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人是一切创新的源动力。在过去的十二年里，真格一直专注投人哲学，连接起那些最真挚、勇敢、极具创新精神的人们。我们记录他们的故事和旅程，希望你能从中看见自己，也期待与你相识相知。
2020 年，真格基金天使轮投资官栈。创始人张宇于 2014 年在广州创立官栈，持续积累、研发，以花胶消费品为切入点，先后打造了即食花胶、鲜炖花胶、金汤花胶鸡等新一代滋补产品。2020 年至 2022 年，官栈连续三年全国即食花胶销售额第一。
在近期的深度访谈中，他分享了中式滋补行业观察以及基于用户洞察和商业闭环打造的经验和方法论。以下是访谈内容，希望对你有所启发。
在我国，自古就有「食疗养生」一说，历经上千年历史洗涤，中式滋补文化早已在漫长的岁月里完成了对一代又一代国人的消费教育，诸如阿胶、燕窝、花胶等滋补食材的健康形象深植国人基因，成为许多人餐桌上的「常客」。
但过去受限于技术的发展，传统中式滋补品常常给人留下功效机理缺乏严谨的科学研究与论证、食用麻烦且口感不佳的刻板印象，导致不少年轻消费者更加青睐成分透明、食用方法便捷的西式保健品。
回到当下，从传统高端到大众日常，中式传统滋补这一概念正在被重塑和革新，而异军突起的新锐品牌在商业实践中所表现出的品类嗅觉、消费洞察、技术赋能和价值观迭代，对于市场乃至未来消费行业都具有深远意义和探讨价值。
图片来源：官栈官网
鲜炖花胶品类的开创者官栈，在 2020 年至 2022 年连续三年全国花胶销售额第一，同时在天猫、抖音、京东、唯品会等核心线上平台均保持花胶品类销量第一。如今，每天都有超过 3 万份「官栈」牌花胶产品，发到全国各地消费者手中，成为滋补行业的一股新生力量。同样的，其创始人张宇身上也聚焦了不少人的目光。
那么，官栈是如何重塑产业链和商业模式？如何解决消费者痛点，改变传统滋补品在年轻消费者心中的刻板印象？从科学循证到市场撬动，官栈又突破了哪些行业关键点？本期专访我们荣幸邀请到官栈的创始人张宇先生，与其深入探讨中式滋补行业发展并分享官栈对于用户洞察和商业闭环打造的经验和方法论。
图片来源：受访嘉宾提供
01
遵循传统滋补、科学循证原则
让中式滋补走进千家万户
Q：首先请您介绍一下个人的经历背景和创业契机？您过往的经验是否有为创立官栈带来帮助？
张宇：我出生于军人家庭，父亲是一名药剂师，他非常崇尚西医，而母亲则是一位医生，她对传统中医有深厚的信任，我就是在这样「矛盾」的环境中成长起来的。
我小时候身体免疫力较差，频繁扁桃体发炎，医生曾尝试用青霉素链霉素等药物来治疗，然而治疗效果并不理想，这一亲身经历使我深刻认识到，西医并不能彻底解决所有疾病问题。
直到我 13 岁时，父母转业回到广东梅州创办药厂，在这个时期我逐渐意识到中医的价值。中医不仅具有鲜明的文化属性，更重要的是，它是经过上千年的社会临床基础验证，历经数代人不断测试与迭代而形成的品类，基于此我始终认为中医应有更广阔的商业应用市场。
2011 年我结束了为期 7 年南方报业的工作接手家里连锁药店的新项目，这个过程给了我深入观察消费者的机会。我发现，虽然上一代人对传统滋补品没有特别系统的认知，但对传统滋补品的食用习惯和认知结构根深蒂固，且已经形成了一套自己的辨别标准，非常清楚如何烹饪、如何食用、什么季节适合吃什么等等。
但是，新一代消费者选择滋补品的逻辑及食用方式都有了新变化。他们很少做饭，更不会将中药材融入日常的生活习惯中，许多年轻人没有传承传统滋补的思维模式和逻辑体系。所以传统滋补品类就出现了一些通用性痛点：使用不便、功效不明、价高品次等。
