据官方数据显示，“2023年我国跨境电商进出口总额2.38万亿元，增长15.6%。”其中，“出口总额超过1.8万亿元，增长19.6%”。
持续多年的两位数增长，印证了中国跨境电商的生猛活力。品牌出海成为当下最大的时代红利。
嘉御资本正是这一时代下的弄潮儿。自2017年布局跨境电商以来，嘉御资本一直秉承着“37度恒温动物”的理念，在纷繁变化的时代中屹立不倒。2020年8月嘉御资本投资的安克创新成为A股跨境电商第一股，安克创新的市值一度突破600亿人民币，轰动了整个资本圈，引发大量资本进入跨境电商品牌领域。2023年嘉御资本收获了跨境出海A股IPO第二股，全球互联网家居品牌致欧科技。截至目前，嘉御资本已收获三家跨境出海上市公司。
什么是中国品牌出海的正确打开方式？
中国品牌出海应该避开哪些坑？
嘉御资本的投资逻辑是什么？
今天上午，嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲坐客混沌，结合他多年对跨境电商赛道的观察和丰富的国际化视野，分享了关于跨境企业拓渠道、拓区域、拓品类、研发投入、产能布局以及合规化等方面的理解和建议。同时，卫哲还结合嘉御资本打造出海独角兽的成功经验，帮助想要出海的创业者们厘清品牌出海的关键决策和战略布局。


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卫哲 嘉御资本董事长兼创始合伙人
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2024年跨境电商红利巨大

2023年数据显示，中国跨境电商出口规模达1.83万亿，同比增长19.6%，当下在国内拥有两位数增长速度的产业屈指可数，尤其是在万亿基础上仍有如此大增速的产业。嘉御资本投资的所有跨境电商企业2023年的收入和利润增长均高于30%。这代表跨境电商是抗风险、抗周期的行业。
2022年海运价格大幅度下降，赴欧洲以及美东、美西的集装箱货柜价格在2000美元甚至2000美元以下，基本回到疫情之前的价格。近期受红海危机影响，赴欧洲的海运价格有所反弹，但仍不能和疫情期间的价格相比。这种状态并不是阶段性的，而是常态化的，对于跨境电商出口是重大利好消息。
国内跨境电商企业支出的是人民币，收到的是美元和欧元，就要比国内同类行业多挣得一部分利润。基于这些判断，可以预见，在未来很长一段时间内，政府会鼓励跨境电商作为新型外贸方式发展，而且对于国内企业而言，这件事是神圣而光荣的。
尽管A股IPO收紧，但扶持跨境电商品牌出海是国家的决心所在。从2023年6月起，跨境电商企业致欧、赛维、三态都上市了，绿联、Reolink也顺利通过了发审会，这些都是在IPO收紧之后发生的事，都是利好消息。

嘉御资本为什么坚持做跨境电商品牌？

嘉御资本为什么坚定做跨境电商品牌？因为我们相信，在国内越是属于红海的行业，在国外就越属于蓝海。嘉御资本有两个消费组，一个是国内消费组，一个是中国消费品牌出海组，国内组不敢投的行业都是出海组的重点。
例如，安克创新主营业务是充电宝、数据线、耳机等3C配件产品，该领域在国内过于内卷，已经无法形成独角兽企业。而嘉御资本在国外投资的致欧已成为家具领域的龙头，这恰恰是国内的红海产业。
为何会形成这种局面？主要是国内红海的产业供应链已经非常发达，将“中国的供应链+海归人才+互联网”三大要素整合后，就可以将国内最卷的供应链带到海外，这三大要素缺一不可。为什么海外人才是必要要素？因为没有海外工作和生活的经历，不可能对海外消费品有足够的洞察力，也不可能对海外的知识产权监管有足够的敬畏心。

