没有出色的判断力，好牌也能打得稀烂

领导者要具备很多能力，但这一切的基础都是优秀的判断力。有野心而没有判断力的人会把钱花光，有感召力却没有判断力的人会带着追随者走向错误的方向，有热情但没有判断力的人会冲向错误的道路，有动力而没有判断力的人会很早就出发，然而做的事情不对。运气和超出自己掌握的因素，也许会决定你最终是否成功，但好的判断力会让你拿到一大把好牌。那么，如何拥有出色的判断力？

学习：用心倾听、批判阅读

要具备出色的判断力，你要学会真正理解自己掌握的信息。这一点听起来平平无奇，但麻烦总在细节方面——如何学习。许多领导者匆忙做出判断，结果不尽如人意，是因为他们下意识地对自己接收到的信息进行了过滤，或者没能充分审慎地看待自己听到、读到的信息。

具备优秀判断力的人，会对不合逻辑的信息保持怀疑态度。假如没有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的苏联军官在1983年做出的判断，现在可能就没有我们了。苏联解体后人们才得知这件事：1983年的某一天，在苏联导弹追踪中心值勤的彼得洛夫收到报告，称苏联卫星侦测到来自美国的导弹袭击。彼得洛夫认为卫星给出高达100%的可能性太过异常，于是发出指示不要上报此事，而是报告了系统故障。“当时所有数据都显示导弹要来了，”2013年，他这样告诉BBC俄罗斯频道，“假如我向上级汇报，势必没有人能够质疑。”后来事实证明，是卫星将云层反射的阳光误判为导弹引擎。

如何提升

主动倾听，主动留意没有付诸言语的信息和肢体语言，是一种值得锻炼的宝贵能力。要提升这种能力，有许多建议可供参考。注意自己的信息筛选，以及可能阻碍别人表达不同观点的防卫性和侵略性。如果你听得无聊，失去了耐心，那就提几个问题，确认结论。

如果你手头的书面简报太多，看不过来，那就重点看讨论问题的部分，不要看其中对展示内容的总结，因为会议上你就会看到正式展示（董事会总是有一大堆提前复印的展示材料）。寻找口头报告和书面材料有差异的地方。仔细思考基础数据的来源，以及数据提供方可能在寻求哪些利益。如果可能的话，要尽量听取争论双方的意见并拿到相关数据——特别是要了解你平时不太赞同的那一方的观点。最后，确保自己使用的数据检验标准和替代指标足够可靠，寻找检验指标中的差异并尝试理解。

信赖：追求多样性，不要追求认同

领导不应该是一个人的事。领导者要做决策的时候，不必单打独斗，还可以仰仗其他人的技能和经验。向谁寻求建议、要在何种程度上听取建议，对于决策质量有着极其重要的影响。

如何提升

培养可靠信息源，也就是会说你应该听的话、而不是只说你想听的话的人。寻找这样可靠“顾问”时，不要用成果衡量其判断力。将判断力作为评估和晋升的明确指标。英国最高司法任命机构主席乌沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必须探讨候选人做事的方式，而非已有的成就。麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）告诉我，他重视的是没有说出来的因素：对方是否没有提到自己职业生涯中遇到的“真正的”困难、挫折或失败？一位CEO说，他会问对方在信息不足或者获得的建议相互冲突时怎么办。不要因为某位候选人的评测结果“与众不同”而对他产生反感。与你意见不一致的人可以向你提出你需要的挑战。

经验：参考过往经验，但要有丰富的经验

除了数据和相关的实证，领导者还要运用经验来做出决策。经验能够帮助我们找到可能的解决方案，提前为即将到来的挑战做准备。如果领导者以前遇到过类似的情况，就会知道应当在哪些地方投入精力和资源。

如何提升

首先，评估自己依靠经验做决定的成效。回顾自己的重要判断，确认其中好的部分和不好的部分，确认自己是否从中获得了有用的经验，类比得出的结论是否恰当。将正确和错误的部分都记录下来。这一步很难，而且你会很想改写历史，所以找教练或同事来分享你的结论会很有帮助，因为别人可以提供不同的视角。你还可以尝试找一位聪明的朋友，让他保持客观中立给出评论。

其次，年轻领导者要特别注意，努力在广泛的领域积累经验。争取国外或财务、销售和制造等关键职能部门的职位。加入收购团队完成一个重要项目。CEO则可以让有潜力的管理者历任多种职位，这是对高潜力人才的重要支持，所以CEO要协助管理者进行职业规划。这样做不只是帮助年轻管理者，还对公司乃至你自己有利，因为这样也可以拓宽你的视野。

