教授观点｜吕晓慧：如何制定战略？VUCA时代的战略思维

吕晓慧教授

美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学博士

宾夕法尼亚大学国际关系学硕士

北京大学法学学士

现任WCS西芒杜赢联盟CEO，新加坡国立大学商学院策略与政策系兼任教授。曾任北京大学国家发展研究院BIMBA商学院副院长，副教授，博士生导师；新加坡国立大学商学院助理教授。研究领域包括企业的成长与转型战略，商业模式创新，女性领导力以及中国企业国际化战略。曾经对中关村百家企业的创业、创新和社会网络进行过深度调研；并对中集，联想，海尔，华为，腾讯，青岛啤酒等企业进行深度访谈和案例研究。论文发表于《战略管理杂志》、《管理和组织评论》等国际学术刊物。现为美国管理学会 (AOM)会员, 国际企业管理学会 (AIB)会员; 是中国管理研究国际协会的发起人之一。

教授的课程包括面对本科生、研究生、MBA、EMBA和DBA学生的战略管理、创新管理以及组织设计。企业咨询与实践方面，近年来的重点是战略思维的形成以及战略决策的落地，从思维和执行的角度与企业家共谋VUCA时代的战略之道。

课程亮点：

深入理解VUCA时代的商业环境，掌握应对变化的战略思维

探索企业愿景、使命和价值观在VUCA时代的重要性，以引领战略决策和行动

学习战略制定的艺术创作过程，理解战略选择的关键因素

培养学习、进化和突破经验束缚的知识，提升领导者的战略能力

同学们好，欢迎来到新加坡国立大学中文EMBA讲堂，今天这堂课的主题是：VUCA时代的战略思维。

首先，我们来看一看什么是VUCA，VUCA是四个单词的首字母缩写集合，分别代表了四种状态：

Volatile 动荡的、波动的

Uncertain 不确定的

Complex 复杂的

Ambiguous 模糊的

今天我们身处在一个动荡的、不确定的、复杂且模糊的时代，也可以说是无常、混沌和变化莫测。

VUCA这个概念最早源于上世纪80年代的美国军方，作为他们对后冷战时期世界格局的预测和判断。尽管在冷战期间，美苏争霸，竞争不可谓不激烈，但后冷战时期将带来前所未有的挑战。竞争对手会是谁？战火将在何时何地点燃？这些都充满了不确定性和模糊性。特别是在911事件后，VUCA的概念得到了验证，并因此进入了公众的视野。而在2008年金融危机之后，"商海如战场"的说法日益普及，VUCA的概念也进一步应用于商业领域。

过去这几年的世界从新冠疫情，到俄乌战争，从中美脱钩到人工智能的飞跃式发展，我们深刻感受到了商业世界的变动如同风暴。我们在风暴中前行，看尽"无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来"。

在这个充满变数、混沌、不确定的时代，每个人都必须面对挑战与反思：VUCA时代，战略的有效期被极大地缩短。我们还需不需要战略？我们应该如何去制定战略和执行战略？我们究竟是谁，从哪里来，又将往哪里去？

在这个竞争优势可能瞬息万变的时代，如何洞察趋势、理解变化，成为我们所有人必须面对的问题。今天的公开课中，我希望引入一个全新的VUCA模型，与大家一同探讨——战略在VUCA时代依然至关重要。作为解读VUCA世界的一种解决方案，这个模型包含了四个要素：Vision愿景，Understanding认知，Courage勇气，以及Action行动。这次课程将为您解析每个要素的内涵，并将帮助您应用这个模型来面对快速变化的商业环境。让我们一起在VUCA的世界中寻找明智的策略，以愿景引领、以认知洞察、以勇气砥砺、以行动启程。

首先，让我们来探讨“Vision”这个概念。身为企业家，我们或许曾思考过一个问题——为何企业称之为"企"业，这个“企”又是何含义？如果我们回溯到甲骨文，会发现“企”这个字，描绘的是一个人掂着脚跟的样子，试图远望。因此，“企”代表的是一种前瞻的姿态，是人们掂起脚跟，目视未来的景象。这就是我们所说的"Vision"，是我们为企业设定的远景，是我们希望引领企业走向的未来。

“企业”，顾名思义。应该是面向未来的事业，是为了实现你掂起脚跟能够眺望到的远景。前瞻性，也正是构筑愿景的关键因素。著名冰球手韦恩·格雷茨基曾经说过：“一个优秀的冰球手，滑向球所在的地方，而一个卓越的冰球手，滑向球将要去的地方。”这同样适用于战略思维，前瞻性极其重要。在这个充满不确定性的时代，我们不仅需要有应变的能力，更需要有创造未来的格局。

让我们再来深度探讨“Vision”这个概念。有些人将其译为“远见”，而我更倾向于将其译为“愿景”。

首先，它给我们一种画面感，描绘了一种踮起脚跟所能看到的图景。

＋

其次，它还包含着一种愿力。

"远见"是对未来的预测和把握，而"愿力"则源自我们的内心和头脑，涵盖了对战略和组织的理解。它能形成一种牵引力，引导我们前进。

这就是为什么我们常常将愿景、使命、价值观这三者并称，认为它们是不可或缺的一体。在VUCA的时代，这三者的重要性日益凸显。因为我们知道，VUCA时代给我们带来的最大挑战便是不确定性。我们所依赖的稳固大地仿佛变成流沙，可能在一瞬间消失。我们无法预知踏上西瓜皮后会滑向何处。因此，在这个时代，有一个明确的方向就显得至关重要。它能帮助我们找到一种信念，一个共同的目标，从而在动荡中找到定位。

以一个形象的比喻来说，过去经营企业更像是登山，山就在那里，我们只要迎难而上，一步一个脚印，终会登上顶峰。然而，在VUCA时代，我们的挑战更像是在浮冰上行走。假定我们的目标——南极是明确的，但是脚下的路线却必须不断变化，因为冰是随水流动的，所以在这种情况下，坚定的方向——即愿景、使命，显得尤为重要。

其次，使命感为我们解答了企业存在的原因。使命和愿景赋予企业一种牵引力和凝聚力。在当下这个时代，顾客、员工以及所有重要的利益相关者，都会对企业提出更高的要求。

对于顾客来说

我为什么要购买你的产品？不仅仅因为产品质量优秀、物美价廉，我还要了解产品品牌背后所蕴含的价值观；

对于员工来说

我为什么要尽力而为？我为什么要为了企业的目标而奋斗？

对于社会来说

企业存在的意义何在？它对社会做了什么？能够承担起什么样的道义？

这些问题促使企业不断地反思自身，追寻企业存在的价值和意义。在这种情况下，我们需要从愿景、使命和价值观中，寻找那可以在流沙中立足的磐石。

一个好的愿景对于企业的每一位员工都具有强大的吸引力和凝聚力。心理学家Frederick Herzberg曾对幸福进行过这样的描述，他说：“人们生活中最强大的动力，并不是金钱，而是他们能够有机会去学习，去成长，并承担更大更重的责任。去贡献给他人，而以此获得他人的承认和赞赏，这是一种成就感。”这种成就感，正是源自于企业的愿景、使命和价值观。

在今天的信息爆炸时代，我们常说的最稀缺的资源是什么？那就是注意力。因此，愿景的作用在于，它能集中所有人的注意力，聚焦于共同要实现的目标。这是企业的愿景发挥作用的地方，它让我们的目光齐心对焦，引领我们共同前进。我们可能看不见，摸不着，但是这种心理能量，就像一束光一样投射在我们要去往的方向。在当今的时代，这种心理能量是企业中最稀缺的资源，同时也是推动我们前行的最大力量的源泉。它虽无形，但其价值不可估量。

愿景、使命、价值观也许听上去显得很虚，但是对企业实际的决策选择和行动却具有深远的影响。以强生公司在1982年的关键时刻为例，该公司面临着严峻的危机：他们的泰诺感冒胶囊在芝加哥市场被发现含有致命的氰化钾，导致七人死亡。这引发了社会的大恐慌。

当时，政府部门建议强生公司只召回在芝加哥市场的泰诺，但强生公司选择了在全美市场进行召回，这无疑给公司带来了上亿美元的损失。但结果证明，这一决策不仅是正确的，而且它反而让泰诺的销量在危机过后创下了新高。

为何强生公司能做出这样英明的决策？关键在于，当时的决策过程并非由高层统一指挥，而是由公司全国各地的管理团队的几百人，在各自的岗位上作出决定，并汇总上报。他们一致认为：安全第一，顾客第一，应召回所有可能存在风险的泰诺。