跨境电商的7个正确打开方式

一、由终为始

跨境电商的正确打开方式，一定是要坚持由终为始。建立业务模型和财务模型，同时要严守业务和财务模型的纪律，这两句话十分重要。
第一，跨境电商中的刚性支出是物流费用，物流费用不仅包括海运，还涉及海外仓、当地配送，这种刚性支出是稳定的，企业在自身的业务模型和财务模型中，要将其清晰地列进去。
第二，海外部分的刚性支出是营销费用，无论是在亚马逊网站上的营销费用，还是站外的营销费用，每获一客需要多少美元都是明确的。
基于这两个刚性的支出，企业要设计合理的产品客单价和产品毛利，原则上低于50%-60%的毛利是无法支撑跨境电商的业务模型和财务模型的。而跨境电商一定要有这样的志向，在国外的净利润要比国内高出2%-3%，这样才有生存和发展的空间。
对于跨境电商企业而言，设计好单价和毛利，明确物流费用和营销费用占比，就可以守住净利润率。跨境电商不是顺着做的，一定要倒着做。如果企业想达到10%的净利润率，就要将产品、选品、定价到毛利从头一次性设计好。不是先有性能后定价，而是先定价再去提升性能，这是跨境电商行业中非常重要的一点。
基于“由终为始”和“建立并严守业务模型、财务模型”这两条原则，跨境电商企业还要坚持不以GMV交易额为唯一考核目的。在跨境电商深受资本追捧的时间里，很多资本关注的核心就是GMV交易额和涨幅，甚至企业不赚钱都可以。现在很多资本逐步退出了跨境电商行业，企业一定要更加理性，不能以GMV为唯一的考核目的。

二、从选品与产品开发着手

企业建完模型之后，就要从选品和产品开发着手。这里有三个建议。
第一个建议，在亚马逊之外形成新品来源的源泉。很多电商企业是从做亚马逊开始起步的，它的选品逻辑是：首先寻找亚马逊上的热卖品，然后跟进并将价格降低寻求竞争力，这种选品逻辑是错误的。正确的逻辑是要在亚马逊之外形成企业新品来源的源泉。
2015年嘉御资本在同SHEIN接触的时候，它的快时尚产品让我们耳目一新，SHEIN选择的路径不是抄大牌，而是根据海外社交媒体上女性着装点赞率最高的款式来设计打板。
在另一家嘉御资本投资的家具品牌中，它的销售主力渠道是亚马逊，但商品来源并不是亚马逊。美国最大的房产APP叫做Zillow，它在推介视频中会介绍房子的详细情况，这家公司就把Zillow上所有的美国房产扒了一遍，并且清晰地分析房子的家装风格，对房产地址、家具价格、不同区域消费者能接受的家居风格都掌握在手，进而掌握了市场。
第二个建议，产品一定要分海外专属型和中外通用型。什么是中外通用？安克创新起步的选品是充电宝、数据线、耳机，这些都是中外通用的。但如果企业要做海外专属型，比如嘉御资本投资的新能源企业，主要做房车上的太阳能电池板和储能解决方案。目前中国房车保有量30多万辆，而美国的数字是1400多万辆，由此可见，在中国非常小众的市场，在海外就是大众市场。此外，嘉御资本投资的爱康制冰机在国内销售量很小，但是海外尤其是北美地区就属于大众产品。
在同样受国内和国外喜欢的健身设备中，嘉御资本在中外通用的赛道中找到了一个细分赛道，称之为“走跑一体机”。美国人很多的办公桌是升降的，一边站着办公一边可以跑步健身，而中国的企业是不允许的，这就是在通用赛道中找到的海外专属。
嘉御非常重视对海外专属型品类的投资，为什么要做海外专属？第一，国内消费者不重视海外专属，国内的潜在行业竞争对手同样也不会关注；第二，国内的供应链十分发达，但海外专属型的国内供应链屈指可数，企业甚至有机会可以自行建厂，并且快速占领海外市场。
第三个建议，如果企业要有2%的新增资金，千万不要轻易加到营销费用上，要敢于在产品开发环节进行投入。很多跨境电商企业迫于增长压力，会逐年增加营销费用。嘉御坚信，好产品是自己会说话的、是自带流量的，尤其是在海外。如果把2%的营销费用增加到产品研发环节，最终的产品提升是可以被消费者感受到的，而增加的2%营销费用，消费者是无法感受到的。嘉御从不投资没有产品研发能力、完全靠铺货或者买手型的跨境电商企业，今天我们谈论的不仅是跨境电商，还有品牌出海，品牌依靠的不是营销而是产品研发。
选品与产品开发模型
对于选品和产品开发，最好的一类是研发周期短、生命周期长的产品。嘉御投资的安克虽然属于中外通用型产品，但充电宝的研发周期短，一旦研发出来，生命周期又很长，可以使用好几年。同样还有“走跑一体机”，也属于这类产品。
第二类是研发周期短、生命周期也短的产品。SHEIN所属的服装鞋帽行业就是此类，服装、鞋子最多卖两季，今年卖不掉，明年的结果就很惨。
第三类是研发周期长、生命周期短的产品，这是最不应该干的事。很多3C类或者家电类产品，诸如扫地机器人，都属于研发周期非常长、生命周期很短的产品，今年刚刚推出的产品，明年就会有新的产品更新换代。
第四类是研发周期长、生命周期也长的产品，很多家具类产品就是此类。宜家在上世纪七十年代就诞生了，卖了整整50多年，但宜家的产品研发周期都不短，哪怕只是一个凳子。
对于企业选品和产品开发而言，要尽可能选产品生命周期长的，如果找到研发周期短、生命周期长的就非常幸运了，如果本着长期主义，也要尽量做研发周期长、生命周期也长的产品。

