撰文 | 余胜海  著名财经作家、华为资深研究专家
华为从1987年创立至今，经历了四次“寒冬”和八次重大危机事件，但是华为却奇迹般地活了下来。尤其是在美国持续的不公平打压之下，华为不仅没有倒下，反而迸发出更加强大的生命力，成功实现了战略突围，摆脱了对西方技术的依赖，不仅展现了极强的韧性与风骨，而且走出了一条教科书式技术自立自强的发展之路。
我通过24年对华为潜心研究和追踪采访，最近出版了《活下去才是硬道理：华为的36条生存法则》一书。这书本以“活下去”为主线，梳理总结出华为三十六年来凝心聚力、艰苦奋斗、化解危机、安然“过冬”、绝境重生的36条生存法则，生动而又真实再现华为九死一生的成长历程和悲壮的战斗史。华为的这36条生存法则具有很强的普适性，对中国企业有着积极的启发和借鉴意义。
著名财经作家、华为资深研究专家 余胜海
这本书的目的就是通过华为的成功案例，帮助中国企业在高度不确定的当下，提升企业逆周期生存与成长能力，摆脱各领风骚三五年的宿命，走上可持续发展之路。
方向要大致正确
方向不对，努力白费。研究发现，85%大公司都死于方向不对。华为能活下来的关键在于方向大致正确，没有出现重大决策失误。
方向就是决策，是原则，是指挥棒。但是，在这个充满不确定的时代，对企业而言，没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向，正如任正非所说“方向要大致正确”。
一个公司如果没有发展方向或方向与行动南辕北辙，那肯定是不行的。但 是要求公司的发展方向绝对正确也是不切实际的。因此，任正非提出“方向可 以大致正确，组织必须充满活力”的观点。
任正非指出：“我所说的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全准确预测未来的方向，所以方向只能是大致正确。正是没有办法在方向上完全正确，组织必须要充满活力，确保战略的执行以及纠偏，才能走向成功。”
在任正非看来：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
要想得到正确的结果，就必须要有正确的方向，但正确的方向背后是思想认知、哲学理念和文化价值观。
华为前进的方向就是始终坚持“以客户为中心，为客户创造价值” 这一核心价值观。
华为作为一个商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确，也不可能活下来。
那么，华为是如何做到方向大致正确的呢？
为了确保方向大致正确，华为在经营管理团队中专门设有战略与客户委员会，主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT（执行管理团队）履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理 解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来 驱动华为公司战略的实施。
没有洞察就没有正确的方向。深刻的洞察是战略规划的重要基础，没有洞察就没有思想，没有思想就谈不上战略。因此，要突破业务瓶颈，首先要以深刻的洞察为基础，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。
华为大致正确的“方向”主要基于以下四个方面的洞察：
洞察市场：没有洞察就没有方向，就谈不上战略。因此，在整个战略规划里，对市场的洞察是基础。
洞察客户需求：主要是了解看客户最为核心的本质需求。只有洞悉客户需求的变化，然后通过不断的迭代来满足客户需求，才能在市场上占领先机。
洞察创新的焦点：华为在技术和产品创新中把不同的产品和业务组合起来，形成差异化的竞争优势。当有的产品处于衰落期的时候，其他产品正处于上升期，这样整个企业才能持续发展。
洞察机会点，进行业务设计：业务设计是华为整个战略规划的核心内容。因为战略不仅仅是描述方向，最终还要知道今天做什么才会有未来。而具体做什么，要通过业务设计进行描述。业务设计，主要指客户选择、价值定位、盈利模式、业务范围、战略控制 与风险管理六个方面。
一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情。华为在2001年从固网向无线转型，就是 一种大致正确的方向。当时转型过程中面临巨大的技术难题，华为一度十分煎熬，但最终能够转型成功靠的就是组织强大的执行力和战斗力。
华为手机业务的发展更是如此，当时华为内部主张把手机业务卖掉，但是 任正非没有同意，而是让余承东大胆地试一试。后来，余承东只用了7年时间就把华为手机做到了国内市场占有率第一、全球第二。如果不是美国制裁，华为手机在2021年就能做到世界第一。
华为手机的成功首先还是方向大致正确，终端智能化、注重体验、技术引领是未来的方向，这个就像舞龙的龙头；其次就是整个组织保持活力和激情，不断前进。
没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，在执行中及时纠偏，不断地向完美靠拢，这是“方向可以大致正确”的真谛之一。
让组织充满活力
组织活力是决定企业成败的关键。而组织活力的源泉在于持续做大蛋糕，并在此基础上进行论功和行赏。
组织是让大家在一起，为同一个目标而奋斗。组织激活，就是组合组织的各种要素，通过提升效率，增强组织的能力，激发组织的战斗力。
从竞争对手角度看，组织活力强的组织能做到竞争对手做不到的事情；从客户角度看，组织活力强的组织，客户感受和体验都很好；从员工角度看，组织活力强的组织，员工积极、成长进步快、工作有热情、不计较眼前得失。
华为让组织充满活力的“三大法宝”就是：让基层有饥饿感、中层有危机感、高层有使命感。
基层要有饥饿感，就是让员工对工作有强烈的热情和动力，拥有对晋级的渴望、对成功的渴望。为什么华为员工总能表现出超出常人的活力和能量？原因就在于他们始终有一种饥饿感。
让中层有危机感，就是要让中层干部有责任心。责任心就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”
在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
任正非在华为最为重要的作用就是激发其追随者的使命感，和他一道长期艰苦奋斗。
此外，华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工和考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船，争取不断进步。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景、使命与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。