他们能做到这样的一致，根本原因在于公司深入人心的价值观——消费者至上。在强生公司的价值观中，消费者的地位排在第一位，其次是公司员工，再次是社区，最后才是股东。因此，在这个关键时刻，消费者至上的价值观起到了决定性的作用。即使可能导致上亿美元的损失，他们仍然认为消费者的生命和利益是至高无上的。

这个例子让我们看到，价值观并不仅仅是挂在墙上的，也不仅仅是口头上的说说而已。它在关键时刻，可以引导我们做出正确的决策，甚至可能对企业的生死存亡产生关键影响。这就是愿景、使命、价值观的力量。

总结一下，一个好的愿景，应该具备三个核心特质：

☑首先，它需要富有想象力，能展开一幅充满远见卓识的企图，令人心向往之。

☑其次，愿景应与公司的每位员工产生深深的联系，每位员工都应知晓自己如何与这个愿景关联。一个好的愿景应该让每一个人眼里有光，嘴角上扬，抬起头挺起胸膛。就像德鲁克曾用的一个例子，当问及石匠他们在做什么时，有的回答是“谋生”，有的说在干一件漂亮的手工活，但是那些眼中闪烁光芒的石匠，回答说，他们在建设一座通向天堂的教堂。

☑最后，一个高效的愿景需要激发人们行动。此处，我愿引用王国维在《人间词话》中的一段话，他将卓越的诗人和词人归为两类：造境者和写境者，分别代表理想派和写实派。然而，他接着指出，二者实际上颇难区分。因大诗人所造之境，必合乎自然，所写之境亦必邻于理想。所以理想与自然实是一体两面，殊途同归。

对于企业制定愿景、使命和价值观，也存在这样两派：有的企业可能从理想开始，但这样的理想必须合乎现实；有的企业则是摸着石头过河，先走，然后在行动当中去寻找自己的初心，去发现使命所在。但无论选择哪种路径，一个卓越的愿景必定能在赋予大家理想的同时，激发所有人付诸行动，朝着一个目标进发，即使在最艰难的时刻，也能坚定不移地向这个方向前行，去创造未来。

可以从很多角度来定义战略，从知行合一的角度，可以把战略视作在关键时刻的重大选择。

有三个问题是制定战略时必须考虑的：

第一，你想做什么

第二，你可以做什么

第三，你能做什么

因此，战略实际上就是这三个问题——想做、可做、能做之间的动态契合。

我们也可以将这三个问题视作三个相交的圆圈，其中"想做"是我们的愿景圈，"能做"是我们的能力圈，"可做"是我们的机会圈。最终，我们真正选择做的，应该是这三个圆圈的交集。至于从哪个圈开始，是否从"想做"到"能做"，还是从"可做"到"想做"，并没有固定的路径。某些企业可能更多地由愿景来驱动，而某些企业的某些阶段可能是由外部机会驱动，或者是内部能力主导。

接下来，我们来讨论一下认知。在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）战略中，认知的重要性不应被忽视，事实上，其地位的强调程度永远不会过多。

在VUCA时代，成功与失败的关键可能就在于认知的差异。事实上，《孙子兵法》已经提到了如何取得胜利，即"知天知地"和"知彼知己"。

"知己"

Law

是指正确理解我们自己，包括我们的能力和局限。

"知彼"

Law

是指准确了解我们的竞争者，包括他们的优势和弱点。

"知天"

Law

是指掌握时机，了解大环境的趋势和变化。

"知地"

Law

是熟知地理环境和具体战场的状况。这四者缺一不可。

《孙子兵法》中还提到：“是故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这意味着，善于战略的人会充分利用势力，而不只是依赖人力。他们会根据情势选择适合的人员，因此能够灵活适应变化，从而达到战略目标。

在战略管理中，我们常常使用SWOT分析框架来帮助我们理解我们自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。在这个过程中，“知天”与“知地”体现在我们分析机会和威胁时，考虑的是外部环境因素，包括市场趋势、社会文化因素、政治经济环境等等。“知己”则体现在我们对自身优势和劣势的清晰认识。

每次制定战略都需要不断的反思和审视：我们的优势有没有可能因为环境的变化而成为劣势？我们是否能够在新的环境中找到新的机会？实际上，战略制定就像一次独特的艺术创作，每一次都需要独立思考，灵活应变，从而创造出符合当下环境和自身特性的战略方案。

我们来看一个SWOT分析引发的故事。在2004年左右，Cobra啤酒，印度市场份额最大的啤酒品牌，面临了一个挑战。他们发现，在他们的主要销售渠道——印度餐馆中，越来越多的顾客开始选择葡萄酒，而非啤酒。这对Cobra啤酒构成了一种显著的威胁。

面对这个挑战，Cobra啤酒集结了团队，进行了深入的战略讨论，探讨如何扭转这一局势，让顾客重新选择他们的啤酒。然而，在深入的调查和讨论中，他们发现印度消费者对葡萄酒的热衷程度远超预期。更重要的是，他们发现印度餐馆销售的葡萄酒中有50%是自酿的，没有年份、品牌和等级，这将给他们带来一个意料之外的机会。

这种市场的无序和混乱揭示了消费者潜藏的、强烈的但未被满足的需求：人们对于高品质葡萄酒的渴望。因此，Cobra啤酒做出了一个大胆的决定，开始生产自己的葡萄酒。

最后，Cobra啤酒从法国引进了两款葡萄酒，并推出了一个全新的葡萄酒品牌——General Bilimoria。他们成功地将这个威胁转化为了一个巨大的机会，这充分证明了一个真理：机会往往隐藏在危险之下。

彼得·德鲁克曾经说过：“在动荡的环境中，组织必须既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会。” 这就是战略的精髓所在。Cobra啤酒的例子，就是一个生动的实践例证，他们通过精准的市场洞察，从一次威胁中找到了新的机会，进一步扩大了他们的市场影响力。这样的SWOT分析，另辟蹊径，而非人云亦云，才具有战略价值。

从认知的角度，我们展开来看一看，如何来解读自己，如何来解读顾客，如何来解读时代的变与不变？首先，我们看看如何解读自己。

首先，我们需要明确，认知是战略决策的基础。无论是解读自我、解读顾客，还是解读时代变与不变，首要的一步就是识别并理解我们的认知偏差。在决策过程中，我们往往容易犯归因偏差，即在成功时我们倾向于将成果归功于自己的能力和努力，而在失败时我们却更可能将原因归咎于环境的不利。

正确的战略选择来自于正确的决策。在决策之前先有判断，在判断之前先有认知。因此，要做出正确的战略选择，首先需要意识到并矫正我们的认知偏差。在这里，我想介绍两个有效的动作：“照镜子”和“看窗外”。

"照镜子"

是指在失败时，我们应反思自我，找出失败的真正原因。我们需要识别自身的不足，分析自己在技能、能力或者策略上存在的问题，然后扬长补短。

"看窗外"

是在成功时，我们应将视线投向外部环境，考虑哪些外部因素可能有助于我们的成功。这包括趋势、市场动态、竞争环境等。我们不能仅仅满足于自己的成功，而应该持续探索和理解成功背后的驱动力。

通过“照镜子”和“看窗外”，我们可以更准确地理解自己的能力、竞争优势以及环境的机遇和威胁，从而做出更好的战略决策。在成功的时候，我们要多看看窗外，是什么样的趋势造就了我们的成功；而在失败的时候，我们要多照照镜子，反思我们有哪些欠缺。

我们再来看历史上的例子：楚汉相争，刘邦和项羽之间的对决。

我们知道刘邦笑到了最后，那么刘邦为什么会取得最终的成功，仅仅是运气吗？刘邦对自身的优势和劣势有着清晰的理解，他明白自己必须依靠优秀的团队才能获得胜利。史记中记载，刘邦曾经向他的团队抛出一个问题，问大家为什么是我，而不是你们成为皇帝？最终，刘邦自问自答道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房：镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何。连兵百万，战必胜，攻必克, ，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”这三人都是杰出的人才，我能用好他们，这就是我取得天下的原因。这是刘邦知彼知己战略智慧的体现。刘邦能够"照镜子"，对自己的实力和限制有清醒的认知，使他能够成功地领导和组织他的团队。事实上，也是为什么楚汉争霸到了最后，几乎所有的能人都归附了刘邦。