超脱：辨别偏误，质疑偏误

利用自己和他人具备的各种知识处理信息的过程中，一定要意识到自己的偏见。热情追求目标和价值，是一项优秀的领导才能，可以鼓励追随者更加努力，但也会影响领导者处理信息、总结经验和选择征求意见的对象。

因此，在智力和情感两个层面保持超脱的能力，是优秀判断力必不可少的因素。这种能力很难掌握。近年来行为经济学、心理学和决策科学方面的研究表明，定锚效应、确认偏误、风险规避或过度风险偏好等认知偏误，对人的决策选择产生着普遍的影响。

如何提升

理解、明确和接受不同观点。鼓励员工参与角色扮演和情景模拟，以其他人的立场看待事物，进而创设能够畅所欲言、提出异议的环境。举例来说，让员工扮演竞争者，员工就可以自由尝试不愿向上司提出的创意。

领导力发展项目，可以让员工接触来自不同地区、不同文化背景的其他人，听取不同视角的观点，从而质疑自己原有的预设。最后，具备优秀判断力的人会确定有相应流程可以让自己时刻留意认知偏误。

选项：质疑原有的解决方案

领导者做决策时，大家往往希望其能够在众人各自主张的两个或以上选项中选择一个。不过，优秀的领导者不会只满足于已有选项。

事后再看，许多糟糕的判断都必然失于草率，因为根本没有想到真正重要的选项（以及发生意外后果的风险）。这种状况的原因有很多，比如原本可以提供新选项的人们不愿承担风险。因此，全面探寻各种可能的解决方案，是领导者练习判断力的重要步骤。CEO不必自己想出所有的选项，但要设法消除令管理团队有所保留的担忧和认知偏误，保证团队能够积极提出所有的可能性。倘若所有可能的选项都能放到桌面上来讨论，做出正确判断的可能性就会提升很多。

如何提升

催促员工对不够详细的信息加以补充说明，如果觉得重要信息有所丢失，就要立刻指出。质疑他们对支持自己主张的指标的衡量方式。如果时机非常重要，要确定其正当性。将新颖解决方案涉及的风险（如压力和过度自信）纳入考虑，寻找机会通过试点项目降低这些风险。积极利用建模、三角校正和人工智能方法。参考所罗门王（我问大家“你觉得谁具有优秀的判断力”，很多人会想到所罗门王）的方法，在做最终决策时弄清楚相关各方的利益关系。过度鼓吹某个特定结果，是一个值得注意的迹象。如果某一个人提出的解决方案成功或失败，会对其本人（以及你）产生怎样的影响？向你信赖的人寻求建议。如果没有可以信赖的咨询对象，或者时间来不及了，那就想象一下你信赖的人会怎么做。明确相关法规和道德伦理议题，这些可以帮助你筛选可行的选项。最后一点，不要回避激进的选项。讨论这样的选项，可以启发你和其他人想到其他值得考虑且不那么激进的方案，而且可以鼓励更多的人开口。

实施：考虑方案的可行性

即使你在理论上做出的选择全都是正确的，倘若无法解决如何实施、由谁实施的问题，也还是会失败。1880年，法国外交官、创业者费迪南·雷赛布（Ferdinand de Lesseps）说服投资者出资开凿连接大西洋和太平洋的巴拿马运河。雷赛布当时刚刚主持了苏伊士运河的开凿工作，投资者和从政者错误地以为在沙漠开凿运河和在丛林地区开凿运河都差不多，因此并未仔细审查他的计划。后来事实证明，他选择的方法完全不合适，最终巴拿马运河由美国政府采取截然不同的方式修建完成。

拥有杰出判断力的领导者，在确定行动流程时预测风险，并找到能够应对风险的相关人士，而且不一定是提出方案的人——提出方案的人可能囿于某一种具体方案，反而无法顺利实行，比如雷赛布。从更普遍的角度来讲，拥有才华、创意和想象力的人，不一定有实际执行的能力——所以小型科技公司往往难以将创意变现，经常被创新能力较低但组织更完善的行业巨头收购。

如何提升

评估提案时，要确保提案者具备完全匹配的经验。若提案者以自己之前的工作作为证明，就要求他们解释之前的工作与现在的状况有何联系。让提案者进行事前预防式讨论，寻找可能导致方案失败的因素，质疑他们的预设。

关键词：领导力

安德鲁·莱克曼爵士（Sir AndrewLikierman）| 文

安德鲁·莱克曼爵士是伦敦商学院教授，并在伦敦TimesNewspaper、Beazley Group两家公司董事会任职，曾任伦敦商学院院长、英格兰银行董事。

蒋荟蓉 | 译刘筱薇 | 校时青靖| 编辑