，上述所有五个维度的总体表现都不如疫情发生之前。这一趋势最早出现在2022年的研究结果中，今年仍未见好转（参阅图1）。

转型创造的价值大幅下降，从2020年的73%降至2022年的45%。员工认可度也处于低位，成本超支和项目延期的情况都增加了两倍之多，不过上述数字在过去两年都已基本趋于稳定。

近期调研的最重要发现是，领导者参与度在持续下降。虽然总体降幅（从2020年的53% 降至2022年的38%）低于其他一些指标，但这种持续下降的趋势难免令人担忧。此外，领导者参与度与员工认可度之间的脱节也令人感到意外。在大多数成功的组织中，领导者都会发力推动大规模变革工作，发挥榜样作用，并支持员工将转型带来的变化融入到工作之中。如果领导者不这样做，那么员工也不会上心，转型也就无法取得成功。

来自一线的声音：

最近公司开展大幅转型，员工在个人及情感层面都受到了影响。公司任命了新的首席执行官、采用了新的业务模式、改变了服务客户的方式，而且大多数员工都在家办公。我们不得不把步子迈小一些，缩小关注范围。在这一过程中，叫停那些已经得到员工认可的项目最让人难受。

中层管理者一方面必须设法扭转下属“一切照旧”的想法，另一方面又要承受来自上层的变革压力，在这种背景下，他们往往会感觉自己并未得到所需支持，也缺少足够的参与感，他们会觉得高层没有理清不同任务的优先级。作为回应，我们在高管中引入了周例会制度，方便就少量优先事项统一意见。

在某个阶段，我们意识到，由于无法确定工作重点、工作计划过于详细，我们的领导层已经失去了指导团队的能力。为此，每个人需要重新适应节奏，确保维持整体的转型势头，有时就意味着领导和团队需要摸着石头过河。对于我们这样一家喜欢‘谋定而后动’的企业来说，这种工作方式很难。

在充满不确定性的时期，公司领导层的领导能力并未达到我们预期。我必须承认，这要怪我考虑不周，没有花足够的时间去了解公司员工的准备情况，而且只是想着给他们灌输知识，没有着力培养他们的能力。

有些领导者不知道该如何解释公司的发展方向，干脆避而不谈，把精力投入到最紧迫的优先事项上。我们大幅调整了公司的沟通方式。过去，我们主要谈事实、谈结果、谈方向。现在，我们更多谈的是过程、感受和自己感到煎熬的事情。我们承认自己尚未找到答案，但我们已经制定了寻找答案的方案，正是这种态度帮助我们打破了这种消极局面。

与此同时，数据显示，虽然领导者在转型工作中的参与度持续下降，但员工认可度却保持稳定。这可能是因为在后疫情时代，领导者还在不断面临新的挑战，而员工则越来越习惯于新的工作方式，适应力也越来越强。

无论造成这种现象的根本原因是什么，企业都应加倍努力，通过化繁为简、明确总体目标和路径，让各级领导者都参与到转型工作中来。与往年一样，我们的调查结果显示，在转型方面，拉开“先行者”与“后进生”之间差距的要素有三个（参阅图2）。值得注意的是，这三大要素共同构成了转型的结构框架，而BCG的研究表明，转型有助于提升企业的财务表现。

给变革领导者的重要建议

通过分析调查结果，我们提炼出“五大成功举措”，可以手把手引导首席转型官走向成功。

形成清晰、透明的领导风格

在当前这样一个不断变化的时代，领导者很难减少不确定性或为团队提供清晰指导。有些领导者会在无法确定未来走向时保持沉默，有些则会“矫枉过正”，盲目承诺或制定过于详细的计划。这两种选择其实都不是最佳方案，相反，领导者必须保持真诚、开放的态度，承认变化和不确定性的存在，同时要确保自己不会因此感到不知所措。BCG研究发现，创生型领导力的一些特质，不仅在新冠疫情期间使企业变得更加灵活和富有创造力，也能够帮助企业应对更大的挑战，比如向可持续发展转型。

逐步实施变革

为保证组织在整个转型过程中的长期投入，组织应将大规模转型目标分解为一个个现实可行的小目标。要想取得成功，就必须优先推进那些最重要的工作，即能够满足最迫切需求或最快带来改进的工作，同时暂停相对不那么重要的工作。有些组织可能还需要调整企业文化，让被取消优先级的团队不会因此感到陷入职业危机，而是将这种调整视为一种重视敏捷性和价值聚焦的文化。

确保领导团队意见一致

随着企业方方面面的不确定性持续增多，高管团队必须投入大量精力来确保领导层在转型目标和方法上意见统一。有些高管团队错误认为，由于相关决策已经做过传达，不值得重新讨论，后续也不再需要重申和强调相关信息和目标。但事实恰恰相反。在瞬息万变的商业环境下，只有不断强调想要传达的信息，并根据组织内各部门领导者的持续反馈加以完善，才能确保大家清楚哪些是优先事项，并将精力聚焦在这些工作之上。

向一线授权

转型成败系于一线员工。因此企业应该让一线负责人参与到相关工作之中，授予他们决策权，让他们能够随机应变，为员工提供指导并听取对各项工作可行与否的反馈意见，这些都是让组织专注于必要工作的关键所在。

管理变革负荷

组织不应让员工同时面对过多变化，否则他们会自行判断各项工作重要与否，并有可能因此做出不符合公司利益的决定。领导者必须管理好组织的变革负荷，及早发现新出现的问题。

● ● ●

在商业领域，所有变化都能带来一项好处，那就是可以为企业创造新的机会，使其能够在竞争中脱颖而出，战胜对手。而要实现这一目的，领导者必须全程参与转型过程，找准变革重点并全力推进相关工作。通过采取本文介绍的各项举措，企业可以提高转型成功的概率，充分利用不断变化的环境带来的机遇，并为自己的长期成功做好准备。

关于作者

Reinhard Messenböck是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，企业转型业务负责人。

Jens Jahn是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Julia Dhar是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Robert Werner是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，领导力与文化方向。

Davide Urani是波士顿咨询公司（BCG）执行合伙人兼董事，变革管理与人才战略方向。

Saskia Schneider是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

Leonie Rüther是波士顿咨询公司（BCG）高级商业分析师。

感谢Michaela Schöll和Kim Mertens为本文做出的重要贡献。

关于中国区专家

郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG转型专项中国区负责人。

感谢BCG同事李珂、王佳琪对本文的贡献。

如需联络，请致信[email protected]