三、从“四个单一”到四个“拓”

四个单一
想要进入跨境电商领域，要做到“针足够细”才能扎进去。所谓“细”就是四个单一：单一地区，单一渠道，单一品类，单一品牌。四个单一要至少做到年销售额1亿美元，才能再讨论拓的问题，如果四个单一连1亿美元都做不到，就证明产品的市场太小了。嘉御对于投资的企业，一直鼓励不要先进行扩张或者增长，一定要从四个单一做起，达成1亿美元的小目标。
现在跨境电商行业有两类企业，一类称为原创原生跨境电商企业，创始人从开始就坚持将产品卖到海外，坚守四个单一的目标。哪类企业容易犯错误？就是另一类的国内消费龙头企业，它们已经具有一定规模，是国内几十亿、上百亿的龙头企业，现在想要做海外生意，一开始就想“全球开花”“多渠道开花”，把国内的品类都卖出去，这类企业往往刚出海就要跌跟斗。所以，无论是原生原创的跨境电商，还是国内的消费龙头，要出海都要先从四个单一做起。
四个拓
实现四个单一之后，就要到下一阶段的“拓”。比如拓地区和拓渠道，应该先拓哪个？我建议一次迈一步，踩稳了再迈下一步，否则像青蛙跳一样是跳不远的。
对于“拓地区和拓渠道？”嘉御有一句灵魂拷问的口诀，“企业在欧美是否是一盘货”。如果都是充电宝一类的，仅仅受不同地区的电压影响，就是一盘货；如果是床一类的，受制于美版和欧版尺寸的影响较大，就是两盘货。如果答案是一盘货，就要守住渠道拓地区，例如守住美国亚马逊，赶紧做欧洲亚马逊，因为两者之间的规则是基本一致的，通过守渠道就可以拓展两个区域。如果答案是两盘货，就要守住区域拓渠道，企业在规模尚未形成的时候运营两盘货，整个设计、供应链、物流的效率都会大幅度下降。所以，不要拓展新的货，尽量把一个区域守住。
对于“拓品类还拓品牌”？嘉御的口诀是“看企业起步的品类天花板高不高”。安克当年做充电宝的时候，行业天花板并不高，所以采取的战略是继续用安克的名字，开发数据线、耳机等产品，称之为守住品牌拓品类。等进入耳机行业后发现天花板非常高，于是将战略调整为守住品类拓品牌，安克后续推出了高端品牌Soundcore，价格可以卖到69、99、169美元，并且入驻了苹果手机店。所以，天花板高意味着可以通过多个品牌锁住行业中不同消费能力的消费者，对于行业天花板高的行业，就要守住品类拓品牌。