因此，我觉得传统滋补品类如不进行自我迭代，它们可能会在历史的长河中消失。这是一个遗留的历史问题，同时也是一个充满机遇的领域。我的初衷就是打造一款自用级的传统滋补品，让它重新进入千家万户。于是从 2011 年起我就开始孵化这个项目，利用了一年半的时间梳理原料。然而，受限于家族企业的一些固定模式和思维，我的很多想法无法顺利实施，因此这个项目在第三年就停止了。
2014 年我离开了原有的体系，回到广州开始自己的创业之旅，从零开始组建团队，重新构建并梳理了原料供应体系，最终，我们建立了一个真正围绕着用户价值的运营闭环，重构了品类价值，用官栈品牌打造出新一代滋补品的中台能力，并将它进行了系统化的应用。一直秉承着「传统滋补，科学循证」的理念去打造产品。
Q：关于刚刚提到的新一代滋补品中台，能否详细介绍一下是如何去构建和思考的？
张宇：官栈有四个核心的中台，分别是数字化洞察、应用技术研发、整合式供应链以及消费者运营闭环。这四个中台基于围绕用户需求打造，是官栈第一个产品闭环中的假设、验证、复盘、模型建立这一系列过程所沉淀下来的结果。
首先，是数字化洞察，其背后是精准度量及弹性测试，主要是通过对用户进行画像分析，持续与用户交互及进行产品迭代的过程。
完成用户洞察以后，就要提出解决方案，所以第二个中台就是战略研发中台，其本质是围绕用户需求实现底层的技术洞察，并且建立「研发管道」并持续投入。
在供应链生产环节，当你给用户提供一个解决方案，就进入生产和交付中台。
最后，建立围绕消费者的运营闭环，把内容中台和数字营销体系结合在一起，有效管理用户在全域对品牌的触达，实现用户沟通和交付。
因此基于四个中台持续的运作，官栈所有的产品都能在一圈一圈的闭环中不断进行迭代。而中台去串联不同的产品线时，它自身能力也在不断提升。这个中台不仅仅是一个系统模型，更是一个组织、业务、流程加系统的一个完整体系。
02
从用户的痛点与需求出发
实事求是交付用户满意的产品价值
Q：您刚刚提到，创立官栈之前已经梳理过非常多的原料，最终为什么会选择花胶这个品类作为品牌切入点？

张宇：在创业初期段，我们的目标是关注整个新滋补品类，以「新滋补让世界健康又快乐」为使命，准备把所有滋补品全部标准化。但在推行的路径上，我们发现了两个问题。
第一，尽管有很多历史医药典籍和案例阐明了滋补品的功效，但实际上大众对于大部分滋补品的功效性仍存质疑。面对众多滋补品类，是否都需要逐一进行验证？这个问题曾困扰我们团队甚至引发了争议。
第二，我们发现消费者对于大部分滋补品的认知是混乱且复杂的，特别是对实际功效和作用并不是真正了解。
基于此，在明确问题所在后，我们便以差异化和品类聚焦为核心进行品牌建设。那时资金紧张，我甚至拿出自己房子做抵押来支付所需的费用。
第一步，聚焦核心品类做基础研究，包括对食材营养特性、核心功效以及工艺配方开展科学验证。在验证了有效成分的吸收机理后，再通过临床对比验证来确定产品的真实功效，并进行有效性排序。我们选取了海参、花胶和燕窝三个品类进行基础研究，最后发现花胶的营养结构和功效价值最为出色。干花胶含有 84% 的天然胶原蛋白，5% 的弹性蛋白和透明质酸钠，具有非常高的营养价值。
然而，市面上花胶品类繁多，营养成分及含量差异很大。官栈在进行花胶吸收逻辑的研究时发现，花胶存在营养成分不稳定，去腥难度较高的痛点，营养吸收也存在差异。这些痛点恰好与我们技术型团队的属性相匹配，所以我们决定把核心资源聚焦到一个品类上。