相反，项羽的失败可能就在于他没能做到这一点，没能正确地照镜子。他虽然强悍，但过度自信，过于依赖个人的力量，而忽视了自身性格和用人的问题。项羽有一首诗句流传千古：“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”这首诗也反映出项羽无法客观地归因自己的失败，最终仍然将失败归因于外部环境，归咎于"天之亡我，非战之罪"，而没有深入反思自身的问题。

除了天时地利之外，刘邦和项羽。对自己不同的认知和解读也影响了最终的结局。

楚汉争霸的历史启示在于，要成为终局的胜利者，关键在于终局致胜要素与自身能力是否匹配。项羽在战争的上半场，也就是消灭秦朝、掌控天下的过程中，确实胜出。但在战争的下半场，即在统一天下的阶段，环境的变化使得刘邦的优势开始凸显。

在这个阶段，刘邦的灵活机变、老谋深算以及善于用人的特点使他能够更好地应对环境的变化，得到了最终的胜利。而项羽则因为其固执、刚愎自用的性格而逐渐陷入了困境。项羽力拔山兮，直到乌江边上，也无人可以撼动他战神的地位。但是单单凭借战斗能力无法帮他达成统一天下的成功。

这一历史事件告诉我们，成为混乱中的赢家并非完全依赖运气，更需要的是适应力和弹性。领导力的真谛并非在于自身的力量，而在于能否吸引并利用优秀的人才。韩非子的教诲为我们提供了有力的佐证，他曾说：“下军尽己之能，中军尽人之力，上军尽人之智。”这意味着，最低级的领导者仅能用自己的力量，中级的领导者能够使用他人的力量，而最高级的领导者则能利用他人的智慧，这也正是刘邦成功的关键所在。

我想邀请大家深思以下三个问题：

1.你的成功来自于内在因素还是外在因素？

2.你的增长是否是一时的现象，还是可以持续？

3.当你关心宏观环境和经济时，你是在为自己的无为找借口，还是在为有为找天地？

"知彼知己"的道理听起来简单，但实际操作却颇为困难。在当前混乱、不确定的VUCA时代，我认为自我认知比对手认知更重要，也更具挑战性。我们生活在瞬息万变的时代，科技在不断进步，人性却有其固有的局限性，对于这一点我们需要有深刻的理解。

自我认知，对于任何人都是一种挑战，无论是项羽还是拿破仑，他们都曾犯下致命的认知错误。在滑铁卢战役的那天早晨，拿破仑在早餐时还自信满满地对参谋说，他们赢的几率至少有90%，而失败的可能性不超过10%。我们不能不感叹，即便是如此伟大的人物，他的战略认知也会出现如此离谱的错误。

人类历史上，有无数次在错误的时间、错误的地点，以错误的方式与错误的对手，展开了那些不该打的战争。这是一个值得深思熟虑的话题，关乎我们如何正确地认识自己，以便在面对未知和变化的时候，做出正确的决策。

回到我们之前的讨论，人类的认知系统中确实存在一些内在的偏见。例如，达克效应导致人们因无知而过度自信；归因偏见使人们倾向于将成功归因于自己，将失败归因于外部环境。

成功的战略是难得的，但在VUCA时代，即使成功的战略也只能持续有限的时间。我们越来越多地看到，成功常常孕育出失败，背后的原因可以从一则战国时代的故事中得到启示。

魏文侯曾向他的谋臣李克询问，为什么夫差的吴国会灭亡。李克回答说，那是因为屡战屡胜。魏文侯难以理解，屡战屡胜难道不是一件好事吗？为什么会导致国家的灭亡呢？李克解释道，“屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主治疲民，此其所以亡也。”多次战争使人民疲惫，连续的胜利则使君主骄傲。骄傲的君主统治疲惫的人民，这样的国家怎能不灭亡呢？

那么应该怎么办呢？战国时代的名将吴起给了我们答案，“虽克如始战。”即使在战斗中取得了胜利，吴起也会保持初战时的态度和精神，全力以赴，丝毫不敢放松。在他一生中参与的数百场战役中，几乎没有遭受过失败，这就是他的面对每一场战役的态度。

接下来让我们再通过一个可口可乐的例子，看看如何从不同的视角来更深刻地解读顾客。

罗伯托·古兹维塔是可口可乐在1980年到1997年的CEO，他在推动可口可乐的全球化和增长方面取得了显著成绩。

在他刚上任时，召集高管团队进行战略研讨会。他问高管团队可口可乐在市场上的份额是多少？当时可口可乐在碳酸饮料市场上的份额为35.9%。这个问题引发了两种不同观点的讨论，一派认为这是好的，因为可口可乐是市场的领导者，数字证明了我们在市场上的强大地位；另一派认为这并不好，因为市场份额已经达到35.9%，进一步增长将变得非常困难。

然而，古兹维塔接着发表了自己的看法。他问高管团队美国人平均每天会喝多少液态食品？答案是64盎司。然后他问可口可乐在其中占多少份额？答案是2盎司。接着，古兹维塔指出，我们的市场份额不是35.9%，而只有3.12%，即2盎司除以64盎司。他强调说，我们需要关注的不应该是碳酸饮料市场份额，而是消费者肚子的份额。这个简单的转变视角对可口可乐未来战略的选择产生了直接影响。可口可乐需要的是提高在消费者整体液态食品市场的占有率，因此竞争的对手不仅仅是百事可乐，还包括市场剩余的62盎司的水、茶、咖啡、牛奶和果汁等产品。

这样的认知转变使得可口可乐在战略上展开了全新的探索。他们推出了知名的"Available Everywhere无处不在"活动，将自动售货机放置在每一个街角。此外，可口可乐加大了多元化的战略探索，如今的可口可乐与过去已经截然不同，他们旗下的产品不仅仅是可口可乐，还包括水、咖啡、果汁等各种饮料。

古兹维塔对顾客和市场的不同认知打开了可口可乐未来增长的空间，为可口可乐在接下来的十多年中的增长奠定了基础。他的认知转变帮助可口可乐认识到，他们的竞争范围不仅限于碳酸饮料市场，而是整个液态食品市场。这种新的认知视角启发了可口可乐采取全新的战略举措，进一步扩大市场份额和满足消费者的需求。

在VUCA时代，市场环境变化迅速，顾客需求不断演变。我们应当不断挑战自身的认知偏见，拓宽视角，不仅关注自身所处的细分市场，还要将目光放在整体市场和消费者的需求上。这样的认知转变和深入解读将为战略决策提供有力支持，促使企业在竞争激烈的环境中保持敏锐的洞察力，并找到持续增长的机会。

我们再来看一个耐克转型的例子。上个世纪90年代，耐克遭遇了来自阿迪达斯等竞争对手强有力的挑战，耐克很焦虑，于是请来了麦肯希著名的顾问大前研一来给耐克把脉，帮助制定有效的竞争策略。当耐克的工作人员递上关于竞争对手阿迪达斯的资料时，大前研一简单听取他们的描述后，推开了那些资料，对他们说：“你们真是一群蠢货，你们需要思考的是，当一个小男孩有200美元时，他既可以选择购买耐克，也可以购买随身听，也可能选择玩滑板。你们的竞争对手是时尚，而不仅仅是几个体育品牌。”

大前研一对顾客的不同认知和解读启发了耐克做出了一些不同寻常的选择。例如，他们与苹果公司合作推出了Nike+运动社区，并将品牌与科技结合，为消费者提供更全面的体验。这样的战略决策如今已成为现实，证明了当年大前研一的远见。无论是耐克、阿迪达斯还是lululemon，它们已经不仅仅是运动品牌，而是已成为一种时尚。人们不仅仅在打篮球时选择穿耐克鞋，不仅仅在练瑜伽时选择穿lululemon，它们已经成为人们日常时尚的一部分。

这个例子告诉我们，耐克通过从顾客的不同视角和认知出发，做出了与众不同的战略选择。

从体育到时尚的观念定位的转变帮助耐克在寻找到了新的战略增长动力。这个案例再次强调了认知的重要性，以及如何从不同的视角解读顾客和市场，从而为战略决策提供新的启示。

谈到以顾客为中心的战略思维，亚马逊是一个突出的例子。亚马逊的飞轮概念源自于极致的顾客体验，因为出色的顾客体验会带来更多的流量，而更多的流量又会吸引更多的卖家加入，进而提供更多的选择，这又进一步增强了顾客体验，形成了一个良性循环。亚马逊的飞轮，就样一圈一圈地滚动起来。