1、拓渠道

亚马逊有偏买断型的VC模式，也有偏自己开店、自己运营的SC模式。对于一些经常做SC模式的企业而言，或者直接被亚马逊买断性质的VC模式。我个人的建议是：第一，两者都要做，但要严控VC的比例，企业不能把自己的命运全部交给亚马逊，手上一定要有SC账号，要保持自身在亚马逊上独立打仗的能力。第二，要走出亚马逊，亚马逊不等于独立站，做品牌出海也不等于独立站。什么是好渠道？是尽可能把好的商品品牌都纳入渠道中。什么是好品牌？是尽可能占领更多的渠道。可口可乐可以在世界上任何一个便利店、超市和自动贩卖机买到，这就是好品牌，好品牌一定要尽可能多占领渠道。
在亚马逊里形成的品牌称为渠道品牌，也就是在单一渠道中形成的品牌。这种品牌有利有弊，利在于消费者选择一个品牌的时候处于一种半封闭环境内，它很像当年淘宝的淘品牌。今天，很多品牌走出亚马逊，仍然可以选择其它的线上渠道。例如美国的Walmart.com，它在北美的很多品类是亚马逊的1/3，甚至个别品类达到了亚马逊的一半，想要拓渠道不能放弃Walmart.com。此外，美国跟中国的情况不同，美国形成了很多垂直平台，诸如Best Buy、HomeDepot、Wayfair，企业在做完综合平台后应该进入垂直平台，做完垂直平台后再考虑独立站。
独立站的优先级跟品类有关，不是所有的品类都适合独立站，有些品类在独立站的优先级要提高一点，像安克耳机、充电宝、数据线这类产品属于亚马逊友好型产品。有些品类是非友好型的，第一种是时尚类，亚马逊本质上并不适合展示时尚品牌；第二种是有极强组合要求的产品，因为亚马逊并不擅长卖产品组合，这样就导致消费者经常容易配错。第三种是超大件商品，亚马逊在美国的大仓自动化程度非常高，但是自动化很难实现对非标准的大件商品的管控，而这恰恰是独立站友好的地方。

2、拓地区

在拓地区方面，嘉御只投欧美地区。早期日本、韩国品牌实现全球化的路径，就是硬杠欧美的制高点，然后收割东南亚、中东的市场，是从高到低的推进。如果早期就将目光放在东南亚，这辈子都很难再回来了。欧美地区中建议首先去杠美国，它拥有3亿人口和统一的大市场。一些企业在做完美国市场后，在进军欧洲市场的时候经常碰壁，原因在于欧洲的国家多、语种杂，英语、法语、德语、意大利语、西班牙语，仓库需要开5个，包装和说明书都要印5种，并且欧洲的物流成本高。建议先从德国入手，德国人口8000多万，却拥有相当于美国1.5亿人的消费能力，先把德国打透再去考虑其它欧洲国家，这是正确的地区拓展顺序。

3、守住品牌，拓品类

对于守住品牌拓品类，一定要注意两件事。第一，要关注人群相关性，例如卖充电宝的安克去做数据线和耳机，这是没有问题的，因为人群是一样的。第二，原有品类如果有明显的淡旺季，拓品类应该优先消灭淡季。嘉御在南京投资的卡佩希CUPSHE，是泳装世界冠军，但是一年只挣4个月的钱，但即使拓展到南半球也无法解决这个问题，解决的方法是花费两年时间拓品类，做出了非泳装产品，同时和旅游进行捆绑，因为泳装也是旅游出行类产品，这样就实现了2023年每月的销售额都有增加，根源在于消灭了产品的淡季。所以，守住品牌拓品类，人群相关性是排在第一位的，消灭淡季是排在第二位的，但不能为了消灭淡季而忘了人群相关性，否则前面的工作就是无用功。

4、守住品类，拓品牌

守住品类拓品牌，要敢于谈价性比，而不是性价比。定了价，就要通过提升性能（俗称堆料）撑住这个价格。例如，某新能源汽车公司第1万辆肯定不挣钱，堆料太猛了，但是在第一个1万辆车卖出去之后就能看到后续10万辆的空间，供应商看到如此大的出货量，一定会把价格降下来。所以不要怕前期堆料成本高，只要走通了成本就能降下来，利润空间就有。
当企业选择做守住品类拓品牌的时候，有一个口诀值得借鉴，即“价格乘以2或者除以2”，同一个品类中两个牌子都是你的，价格只差20%-30%，没有任何意义，只有通过一个新的价位带，抓住原来无法获取的那批客户，才能获取成功。
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跨境电商要避开的10个坑

