企业新韧性发展系列一：韧性迷思篇

系列引言

在这个愈发多变的世界局势和商业环境下，许多企业认识到，过去追求的效率和规模没办法解决所有成长的烦恼，韧性已成为大家必学科目。BCG亨德森智库推出企业新韧性发展系列报告，借古今之纵深，与您一同踏上一场韧性构建之旅。从破除与韧性相关的迷思开始，探寻在中国商业环境中通过“四招九式”锻造韧性的修炼秘籍。

关于韧性的目的

迷思

提高韧性是为了100%恢复到冲击前的状态

正解

提高韧性是为了在新常态下重塑竞争力，更上一层楼

首先，冲击发生后整个市场环境和竞争格局已发生变化，刻舟求剑无法帮助企业适应新环境。其次，高韧性的企业在遇到冲击时，不仅考虑应对，更会积极在各种变化中找寻新机遇，力争在新环境中快速建立竞争力，扩大自己的领先优势。

例如，BCG研究¹了全球规模领先的企业在新冠肺炎疫情冲击前后与所在行业股东总回报（TSR）的差异，发现在疫情冲击后TSR表现前25%的企业中，近半数（12%）在疫情前低于市场平均、但在遭遇冲击后成功反超同行并占据领先地位，这些企业被我们称之为新赢家（New winner）。具体而言，在最初遭受疫情冲击时，新赢家的TSR受影响幅度略小于市场平均；但随着疫情的发展，12个月后新赢家的TSR比市场平均高出43个百分点；到18个月后，这一差距进一步扩大到73个百分点（参阅图1）。由此可见，新赢家不仅复苏速度更快，复苏程度更高而且能够在新常态下重塑竞争力，持续领跑。

¹How Resilient Businesses Created Advantage in Adversity During COVID-19：以全球约1,800家企业为样本；疫情前以2018年8月至2020年2月为时间节点，疫情后以2020年2月至2021年8月为时间节点。

关于韧性的定义

迷思

韧性建设就是危机管理

正解

韧性建设是对整个周期的主动与灵活管理

高韧性企业往往很早便领悟，在平稳期间的主动与灵活管理，会是从容应对未来潜在挑战的关键。以Zoom为例，创始人Eric Yuan早在疫情暴发前就意识到音频向视频通讯的转变趋势，因此主动研究市场发展、社会趋势以及技术演进，采取了“视频优先”的策略，并基于云架构打造产品。这种跨越经营周期的长远规划使得Zoom能够在疫情后迅速适应激增的视频通讯需求，而不仅仅是在危机期间被动采取应对措施。这种策略也帮助Zoom于疫情期间取得超过行业平均110个百分点的股东总回报（TSR）。

迷思

韧性在于转危为安

正解

韧性在于化危为机

高韧性企业往往能够从这些变化中识别出新的增长机会，并通过灵活调整投资和业务组合，精准捕捉危机中的商机。它们能借此超能力，在危机中重新定义行业规则，敢于塑造未来从而获得竞争上的领先优势。

以波司登为例，2014年因渠道库存积压，收入与利润接连下滑。在关店和反季抛售的自救之路上，波司登逐渐意识到，其更深层次的危机来自品牌定位模糊与老化。为走出困境，波司登聚焦中高端羽绒服市场，并通过产品、营销、渠道的全面升级实现品牌年轻化。

• 产品方面，结合新生代消费者对羽绒产品的需求，由功能性升级为兼具功能性与时尚性的服饰品牌；

• 营销方面，多次登陆国际时装周，与国际知名设计师推出合作款，与迪士尼、漫威合作推出联名新品，并邀请深受年轻人喜爱的明星代言；

• 渠道方面，在主流商圈与年轻人聚集地推出形象店、快闪店，同时捕捉到电子商务的趋势，积极向线上转型。

2018—2022年，波司登营收实现了19%的高速增长，并跻身国内前十的服装品牌。

关于韧性的修炼

迷思

韧性是领导者的个人心理素质

正解

韧性是一种可锻炼的组织能力

高韧性企业往往通过组织架构、管理机制、企业文化等抓手，系统性发展组织韧性。例如，

设置专门组织

（如战略部）扫描行业大势，定期检视对企业发展的影响，以

提升对外部环境的敏感度

；其次，

建立“情景规划”机制

，主动识别未来的不确定因素，针对各种情景

做好预案

；此外，通过

塑造变革型文化

，提升组织内部求新求变的动力，为转型变革奠定基础。

以中国电信国际为例，为了更好地助力业务变革，通过文化变革来引领提升组织韧性，提出了“客户为先，开放进取”的企业文化。文化宣贯打前站，但更多的还是一方面为变革松土，另一方面还从组织、管理和流程变革方面来引领“数智化”变革，如调整组织架构打破部门墙、优化考核体系以强化效率和客户价值创造等。成功的文化转型让公司上下同心同欲同行，主动发掘变革机会及平台，为战略转型提供软性支撑，增强了组织韧性。

迷思

韧性就是精简提效

正解

韧性在于精简和储备两手都要硬

很多人将韧性锻造局限于精简提效和成本节降，但事实上，韧性的锻造关键在于“攻守兼备”，即企业不仅需要精简，还应该

储备能够带动增长的模式（如进入新产业领域）和能力（如强化供应链能力）

。BCG研究发现

，储备差异化的增长能力能够为企业增强韧性带来重大价值（参阅图2）。这类企业能够在危机发生时展现相对行业平均更好的韧性表现，例如转型后的股东总回报变化超越行业平均3个百分点；相反地，一味降低成本的精简模式对价值提升作用并不明显，反而可能减弱企业未来应对冲击的能力。

²Transform for Resilience: An Imperative for Good Times Too：以全球约1,200家企业在过去25年的发展历程为样本。

结语

正确了解韧性的目的、定义和修炼可行性，可以帮助我们重新思考韧性的价值。那么在中国的商业环境下，如何培养企业韧性呢？本系列下期《企业新韧性发展系列二：韧性秘籍四招九式》，敬请期待！

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库中国区联席负责人，BCG组织与人才专项中国区负责人。

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

陈瑜瑜是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

刘家文是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

王秋萌是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问，驻BCG亨德森智库（中国）代表。

如需联络，请致信[email protected]

关于BCG亨德森智库

BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。

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