顾客的心，像天上的云捉摸不定，但是亚马逊捕捉到了顾客需求的变与不变。顾客永远都追求更多、更省和更快。

在2005年，当他们讨论推出会员服务时，仅需支付99美元的年费，享受免费运费的待遇，内部许多人包括CFO强烈反对，因为公司在运费上将会亏本。但Jeff Bezos坚持了这个决策。他认为最重要的问题是：“推出这项服务，顾客会不会喜欢？会不会满意？会不会有更好的体验？”只要答案是肯定的，亚马逊就应该不计成本地去实施。事后证明，这是正确的决策。会员服务使得亚马逊更牢固地吸引住了客户，会员购买频次更高，客单价更高，同时也推动了进一步降低成本的努力。

亚马逊在不确定的时刻，敢于做出战略选择，源于他们对于以客户为中心的信念，只要为顾客创造了价值，最终必有所获。近30年来，亚马逊始终站在互联网行业新趋势的前沿，如今的亚马逊已经发展成为全球最大的大数据云公司，他们还涉足电影制作、人工智能机器人和太空探索等领域。而在所有这些非相关多元化探索背后的战略逻辑，核心都是以顾客的需求为上，如何进行新的尝试，滚动飞轮，持续地满足顾客更多、更快、更好、更省的体验需求。这种以客户为导向的战略思维帮助亚马逊在不断变化的市场中保持领先地位，并持续推动创新和发展。

表面上纷繁复杂的变化背后其实隐藏着千年不变的人性，我们可以借鉴古人的智慧。太史公司马迁，在史记货殖列传中，有一段洞见可以和大家分享。他说，“夫神农以前，吾不知已。至若《诗》、《书》所述虞、夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安逸乐而心夸矜势能之荣。使俗之渐民久矣，虽户说以眇论，终不能化。故善者因之，其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。”

从这段话中，我们看到太史公对于人性和市场机制的洞见，穿越了2000多年到今天，依然适用。人们永远都在追求更轻松美好的生活。古希腊的哲学家就曾经说过，唯一不变的变化。

在巨变的时代，什么是不变的？这个问题也许更值得我们追问。Jeff Bezos曾经说，我经常被问到，未来十年你觉得会有怎样的变化，但是我很少被问到未来十年是不变的，我认为第二个问题比第问题更重要。因为你需要将你的战略建立在不变的事物之上，未来十年。零售业会经历更多变化，模式上的变化，消费者的需求日新月异，但是大家对于多快好省的追求应该是不变的。

要洞察顾客的真实需求并做出正确选择，管理者需要培养认知能力和洞察力。要不断学习、揣摩、反思和实践，以了解自身、了解竞争对手、了解市场环境。

利德尔·哈特在《山的那一边》一书中讲述了一个有关洞察力的故事。滑铁卢战役中战胜拿破仑的威灵顿公爵与他的挚友约翰·威尔逊·克洛克尔一起旅行，无聊的旅途中，他们以猜测山的另一面的地形为乐。威灵顿公爵屡猜屡中，克洛克尔感到惊讶并询问他的成功之道。威灵顿公爵回答道：“你知道，为了猜测山那边的情况，我付出了一生的精力。”这个故事表明，胜利并非偶然，战胜对手需要了解天时地利。在商业领域，这意味着具备分析和判断竞争对手情况的能力，这种能力通常只有经验丰富的专家和高手才能拥有。

在军事上，"山的那一边"指的是分析和判断对手情况的能力，这种能力通常只有久经沙场的老手和高手才能具备。

类比到商场中，"山"可以代表竞争对手，也可以是合作伙伴，甚至是用户和客户。

为了在商业竞争中取得优势，我们需要不断学习、揣摩、反思和实践。通过深入了解竞争对手和顾客，我们可以更好地了解市场和行业的动态。同时，我们也要深入了解自己的实力和优势，明确自身的定位和竞争优势。只有掌握了这些关键信息，我们才能在商场中做出明智的决策，迎接挑战并实现成功。因此，知彼之己，知天之地是我们在商场中应当坚持的原则。

接下来我们来看一看。如何用战略思维来解读竞争和塑造环境，用一个我个人非常喜欢的例子，可口可乐和百事可乐之间的竞争。

2013年万圣节，百事可乐发布了一张图片，让自己穿上了可口可乐的披风，并用恶搞的字幕来取笑可口可乐。对于百事可乐的粉丝来讲，一觉醒来，百事可乐怎么变成可口可乐了？这当然是一个恐怖的万圣节。可口可乐如何回击呢？可口可乐用了同样的图片，只是配上了不同的字幕--每个人都想成为英雄。是啊，百事可乐也不例外，所以披上了可口可乐的披风。

通过这个事件，我们可以看出可口可乐和百事可乐之间如火如荼的竞争关系。他们之间的可乐大战已经持续了近一个世纪。在这场万圣节的小战役中，谁是赢家，谁是输家，或者双方都是赢家，这是一个问题。最重要的是，他们通过这种PK的形式成功地吸引了人们的关注。而注意力，是当今信息过载时代最稀缺的资源。

尽管可口可乐和百事可乐之间的竞争看起来非常激烈，但在这种聪明的竞争背后，实际上存在着一种心有灵犀的合作关系。他们通过互相借鉴和对抗，推动着彼此的创新和发展。他们的竞争推动了整个可乐行业的进步，同时也牢牢抓住了消费者的注意力。

百事可乐的前CEO ，Roger Enrico说过，“这场战争必须被看作一场没有硝烟的持久战，没有可口可乐的话，百事可乐不大可能成为富有创意、行动灵活的竞争者。可口可乐越成功，我们就必须越敏锐。如果可口可乐公司不存在，我们也会祈求有人去创建公司。而在战壕的对面，我相信可口可乐的人也会说，对于可口可乐今天的成功，谁的贡献。都没有百事可乐多。”

在可口可乐和百事可乐之间的竞争中，谁是赢家，谁是输家？从更长的时间维度来看，从1970年到2019年这几十年的跨度中，可口可乐和百事可乐的市场份额并没有发生很大的变化。然而，在这个过程中，尤其是在1970年到1990年之间，也就是可乐大战最激烈的时期，我们可以看到两者的市场份额都在增长。

所以，输家并不是可口可乐或百事可乐，而是那些观战的第三者，也就是市场上的其他品牌。可口可乐和百事可乐在这场竞争中采取了聪明的策略，将精力投入品牌营销，而不是价格战。他们共同吸引了消费者的关注，并营造出与粉丝更紧密的心理纽带。在这场战争中，你赢了，我也赢了，鹬蚌相争，反倒是渔翁失利了。

如果我们回顾波特的五力模型，包括行业内现有企业之间的竞争、供应商议价能力、买家议价能力、新进入者威胁和替代品威胁，我们会发现可乐这种产品无非就是加了糖的苏打水，本身没有太大的竞争壁垒，面临的五种力量都可能带来威胁。但是为什么可口可乐和百事可乐能够持续这么长的时间挣得盆满钵满？这与他们聪明的竞争策略密不可分。

可乐大战的例子给了我们在VUCA时代的一些启示。虽然未来是不确定的，我们无法准确预测未来，但我们可以主动去创造未来。企业不应被动地等待环境塑造自己，而是要成为积极的参与者，朝着自己的愿景前进，并调动一切力量进行聪明的竞争。同时，我们还可以整合合作的力量，创造未来。

从这个角度来看，波特的五力模型并没有过时，它依然可以有效地帮助我们在VUCA时代进行战略思考。五种力量可以帮助我们从全局、动态的视角去理解环境。不同的是以前我们更多地将五种力量当作威胁，但在当今的视角上，应更多地将他们看成机会—通过创新的链接与合作，去发现和创造新价值的机会。从竞争到共生，创造全新的价值网络。这是我们可以探索和思考的方向。

在VUCA时代，企业需要灵活应对变化，积极创新，去探索全新的战略可能性，不断创造价值。

在VUCA时代，适应变化的能力至关重要，但不仅仅是应变，我们还需要主动寻求变化，并从内在中汲取求变的力量。

还是亚马逊的Jeff Bezos，他提出了“day 1”的概念，他对此非常执着，甚至把亚马逊的办公大楼命名为“day1”，以激励员工始终保持"Day 1"的心态。"Day 1"心态的公司是那些仍在不断发掘潜力、积极进取的公司，而"Day 2"心态的公司则是停滞不前的公司，它们在市场上逐渐失去重要性并走向衰败。因此公司必须始终保持day 1的状态。即积极主动地引导变化，朝着更积极、正向的方向发展。