第1个坑：忽视账号安全

账号安全关乎生死存亡。2021年下半年到2022年期间，有很多大卖的店铺被关，是因为他们触犯了亚马逊三条红线。

亚马逊三条红线：

第一条是货不对版，照片和实际货物不相符，这种产品的投诉量肯定很大，如果不及时处理 ，亚马逊就会以侵犯消费者权益予以关店。

第二条是刷单刷测评，这也是国内很多企业的陋习，亚马逊会认定刷单的行为侵犯了其他不刷单的商家利益。

第三条是小卡片 （飞单），国内很多企业将做私域的方法带到了海外，在产品中放一个小卡片，扫码就可以得到几美金，亚马逊认为这种方式侵犯了平台利益。

在海外永远不要触碰这三条红线。

第2个坑：盲目追求独立站

企业在做独立站之前要问自己一个问题，业务、财务模型是否是围绕独立站建立的。独立站有两种赚钱方法，一种是单单赚钱，既每单在独立站都能赚钱；另一种是靠复购赚钱。企业在建立独立站的时候，要清楚自己是建立在哪种方法之上。很多公司在第三单甚至第四单才能覆盖前两单的营销费，这种模式是非常危险的。
我个人建议做独立站的先去eBay开店，eBay会给你一个独立店铺，当你学会管理运营一个独立店铺的时候，再做独立站的成功率会大幅度提高。亚马逊是没有独立店铺概念的。
我个人非常反对过早建独立站，我更反对过早大量投入独立站。但人人却又需要独立站，独立站的首要任务不是做销售，是用来测新品和消费者互动的。我建议独立站要把客件数、主动复购率这两件做好，一定要定量，大约做到亚马逊的客件数和被动复购率乘以2的水平，如果企业在亚马逊上的客件数是1.3，独立站就要做到2.6，亚马逊上的被动复购率是15，独立站就要做到30。这两件事做好了，才能覆盖独立站最烧钱的营销费用。做好这些基本功之前，千万不要给独立站更多的营销预算，否则就会失败。

第3个坑：全面价格战，毛利率失守

亚马逊和沃尔玛的平台很卷，中国商家也卷，都在进行价格战，这样就导致了毛利率失守。所以，企业一定要严守业务和财务模型。
一是要制定分品分类的价格政策。如果要打价格战，可以控好20%-30%的商品，但70%-80%的商品是不能打价格战的，并且一定要选好20%-30%的商品品类，要通过打这些品类巩固企业的行业地位，但不能全面开战，不要想赢过所有的商家，一头虎可以赢过两头狼，但无法赢过八头狼。很多创始人为了自己的目标，不分品类定价比价，是要吃亏的。
二是要建立价格与库存关系。优秀公司的库存快到警戒线的时候，会采取涨价的方法来保证库存。

第4个坑：投放失控，ROI走形

很多公司花了大量的营销和运输费用，结果拿到海外卖一件亏一件，这是因为这些企业喜欢用营销费用的销售占比来把控。我的建议是要用营销费用的企业毛利的占比来把控，如果降价以后毛利低了，营销费用没变，企业是扛不住的。所以，在企业的ROI（投资回报率）纪律中，要守住一条盈亏平衡线，否则就是学雷锋。

第5个坑：库存高， 周转慢

2022年和2023年初，很多跨境电商公司的失败都在于高库存。一个周期的库存没做好，公司立马归零。
造成这种现象的原因有很多，第一是销售预测不准，第二是无法忍耐缺货率。国内企业无法忍耐6%、7%的缺货率，但做跨境电商的企业一定要能忍，虽然可能会损失掉销售额，但永远备货永远举手的行为是会付出代价的，要允许有少量缺货。第三，我建议做跨境电商的企业要将安全库存建在海上，可以采取滴灌式物流的方式，相比一次性发40个集装箱到海外，可以选择一周发2箱的方法，这样海上永远有40个箱子，很多采取这种模式的企业都尝到了甜头。第四，企业要做好库存预测失误的解决方案，要明确自身是否有海外清货的“下水道”，例如美国很多区域的批发商是可以走“下水道”的，美国是一个零售分级非常好的国家，当企业理解它的零售分级以后，就应该主动提前建好清货下水道，不要等货砸到手里再去寻找。

第6个坑：过早“自建”海外仓，大件尾程费用高

企业在海外去亚马逊化有两种方式，一种是销售去亚马逊化，另一种是物流去亚马逊化。我建议企业千万不要急于销售去亚马逊化，但一定要想办法物流去亚马逊化。亚马逊在流量分配上是一致的，所以很多企业考虑以海外仓的方式出亚马逊，但没有一定量的企业千万不要自建，它涉及到尾程物流费用非常高，并且海外仓没有办法配接好的尾程账号，就会导致海外仓利用率不足。
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