第二步，确定主干孵化枝干目标。官栈制定了「主干孵化支干」的目标，即首先聚焦一个既有发展空间又能深耕的主干品类，再让其提供充分的养分反哺企业，从而来孵化枝干品类。所以，尽管当时花胶是所有品类中销量最差，且市场上没有标准化的产品，基于我们实事求是的价值观，最终还是选择将它作为主干品类，并把解决花胶稳定性和去腥问题作为早期的方向。
第三步，深入洞察用户消费群体。我们发现花胶的核心用户是精致妈妈群体，这也与我们瞄准中产家庭的消费场景很匹配。
Q：那么在用户需求方面，官栈是如何进一步去制定相关策略的？
张宇：官栈的核心理念是从用户需求出发来构建价值，即围绕用户做洞察体系的模型，就是将用户当下和未来的需求建立在一个价值模型里，包含场景痛点、需求、场景排序和权重分析，基于这个模型，再将模拟价值投放到一定范围内的用户中进行弹性测试，并根据用户的反馈持续改进产品，这是我们每个产品必不可少的过程。
但实际上，打造这一业务闭环体系是一件非常困难的事情。由于中国社会的用户分层结构十分复杂，用户群体和需求随时都在不断发生变化，因此如何有效衡量用户需求成为了一个难题。
以花胶为例，早在 2018 年，当我们将花胶作为第一个产品推向市场时，就开始尝试将这个体系转化为一个业务闭环。
首先是对整个滋补品赛道进行洞察；然后进一步围绕花胶品类，包括对品类原型、营养价值、功效作用、单品的消费场景、关联场景等进行深度研究；最后基于这些结果，去系统性地打磨产品。
在这个过程中我们也学习了很多国内外成熟品牌的开发系统，并将其与我们的体系相融合，打造出一个从用户洞察到研发创造、供应链，最后到交付体系的完整业务闭环体系。
虽然过程比较复杂，但我们相信，只要始终围绕用户价值去做判断，哪怕短期内没有明显成果，但从长远来看，必定会有好的收获。
图片来源：官栈
Q：官栈的成绩表现非常亮眼，在持续增长，你觉得这背后是赶上了风口还是得益于哪些积累或准备？官栈是否有哪些地方做得比别人多，或比别人好的地方？
张宇：我觉得一方面是基于积累。因为事物发展的背后必然有其潜在的规律，会有波峰也会有波谷，在经济形势乐观时我们不会过于冒进，而在经济形势严峻时也不会过于消极。
一方面，官栈一直围绕用户需求打造品牌，并且每年会投入约 1/3 的资源用于品牌的发展建设。在新消费市场正火热之时，有很多投资人或来自外部的声音建议我们把钱用于流量上进而扩大销售规模，但这并不是官栈追求的关键，相反我们选择将非常紧张的资金用于投建工厂以及打造综合供应链。
此外，在新滋补赛道市场规模和渠道还没有被完全渗透的时候，我们选择进行原料全链路的控制。现在回看，这些积累对于官栈对抗周期，抹平波峰波谷的波动，以及品牌的长期发展帮助非常大。
另一方面，官栈的成长得益于用户坚定的支持，因为我们一直特别看重用户与品牌之间的深度链接，以及与用户进行共创。通过深度沟通、洞察用户需求，对产品进行持续地改进和迭代，建立了长期一致的品牌心智，让品牌在不断变化的市场趋势中陪伴用户。因此即使经济周期在波动，官栈的用户粘性和复购的表现也依然很好。
03
穿越周期关键是价值指向用户
升级产业技术改造优化交付方式
Q：企业最终的壁垒在于啃下了那些别人没啃下来的硬骨头。除了布局即食花胶产品，官栈在花胶行业也做了很多工作，比如您前面提到的在产业链上游和供应链方面的布局，制定相关的行业标准等等，那么您做这些事情最初的动机是什么，最终又给官栈带来了哪些正向反馈？
张宇：主要是价值观使然。在打造花胶产品的过程中我们发现，消费者对花胶的认知不断加深，不仅关注味道和便利性，更在意胶种营养价值差异以及不同场景的滋补需求和真实功效。
基于此，我们认为有必要打造全链路的花胶质量体系。不过刚开始执行时我们就发现这个路径极其复杂，国内外不同地区农业和工业的分层以及标准存在极大的差异。所以，为了推进花胶品类的标准化生产，官栈建立了一套从鱼种管理、到上岸宰杀、到切割选材、到急冻去腥、到配方加工、到杀菌固型、到冷链交付全链路的标准体系。