变化是发生在我们身上的，但求变则是我们主动引导这些变化的力量，使其朝着有秩序的、有意义的方向发展。作为企业，我们追求的是有秩序的变化。

著名哲学家怀特海曾经说过，进步的艺术就是在变化中寻求秩序，在秩序中寻求变化。每个人都与所在组织的过去有千丝万缕的联系，但在每一个当下、每一个现在，我们都希望我们的努力和行动能够引领我们达到理想的愿景、实现所期望的未来。因此，我们需要不断寻求秩序与变化的平衡，以在不确定的环境中取得进步和成功。

在VUCA时代，认知的重要性不可忽视。我们的认知水平决定了我们对事物的理解和看待方式，在一定程度上影响着我们对事物的投射。我们并不只是简单地看待事物，而是通过我们的认知对其进行解读。我们的认知水平决定了我们看到的现象和现实。

那么，如何改善自己的心智模式呢？心智模式更多地来自于我们的思考和反思，而不是仅仅依赖外部知识的灌输。因此，为了确定我们要前往何处、如何前进，我们需要不断调整我们的假设，不断追问为什么，思考这些想法的来源。同时，我们的行动也需要相应地进行调整。战略就是站在未来看现在，确保我们现在的每个行动都能够凝聚所有人的力量，创造出我们想要到达的未来。

战略是要有结果的，而在结果之前需要有行动，在行动之前需要有选择，在选择之前需要有判断，在判断之前需要有认知。因此，我们的认知是一切的起点。正如爱因斯坦曾经说过的，问题无法在同一维度上解决，我们需要从更高的维度寻找解决方案。因此，战略家永远面临的挑战是如何在我们的头脑中保持对不同问题、不同理念的冲突性整合，以达到更高层次的见解。

加迪斯在《论大战略》一书中提出了刺猬式思维和狐狸式思维这两种战略思维。

· 刺猬式思维

是坚守单一目标、固守原则的思维方式。

· 狐狸式思维

是灵活适应环境、调整目标和策略的思维方式。

那么，哪种思维方式更成功、更优秀呢？答案是，我们需要兼具两种思维方式。成功的战略要求我们既要像刺猬一样坚守目标、执着方向，同时又要像狐狸一样具备洞察力和灵活应变能力，能够在路径选择上保持清醒和灵活。

在这里，我想提出几个问题供大家思考：

1.你的组织是更倾向于刺猬型思维还是狐狸型思维？

2.在你的组织中，有哪些方面展现了刺猬思维的执着？又有哪些方面展现了狐狸的灵敏嗅觉？

3.面对新事物和新问题，你的组织更倾向于防御还是进取？是选择抵挡还是拥抱？

通过思考这些问题，我们可以更好地了解自己的战略思维倾向，并在实践中找到平衡，使组织能够在追求目标的坚定执着和适应环境变化的灵活性之间取得成功。

从应变到求变，我们要不断的去寻找驱动变化的力量。在这里，和大家分享一个3G模型。这三个G分别代表了 Glod金钱，Glory荣耀，和God信仰。这三个因素相互作用，可以影响个人和组织的动机、行为和决策。它们在推动变化、追求成功和实现目标的过程中起到了重要的作用，同时也体现了个体和组织的多样性和复杂性。这个模型提供了一个有趣的视角，帮助我们思考不同的驱动力和动机，进而理解人们为什么会行动，为什么会追求变化，并在实践中找到激励和引导变化的力量。

在15世纪，葡萄牙和西班牙开启了一个观念的变革，这就是我们熟知的哥伦布发现美洲的大航海时代。葡萄牙国民诗人佩索阿曾写道：“有界限的海，或许属于希腊或罗马，没有界限的海，属于葡萄牙。”这句诗道出了一个观念的改变：欧洲传统上的中心地带是地中海周边的希腊、罗马、西班牙和葡萄牙，以及英国，它们都处于欧洲的边缘地带。然而，在15世纪，奥斯曼土耳其占领了君士坦丁堡，切断了东西方贸易的通道。因此，欧洲人开始尝试开辟通往东方大陆尽头的新路线。路止于此，海始于斯，原本被视为大陆边缘的西欧成为了壮丽的大航海时代的起点。哥伦布、麦哲伦等人都获得了成功。然而，在那个时代，有多少人投身于茫茫大海之中，一去不回？为什么他们愿意踏上这种生死未卜的探险之旅呢？背后的驱动力是这三个G：对上帝的信仰、对财富的追求和对个人荣誉的梦想。

在今天的时代，三个G力量仍然存在且依然强大，但也有两个补充因素。

首先是Game（游戏），年轻人希望在工作中找到乐趣和激情。他们希望工作能够像游戏一样充满挑战和奖励，激发他们的创造力和动力。

第二个因素是Growth（成长），每个人都渴望在组织中得到成长的机会和发展的平台，发挥自己的潜力，实现个人的目标和自我价值。

因此，在今天驱动人们前进的力量从3G演化为5G。作为企业的领导者，我们应该思考如何充分运用金钱、荣耀、信仰、游戏和成长这几个因素来推动组织的发展。

在这个变化的时代，不变的姿势应该是什么呢？反思和学习是至关重要的。杜威曾经指出，我们的学习并不仅来自于经验本身，更来自于对经验的反思和思考。

对于心智模式的成长性思维非常重要。根据心理学研究，最佳的学习区域应该是一个拉伸区，既不是舒适区，让我们觉得无聊，也不是恐慌区，让我们觉得无以适从。而是一个适度挑战的拉伸区，是一个跳一跳才能够着的区域。

在今天这个时代，一切都可以被颠覆，沿着旧地图找不到新大陆。因此，我们需要突破经验的束缚，开阔我们的视野，寻找新的思维方式和解决问题的途径。只有不断反思和学习，才能够拥有更强大的心智模式，并适应这个变化的时代。

庄子在秋水中的这段话。可以给我们很大的启发。他指出井蛙无法理解大海的辽阔，夏虫无法了解冰冷的冬天，曲士无法领悟道的真谛。这是因为它们受到了空间和时间的限制。

因此，在今天的时代，我们的认知也需要逃离空间、时间和经验给我们带来的束缚。那么什么样的学习状态是好的呢？近年来流行的一个词叫做"内卷"，意味着人们竞争激烈，不断地奋力前行，将自己紧紧卷入其中。这当然不是一个良好的学习状态。事实上，"内卷"在英文中被称为"Involution"，与"Evolution"（演化）是一对反义词。"Evolution"意味着向外开放、拓展，才能够不断演化。

基于这个观点，我建议大家不妨尝试一下"躺平"。因为我们知道，认知的最大局限性实际上来自于经验对我们的束缚。不同高度的人看到的风景可能不一样，因此我们需要从不同的角度去看待相同的事物。"躺平"可以是一种尝试，也许当你躺下来时，你能够看到不同的风景，也许当你躺下来时，你能够获得对客户和竞争环境不同的认知。这种开放的姿态有助于我们超越传统的思维模式，拓展我们的视野，并获得更广阔的认知。

在Vision和Understanding之后。我们来讲讲Courage勇气，勇气在战略中的重要性体现在几个方面。首先，战略的本质是选择，而勇气就是在做出战略选择时所需要的。战略大师迈克尔·波特指出，战略不仅仅是选择要做什么，更重要的是选择不做什么。这样的选择需要巨大的勇气。

让我们看一个例子。大家都知道英特尔在PC时代凭借“奔腾的芯”统治了市场长达20年。但在此之前，Intel的主要业务是存储芯器。80年代，日本和韩国厂商以低成本和低价格的优势给英特尔的存储器业务带来了巨大冲击。在这个困境中，英特尔面临着一个艰难的选择：是继续坚守存储器业务，还是将所有力量聚焦于开发新产品？在纠结的过程中，英特尔的董事长格鲁夫和创始人摩尔进行了一次对话。格鲁夫问摩尔，如果董事会解雇了我们，聘请了一个新的CEO，你觉得他会怎么做？摩尔回答说，他会关闭我们的存储器业务，全力发展新业务。格鲁夫回答说，如果是这样，为什么要等他来？为什么我们不自己这么做呢？

于是，他们勇敢地做出了艰难的决策，毅然切割了存储器业务，并拒绝了市场上价值1亿美元的订单。战略选择需要勇气。在不确定的时代，没有人能确保你的选择百分之百正确，但你需要有勇气去决策并承担风险。大赌大赢，大舍大得。

在VUCA时代的战略中，还需要敢于失败的勇气。因为成功的战略的持续时间越来越短，企业不得不进行创新和探索。而创新意味着更高的失败概率。在今天，失败不是一门选修课，它是一门必修课。

企业和企业之间的差别就在于我们是不是能够聪明地从失败中学习，并更早的走向成功之路。

丘吉尔曾经说过，一个悲观主义者，在每一个机会面前都看到困难；而一个乐观主义者，在每一个困难面前都看到机会。危机往往是重大历史转折的开端，它会摧毁旧的体系，也会催生新的力量。那些能够把握危机的人，是那些有勇气去选择和行动，并善于从失败中学习的人和组织。

企业的领导者需要勇气去做出艰难的决策，而整个组织也需要勇气去尝试、试错和迭代，才能不断进步。在VUCA时代，犯错是不可避免的，人们拥有的选择是逃避错误还是面对错误。

因此，领导者不仅需要个人勇气，还需要建立一个无畏的组织文化，让所有员工在组织内部无所畏惧，不害怕犯错带来的后果和惩罚。只有这样，大家的力量和智慧才能够被激发出来，为组织寻找正确的创新之路。

最后我们来看一看Action行动。在VUCA时代，战略的制定不仅仅是运筹帷幄之中，更需要决胜千里之外，战略不仅仅是蓄意的，也是后发涌现的，那么我们应该如何行动呢？

孔子曾经说过，学而不思则罔，思而不学则殆。我们可以将其改为行而不思则罔，思而不行则殆。如果我们只是盲目行动而不思考，那么容易迷失方向；反过来，如果只是思考而不采取行动，那么就无路可走，死定了。因此，在VUCA时代，战略必须是在滚动中前进的。

我们可能无法清楚地看到当下的局势，但可以关注更长远的未来趋势和大方向。我们无法确定a，b，c，d哪个选项是正确的，但可以先开始行动，快速试错和迭代。在行动中验证假设，在滚动的过程中修正错误，逐渐找到正确的道路。

行动和思考需要相互结合，行动可以带来实践经验和反馈，而思考可以引导我们更加明晰目标和调整策略。持续的行动和思考循环可以帮助我们适应不断变化的环境，不断优化战略并取得成功。

我在这里强调三个战略原则：

有所为，有所不为

战略选择不仅意味着选择做什么，还意味着选择不做什么。

聚焦原则

集中优势兵力，各个击破。这个原则强调集中火力在一个关键点上，打开缺口，并利用这个缺口迅速击溃敌人。在战略中要找到那个关键点，集中资源并发起决定性的攻击。

战略上藐视敌人，战术上重视敌人

在战略上要藐视敌人，即要对敌人的实力和威胁有清醒的认识，又不被其恐吓和限制，能够看到形势中潜藏的可能性，因势利导，扬长避短。然而，在战术层面上，要重视敌人，即对敌人的动向、行动和策略保持高度觉知，并做出相应的反应。

从长远来看，实力决定胜负，但在变化的过程中，有时候我们需要从弱势走向强势。这就需要我们具备战略想象力，在全局上要能看到别人看不到的可能性，洞察形势中隐藏的优势和劣势。从而发挥自身长处，避免自身短板，并取得成功。

我们来看一个传音手机的例子。我们知道手机市场是一片不折不扣的红海，但是传音就在这片红海上，纵横驰骋在非洲市场上，取得了惊人的成功。传音对非洲用户需求和痛点有深刻的理解，并推出了针对这些痛点的创新解决方案。

首先

传音手机提供多功能、高性价比的产品，满足用户对多快好省的需求。

其次

传音手机采用了耐热、抗腐蚀的材料，不怕出汗，适应了非洲炎热的气候条件。

第三

传音手机注重拍照美颜功能，特别考虑到非洲用户对美黑效果的追求，推出了能够将肤色拍成巧克力色的创新功能，大大提升了用户的满意度。

此外

传音手机的超长待机时间超过20天，解决了非洲国家电力供应不稳定的问题。

最后

传音手机具备多卡设计，以满足非洲不同地区运营商之间资费差异的需求，让用户能够更省钱地进行通讯。

这些创新举措使得传音手机在非洲市场上赢得了广泛认可，占据了超过一半的市场份额。

传音手机之所以能够在非洲市场上成功，不是因为他们近水楼台，自然就知道用户所思所想，更重要的是他们摸着石头过河，在产品开发和解决方案上不断试错和迭代，最终找到了适合非洲市场的产品。这个例子强调了战略执行中的灵活行动和持续学习的重要性，以确保产品与目标市场紧密契合。

回归企业战略的场景：

企业战略需要解决的三大问题：

01｜企业当前的位置

02｜企业未来应该达到的位置，这就是我们说到的Vision，愿景、使命、价值观给我们设定的未来的目标和方向；

03｜如何选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达。

我们可以把这三个战略问题拓展成一个行动的五步曲：

定目标

明确企业当前的位置和未来的目标，制定清晰的愿景、使命和价值观。

发现障碍

识别距离目标还存在的障碍和问题，了解需要解决的挑战。

诊断原因

深入分析这些问题的根本原因，找出关键性的问题和瓶颈。

设计方案

制定解决问题的具体方案和策略，包括资源的筹划和配置，以及相应的行动计划。

实施行动

付诸行动并不断反思和学习，在实践中不断优化和调整方案，循环往复。

通过这个五步曲的循环，企业能够不断前进，克服挑战，实现目标。这个过程需要持续的动态调整和反馈，以适应变化的环境和市场需求。同时，不断的学习和反思也是关键，使企业能够不断提升自身的能力和适应性，以保持竞争力并达到所期望的未来。

VUCA时代，计划赶不上变化，但变化要落入计划。一方面我们要敢于摸着石头过河，但另一方面一定要带着头脑上路。混沌的环境需要我们保持头脑清醒：尽管环境变化多端，但我们不能因此陷入迷茫和被动。通过持续的行动和思考，我们能够更好地理解和适应变化，并做出有意义的决策。

基于此，回归战略的变与不变：

1.战略思维体现在计划的思维过程中：

尽管计划可能无法完全预测和控制未来，但计划的过程本身是宝贵的。通过计划，我们能够审视和思考当前的状况、目标和资源，使我们更加明确方向、减少风险，并提前做好准备。

2.战略是规划与涌现的结合:

在VUCA时代，战略管理不再仅仅是理性设计，也需要灵活多变的应对。战略的历程是规划与涌现的有机结合，既需要自上而下的顶层设计，又需要自下而上的涌现和学习来进行调整和优化。

3.战略就是在不断的折腾中，有意识地增加歪打正着的可能性:

战略的境界在VUCA时代意味着不断行动和探索，通过摸索和实践中的调整，我们能够更好地应对变化，甚至找到意想不到的机会和突破点。

在这个VUCA时代的战略探讨中，我们回顾了愿景、认知、勇气和行动这四个战略要素。然而，这些要素并不是独立存在的，它们相互依存、相辅相成。我们既需要认知升级带给我们分析问题的智慧，也需要强大的愿景和勇气去撬动行动。

正如领导力大使巴兰斯所说，领导力是将愿景转化为现实的能力。因此，在我们的VUCA模型中，愿景和行动是最为重要的元素。愿景不是空想的楼阁，要有行动的支撑。在每个当下，我们的行为都应该朝着愿景靠近，不断接近它，一步步实现它。

最后，我也想挑战各位同学通过VUCA战略的模型从不同的角度去理解自己、理解环境、理解我们身处的时代中的变与不变。路漫漫其修远兮，期待我们每个人通过在路上探索和思考，不断超越自己，能构建更广阔的视野、更深刻的认知，采取更大胆的行动和更充满智慧的决策，与变化共舞，开创出一片战略思维的新天地。