图片来源：官栈
在这个过程中我们内部再次出现了争议：为了做一个雪糕是否需要一起把冰箱也制造出来？最终，我们决定基于用户真正需求的逻辑去做技术创新，无论是解决供应链问题，还是技术问题，或是一个协作问题，都不轻易受现实条件的制约，确保最终交付到消费者手上的是有价值的产品。
现在回过头来看，这个决定为官栈的工业和应用技术体系带来诸多帮助。综合来说，有三件事情现在看来是非常正确的。
第一，开展基础和溯源研究。这一过程中产生的基础研究成果帮助我们解决了应用技术体系的问题，比如通过了解鱼种的水域来源、生长环境、饮食结构、捕捞方式等，确定腥味物质源和营养成分组成，进而引导去腥应用技术创新，形成技术壁垒。
第二，做原料型业务。从源头出发，官栈与近海养殖和海捕基地、中医药产业基地进行鱼胶原料产业战略合作，与中国水产科学研究院南海水产研究所联合打造花胶鱼种溯源、加工与综合利用研究基地等一系列举措，能够保证原材料的稳定性和高品质，帮助花胶品类的成长，为用户创造货真价实的东西，从而推动整个花胶品类良性发展。
第三，牵头制定行业标准。要打造一个普惠的滋补品，就需要通过标准化去解决花胶品类识别困难的问题。故而，官栈联合中国食品工业协会建立国内首个《鲜炖花胶》的团体标准，填补了这一市场空白，让整个生态趋向正循环，防止劣币驱逐良币。
Q：我们发现官栈非常热衷于将花胶这一传统滋补品与现代科技进行结合，无论是工业应用技术的创新，还是联合华南农业大学成立的鱼胶营养安全研究中心等等，这些做法是为了为传统滋补品正名，摘掉所谓「智商税」的帽子吗？除此之外还有别的考量吗？
张宇：从创立之初，官栈就确定清晰的策略——以用户价值为导向，专注于滋补食材营养特性、核心功效和工艺配方的深入研究和探索。
由于花胶行业的基础研究相对较少，所以官栈通过数字化洞察和应用技术的研发，建立起一套全流程的基础研究体系，希望通过科学循证的方案，让滋养变得更科学、高效。
与此同时，官栈不断积极寻求外部合作，通过联合高校专家、科研机构来共同推进花胶的科研工作。
04
不把渠道真正当成渠道，复用中台能力持续创新
Q：传统快消品讲究「渠道为王」。之前疫情时大家都在线上争流量，但现在大家开始转线下。您觉得这会形成一场新的战争，或者会形成新的竞争格局吗？官栈对此会做什么布局？
张宇：我认为，完成综合的渠道布局是必然的选择，但最终的壁垒还是以用户为中心，因此官栈的交付场景会根据用户需求进行灵活调整，并通过推出不同类型产品线去高效满足渠道的运营模式。
以即食需求型的产品为例，其主要交付场景是能快速购买并立即使用，线上是满足不了的，所以我们就在便利店推出了即食花胶粥代餐产品。
除了便利店，目前官栈线下渠道已经完成 40% 的结构占比，主要覆盖山姆、盒马、朴朴超市、Ole、屈臣氏、711、全家等会员超市、精品超市和便利店等渠道。
图片来源：官栈
Q：继鲜炖花胶后，官栈再次开创了鲜炖海参品类。目前这一品类的表现如何？它是否有望成为下一个主干品类？
张宇：我们非常看好海参这个品类。官栈海参产品在推出不到一年的时间内销售业绩已经突破亿元大关，基于此，官栈将海参视为重要的枝干品类，相信未来它有望成为新的主干。
一方面，我们通过开展相关的基础研究发现，海参营养价值非常高，其含有的海参多糖、氨基酸等在提升免疫力方面有积极的作用。
另一方面，我们发现市面上大多的即食海参因为采用传统清水泡发、高温烹饪的加工方式，存在大量营养流失或口感不好的问题。为了给用户提供更营养、更新鲜、更好的产品，在生产技术上，官栈通过借助花胶的「高汤控频分段鲜炖技术」和「汽蒸钝酶杀菌技术」解决了海参高温酶解和杀菌等问题。
此外，官栈对海参品类进行了重新定义。在研发鲜炖海参的产品过程中，我们重新改造了海参原料的交付链条，做到鲜炖海参比即食海参高 5 倍营养，以满足用户对即食、新鲜、营养等多维度的需求。
Q：近日，关于预制菜话题引起广泛讨论与关注，官栈也有推出金汤花胶鸡、港式佛跳墙等产品，对于预制菜领域，官栈如何看待？未来是否会在这一品类做更多的布局？
张宇：在产品的分类上，我们的逻辑不是基于工业体系去划分，而是围绕用户的心智做产品的分类。因此，我不太认同目前市面上对于预制菜的定义以及品类划分。
从工业技术来看，预制菜不同阶段所呈现的模式是不一样的，比如美国的罐头工艺属于预制菜的一种类别，而日本则通过分阶段的保鲜工艺制作出可二次烹饪的预制菜。
从消费者角度来看，以花胶鸡佛跳墙为例，它不仅仅是一道料理，更是一种用户所需要的场景。而无论是急冻还是常温，大包装还是小包装，都只是基于用户的需求做出的可选择的交付场景。
官栈是基于交付场景存在的价值，推出的花胶料理，比如在春节或家庭聚餐时，可以更加便捷的食用。未来我们也会持续做产品的升级和创新，推出即食花胶鸡，常温火跳墙等产品，并结合海参、鲍鱼做场景延伸，充分满足用户需求。
图片来源：官栈
Q：基于您打造官栈的经验，您觉得品牌它代表了什么？这几年的品牌经营实践中给您带来哪些新思考？
张宇：我认为品牌是基于物理价值，附加用户的情绪精神价值、社会责任的一个完整的体系。
作为一个消费品品牌，第一是为满足消费者物理上、场景上或功效上最基本的需求；第二是解决与消费者的有效沟通和黏性问题，让消费认同你的价值观和文化属性；第三是要投入精力承担社会责任，这样才能让品牌有长期的生命力。
Q：从 2018 年成立之初到 2023 年，您认为官栈经历了哪些重要阶段和节点？2023 年主要做了哪些工作？明年又有哪些新规划？
张宇：2018 年开始，我们聚焦资源做花胶产品，这对官栈来说是非常重要的一个节点。
2018 年之后，官栈拥有了一套完整的商业模型的中台，同时也完成了工业应用技术体系全链路的打造。2022 年，我们投资超 5000 万元建设了集产品研发、工艺创新、产品生产等功能为一体的自有综合工厂，这对于延伸应用技术，提高效率，打通整个全链供应链标准起到非常大的帮助。
图片来源：官栈
最近一个重要的节点是打造原料质量溯源系统。目前我们将其作为一个业务去开展，未来将从基础研究、应用技术输出、产品标准制定、原料获取和销售等多方面去助推整个行业的发展。
当下，官栈在花胶品类中有一定的领先优势，未来也将持续围绕核心用户需求，持续占领用户心智，提高用户黏性。同时，官栈将保持应用技术的「快三步」，持续做储备投入和资源的控制。
在产品上，我们也会通过跨品牌、跨品类等方式持续做品类延伸，在延伸的同时对多品类做深入的基础研究，让不同品类的功效得到交叉应用，满足用户的需求。
05
一次失败五年重构，从清零，重建组织、能力和体系，一路走到今天，张宇真正带领官栈走到了品牌创新前沿。
从洞察市场趋势起心动念，到深耕技术开创新品类，再到助推产业链完善行业标准，官栈一路本着实事求是的原则推进「中式新滋补」快速发展，让花胶成为「中式新滋补」发展趋势中的中坚力量。
其实无论是传统食补还是科技养生，消费者对于养生产品的冲动终究会回归理性，如何打造自己的核心产品竞争力，坚定、耐心的长期主义正在显示出价值。
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