问答环节

如何在乌卡环境中识别和利用商业机会，有没有一些实际的工具和框架可以帮助我们评估风险，并作出明智的决策。

A：谢谢这位同学的问题，也是非常感谢大家在周日的晚上还能聚在这里一起学习、一起讨论。

这个问题，在我推荐一个具体工具之前，我还是想提醒一下大家，战略思维很重要的是要建立起一个思维中的坐标体系，这里面有三个维度：

第一个是“空间”的维度，不仅仅考虑局部，还要看到全局；

第二个是“时间”的维度，我们说“不谋万事者，不足以谋一时”，那么在VUCA时代，由于变化非常快，所以即使我们不想谋万事，可能也要考虑到时间维度的变化；

第三个维度是“人间”，你服务的客户到底有什么样的需求，他们的需求有没有什么变化。

所以“时间”、“空间”和“人间”这三个维度在什么时候出现了一个显著的变化，需要你去适应。

这个朋友提的问题非常好，但是你窗外的风景只有你自己知道，你自己所在的地方和脚下的泥沙也只有你自己能感觉到，但是基于此呢，我想给大家推荐一个非常优秀的帮助决策的工具，叫做肯尼芬框架（Cynefin framework）。这个肯尼芬认知框架决策模型是IBM的一位资深的科学家斯诺登（Dave Snowden ）提出来的，他把所有的决策场景分为四个象限，也可以把它叫做4C决策模型。

第一个象限是Clear, 清晰的，比如说我们经常提到的质检，那怎么来评定一个产品合格率有多高，这个可能就是一个非常清晰、非常简单的问题，我们都有现有流程来应对；

第二个C是Complicated, 繁杂的，这个比第一个象限要复杂很多，你没有办法马上定义问题是什么或拿出应对的办法，那我们来看例子，比如说去年在covid新冠来临的时候，很多问题其实不仅仅是新冠本身的问题，而是有一些基础病症的人，比如说高血压、糖尿病，他们会有一个综合征，那这个时候就没有谁马上能够给出一个药方，而是需要专家会诊、对症下药，这个时候我们就需要专家帮我们去抽丝剥解、理清问题。

▲图片来源：Own work

第三个象限是Complex，就是真正复杂的，我们没有办法去判断。大家都非常熟悉的一个例子就是中国的经济改革的例子。中国过去40多年的经济改革源于哪里？改革的这个决策是怎么做出来的？这战略是自上而下的顶层设计，还是自下而上的摸着石头过河？在这个非常复杂的环境里面，如果我们回到40年以前、30年以前，很多今天发生的事情是当时完全无法预测的。那怎么办呢？那只能是摸着石头过河。失败是不可能避免的，只能在试验当中不断地去试错，不断地去迭代，不断地去找到正确的那条可以帮我们到达彼岸的道路。

最后一个C是Chaotic，混乱的。我们今天经常喜欢说的一个词，混沌，但是在组织、公司做战略决策的时候，这种混沌的情况是我们避之唯恐不及的一个象限。在这个情况下，其实你很难去思考我应该往哪里去、应该怎么去解决问题，这个时候更多是如何尽快地脱离这种混乱，找到一种秩序。比如说“911”发生了以后，比如说新冠疫情刚刚出现以后，我们马上要稳定人心，找到一种秩序，然后再去思考问题是什么，怎么去解答。

所以如果同学们希望在VUCA时代这个相对比较复杂的情况下，能够有一些思维工具帮助我们去做战略思考的话，我推荐大家可以看一看肯尼芬框架模型。但是在这个回答问题的最终，我还是要提醒大家，虽然我们身处在一个VUCA的时代，我们强调这种动荡、不确定和巨变，但是我们所面临的环境是复杂的，你的田地和我的田地也是不一样的，我所面临的情况、问题和问题之间，它们的性质可能也不一样，所以肯尼芬模型给我们另一个关于战略思维的很大的启发，其实是我们要意识到“人间四月芳菲尽，山寺桃花始盛开”。

未来已来，但是分布得不均匀，在不同的领域我们碰到的问题可能是不一样的。有的问题相对清晰，那我们只要拿到一个现成的办法去应对，它是一个SOP的流程；那有些问题它比较繁杂，但是用我们的专业，找到合适的人，可能也能够加以解决；有的问题它是真正VUCA的，也就是真正复杂的、混沌的，那我们要去对症下药。总而言之，战略既需要逻辑，也需要想象力，某种程度上我们说战略它是一种创造可能性的艺术。

所以除了肯尼芬模型和很多其他优秀的模型可以帮助我们更好地去理解我们的环境、去做出我们的决策以外，我们还要意识到战略，它不仅仅是在A、B、C、D四个选项中去做出那个最优解，可能很多的时候，更多地是我要去创造一种现在可能还不存在的可能性和可能的选项，然后用我所有的行动，聚集所有的能量去撬动现状，让这个选项变成最好的选项。

在这个VUCA时代如何确保企业的远景和使命与快速变化的商业环境保持一致?有什么办法可以帮助我们在环境不确定的情况下持续引领企业发展的战略决策?

A：其实我刚才在跟大家的分享当中，非常强调VUCA思维模型中V（Vision）这个元素，就是愿景、使命、价值观这三板斧。那为什么这个东西在VUCA时代我们依然要提，而且可能比以前更加重要呢？就是因为我们可能今天身处在一个变化、动荡的时代，脚下的世界像流沙一样，我们在创业的过程中会遇到很多的困难，但现在是即使你成功了，即使你已经构建了一个帝国屹立在那里，你不知道哪一天你建立的这座城池，可能就已经无关紧要，没有人会来。所以在这个时候，怎么在变化当中去追问什么东西是不变的，找到那个不变的基石非常重要，这就是愿景、使命、价值观。那这个问题就是，我们既要有不变的基石，像愿景、使命，告诉我们为什么存在，组织中的每一个人都知道我们要往哪里去，往哪个方向去努力，同时作为一个战略者，一个企业家，你还要时刻去感知环境中的变化。所以我用一个比喻，我觉得今天在这个时代我们谈怎么去实现目标，可能跟以前比，以前更像是登山，山就在那里，我们只要迎难而上，但是今天我们更多地像是在浮冰上行走。虽然我的目标是定的，比如说我要去北极，但是因为脚下的冰块不断在浮动，那么我的路径也不断地要改变，所以怎么样确保我们的战略对环境的应变能够跟我们的愿景、使命相契合，我觉得这应该是我们每一个人在战略方面的必修课，是我们每个人必须回答的问题。在这个过程当中，既要有对使命的执着，又需要有我们对环境的感知和变化，我想，从怎么让它们契合的这个角度来说，有两个办法：

一个就是我们非常明确我们的愿景、使命、价值观。那在这个过程当中，可能就是在激发所有人的这种愿力的同时，确保你能够组建一个好的组织的管理的机制，让听得见炮火的人呼唤炮火，让所有在一线的人能够随时有效地把环境中的信息传递回来，甚至是授权给这些在一线的人能够做相关的决策，比如说原定的路径是从A号冰走到B号冰，但是因为冰的路线改变了，那在现场的人可能就可以马上根据变化做出决策：我们不去往B号冰上走了，我们直接跳到C号冰上。所以我想这个可能是一个办法，我们的给定目标非常明确。

那么另外一种情况呢，尤其是对于我们很多的创业公司而言，我们的使命是什么？我们为什么而存在？20年、30年以后的我们如果依然还存在，哪一些是我们坚守不变的价值观？

这些问题可能更多是像我的初心是什么，是需要我们去寻找的。所以我会建议大家不妨放一放，然后在真正的摸索过程当中，去找到你实实在在能够为客户，能够为这个社会创造价值的点，去找到我们的独门绝技，我如何能够做出与众不同的事情来满足我所看到的这个需求，在过程当中再去寻找你那个不变的锚。

我想可能这是两个办法，不管是从上而下还是自下而上，我想最终你找到的愿景、使命，它必须合乎现实，也必须高于现实、邻于理想。

数字化和人工智能正在改变企业的竞争格局和商业模式，那在制定战略的时候应该考虑哪些因素来适应这样的变化呢？

A：2023年我觉得可以说是这个人工智能的元年，其实OpenAI关于人工智能的很多的探索在前些年就已经开始了，我记得十多年前，这个业内流行的一句话是“所有的行业都值得用互联网的思维重新再做一遍”，当下流行的话是，所有的行业都值得用AI人工智能的思维再重新做一遍。

那为什么说2023年是元年呢？我本人也对这个话题非常感兴趣，ChatGPT在今年推出了4.0，4.0和3 5之间有很强的延续性，但是两个版本之间因为量变引发的质变，让所有的人突如其来地感觉到人工智能好像真的跟我们人类平起平坐了，甚至在很多的地方，ChatGPT思考的能力可能比我们更强，因为它没有情绪，尤其在我们做一些投资决策和理性判断的时候，ChatGPT不会受到情绪的干扰，它没有认知偏差，虽然它也犯错，但是你告诉它：你错了，它可能马上就改了，然后看一看能不能给你找到一个正确的答案，这些地方是人工智能优于我们的地方。

但是回到这个问题，我认为人工智能是一个新现象，但是技术变化不是一个新现象，所以回到战略思维，真正的战略思维，我们讲孙子兵法也好，讲西方的克劳塞维茨的战争论也好，这些都是经历了很长的时间依然存在的，更重要的是背后的逻辑。所以我会追问提出问题的这位同学，那么你的问题是什么？你的商业模式是什么？你在人工智能数字化来临的时候，对你来讲，你是看到了一个前所未有的机遇，你想冲出这个机遇的窗口去做一些新的事情，还是说他对你原有的业务造成了很大的冲击？

那么你的真实的问题是什么？你的什么样的业务、在哪里、被怎么样冲击了？

那在这个问题上我们才能够有的放矢地去定义症结在哪里，我们应该如何应对。有的时候可能人工智能的技术反而帮助我们去为原有的客户重新从全新的一个维度创造更好的价值，那么回到回归到战略的本质，商业模式有三个基本的问题：

01:第一个问题是关于你为谁、创造什么样的价值，这是你的价值主张；

02:第二个问题是你凭什么能够去创造这样独特的价值，那么这就跟你的资源、能力和你的价值链、商业模式、运营模式息息相关；

03:第三个问题是我如何去获取我的价值，这就是盈利模式的问题了。我创造了价值，我有独特的资源和能力，但是我如何去盈利呢？我如何去获取价值呢？

所以AI也好，数字化也好，它到底是对你的哪一个问题造成了冲击？

是让你的客户需求不存在了吗？还是说客户现有的需求， AI可以更好地满足了？第二点客户的需求依然还在，但是原来让你比别人强的这些能力和资源可能在新技术面前可以被替代了。

第三点盈利模式的问题，那可能就就像互联网来了以后，很多时候我们在互联网可以免费获取很多的资讯，就像大不列颠百科全书这种靠卖一本书挣一本书的盈利模式就受到了巨大的冲击，那么是不是在AI数字化来临的时候，你的盈利模式原来传统的这种也会受到冲击？

所以我想就回归到商业模式的根本的问题，我们真正的第一步的问题还是要定义：数字化AI对我而言意味着什么？它带来了什么样的冲击？我应该如何去应对这个挑战？或者它其实给我打开了一片全新的机会，那这个机会到底是什么？可能现在还是迷迷糊糊、捉摸不定，我还看不清，那我还是要用这些问题，抽丝剥茧地去确定，到底谁可能是我的目标客户？我为这个目标客户在什么样的场景下，能够提供什么样的价值？他们有什么样的痛点？我利用AI、数字化的模式，是否能够更快更好、更全面地去满足他们的这些需求？那可能我就拥有了一个新的战略机会。

回到借用数字化AI这个问题，我也想还是回归到一个我们一直在思考的，穿越战略中的变与不变。那么战略思维中的变与不变，我在跟大家分享中也引用过司马迁在史记当中的几段话，司马迁在写史记的时候，他的愿景是要“究天人之际，通古今之变，成一家之言”。我想他的这个愿景应该也非常契合我们这些穿越在VUCA时代前行当中的践行者，确实数字化、AI这些新的技术给我们带来了巨大的变化，但是我们要“通古今之变”，看到在这些变化背后，那些不变的需求，有没有哪一些不变的规律，“究天人之际”，那在这里面有哪一些除了说时代的机遇也好，时代给我带来的冲击也好，有哪一些是我可以做的，可以利用我现有的资源和能量去看到别人还没有发现的环境中潜藏的机会，去把它变成一个真实的商业可能，最后“成一家之言”，那这一点一直都是我想即使在VUCA时代也不会改变的一个原则，就是我们总是要与众不同的，总是要有差异化、另辟蹊径，才称之为“战略”，人云易云、跟波逐流，这不是战略。

所以你自己的一家之“业”，到底定位在哪里，可能这个是我们需要去找寻的。我们再去思考我的战略是什么，我应该选择做什么的时候，其实可以用到这三个圈：你的梦想圈、你的能力圈、和机会圈，我想做什么、我可以做什么、我能做什么。用这三个圈中间的动态契合去定义我现在应该做什么。

那么在数字化时代，我想这个问题本身没有变，但是答案可能变了。而且就每个人而言，因为每个人面临的环境、目标都是不同的，所以每个人对同样的问题可能会给出非常不一样的答案，那么在数字化时代，尤其在AI时代，我想在我们能做的这个圈，就是我们的能力圈这个象限里面，应该有了更大的、更多的可能性，不仅仅是我的核心竞争力在哪里、我能做什么，很多时候我可以去连接起我的上下游，我可以去连接起我的合作伙伴，甚至是我的客户，在VUCA时代，我们要从能力圈走向一个能量圈，要找到一种办法，去绘制不一样的更大的能量，去实现我的梦想圈。

公司的战略需要让每个员工都知道吗？还是管理层知道就好了？

A：不同的公司具有不同的风格，面对不同的场景，公司的战略通常只有管理层知晓。或许在当今的企业环境中，有越来越多的企业认为战略不再适用，或者悄悄地调整战略而不公开宣布。那么，为什么我们过去认为战略只需要与高层讨论呢？因为战略涉及站在未来看现在，需要做出大赌注、大取舍的重大决策。从字面意义上讲，战略是在别人还看不到机会时，你已经看到并敢于行动的决策。因此，如果我们以民主方式投票决策，最终的结果可能导致许多我们今天认为成功的企业无法存在下去。因此，这位同学认为只有高层知晓战略即可，下属不需要了解太多，只需执行即可，从逻辑上来说也有道理。

然而，回到今天的时代，当我们从刚才介绍的Cynefin模型出发，从相对清晰的情况走向复杂多元的现实，我们正迈向一个杂乱、混沌、不确定的时代。这意味着，即使你是一位卓越的战略家，即使你拥有丰富的经验和智慧，也无法无所不知。即使你是当代的诸葛亮，也无法在幕后策划，让他人拿着你的巧妙计策取得遥远地胜利。我们知道，战略最终需要结果，对吧？我想实现我内心所渴望的愿景，这是我想要的结果。但是，如何达到这个结果呢？我们需要行动。这个行动不是一个人的行动，也不是一些人某个阶段的行动，而是整个团队、整个组织持续的行动。就像徒步穿越北极一样，需要在冰上前行，这个过程中需要决策，在决策之前需要选择，在选择之前需要认知。

因此，在当今时代，如果作为企业的高层，我们只是机械地让员工执行决策，不管他们是否理解为什么要这样做，员工可能会觉得迷茫，世界很大，他们可能会选择离开。在这种情况下，如果员工的能量没有被激发出来，他们的行动可能不会到位，本来可以实现的目标可能在执行过程中偏离。特别是在当前的不可知、不可测的环境中，我们希望调动组织中每个人的力量和智慧，让每个人都成为关键信息的搜集者。在这种情况下，组织与组织之间的差异在于如何调动每个人的参与度，让大家感到这个目标不仅仅是上级要求我们去做的，而是我们共同创造的愿景和使命。因此，我认为这应该是当今许多企业所追求的方向。

在实际操作层面，由于各个企业面临的阶段不同，但鉴于当前的趋势，即年轻人的觉醒和组织对个人的管控的力度越来越有限，建议领导者们想办法让中层和基层员工参与进来，引导大家共同讨论选择，最终给出答案。这样，在执行过程中可能效果会更好。

在这个过程中，我们需要明确一个目标：调动组织中每个人的积极性和能量，让大家参与创造共同的愿景和使命。这样，我们的行动才能够更加有力地推动组织向前发展。

今天听课感觉意犹未尽，受益匪浅！请吕老师推荐几本关于VUCA时代的企业战略和企业转型的一些经典的书籍。

A：具体的书籍推荐可能我现在无法立即给出一两本，但我想与大家分享为什么我在今天的课上强调战略思维。在这个变化迅速的时代，计划赶不上变化，我们需要在不断探索中前行。然而，在前进的过程中，我们必须头脑清晰，思考行动与实践紧密结合。因此，从这个角度来看，关于战略和转型的书籍有很多值得阅读。

除了商业管理领域的书籍外，我建议大家拓展战略思维，探索时间、空间和人性等多个维度的认知。可以阅读历史、哲学，甚至工程和科学等领域的基础著作。我相信这些书籍可以帮助我们更好地认清一些本质问题，并更好地理解战略制定和执行之间的系统关系。

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