华为不仅要认识到人才的价值，而且还要给人才合理的回报。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。
为了分好钱，华为建立了“利益分享”机制，与员工共同分享公司的发展成果。30多年来，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股制度。
华为通过全员持股制度，将员工变成了公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。
在华为员工的收入构成中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万元，甚至上百万元的股份分红。
“效率优先，兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例，让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多，‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。
华为的利益分享机制基于一个核心——满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果，从而聚集了众多的优秀人才，让他们的聪明才智得到充分发挥。
管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工，不是好员工”，这话听起来有些极端，但它道出的是人性真谛：“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以，组织要基于普遍人性，最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让“听得见炮声的人来做决策”，形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干，因为，没有人和“升官发财”过不去。
华为用利益分享的方式，将21万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。
华为的成功，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！
“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话很好地阐释了华为对战略 和执行的理解。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了，一步一个台阶， 方向不对头，一步一个跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以 叫“大致正确”，不能做到完全正确。在方向大致正确的情况下，通过高效的 执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近 于我们想要的最终结果——这是对战略和执行之间关系的理解和描述。
华为正是在“方向大致正确”的基础上，基于对人性欲望的深刻理解，全 力去让基层有饥饿感、保持中层的危机感、激发高层的使命感，才能够持续激发 组织的活力，激励员工长期艰苦奋斗，驱动实现了华为的商业成功和持续发展。
向军队学习，
提升打胜仗的能力
为能有今日的成就，与任正非从军的经历是分不开的。任正非身上带有浓厚的军人情结，他不仅在华为推行军事化管理，还要求华为干部向军队学习，将华为打造成极具战斗力的组织，提升打胜仗的能力。
为什么向军队学习？任正非认为：“军队是一个高效率、执行力强的组织，有很多值得企业学习的地方。军队是企业家最好的老师，世界上最优秀的管理在军队！”
任正非指出：“要想让企业像军队一样高效，就需要对企业进行军事化管 理。”他借用美军的组织运行机制与管理模式，不断优化华为的组织与流程，使华为的组织变得更“轻”、更具综合作战能力。
向军队学习，是一个系统的过程，其学习的系统机理可以概括为三个部分：
第一，任正非系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳与 总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，有针对性地通过讲话与文 章持续在公司内部传播。
第二，公司有组织地学习军队的管理思想、理念和举措，形成统一的管理 语言与集体认知，为接下来的实践打下基础。
第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措变为华为 的经营管理实践，改进或提升公司的经营管理。
任正非还借鉴现代军队的运行机制与文化，给知识型员工注入军人的灵魂与血性，提升团队的战斗力。
任何一个企业的文化特性，都与其创始人的价值取向和行为风格密切相 关。任正非是“军人+知识分子”出身，因此，华为文化的基因自然带有军人的“灵魂”和知识分子的个性。华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合，这种“军队+校园”的混合式文化，既符合知识分子的个性，又给知识 分子注入了军人的“灵魂”与血性。
任正非经常组织华为干部学习军队的战略管理。他曾在干部会议上说：“什么叫战略？战略就是牺牲。打仗的时候略掉的一部分就叫战略，丢的一部 分就是战略，舍弃的一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，有可能是生命， 也有可能是装备。”
华为设立了有两个特殊的部门，一个是“红军参谋部”，另一个则是“蓝军参谋部”。这两个部门成立于2006年，隶属华为公司一级战略体系。
“蓝军参谋部”的主要职责是，从不同的视角观察公司的战略与技 术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”的战略、产品、解决方案的漏洞 或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。
“红军”要过硬，“蓝军”必凶狠。研究“红军”，不仅是为当好“蓝 军”，更重要的是帮“红军”找到破敌之道。
任正非曾多次引用美国参谋长联席会议前主席、美军四星上将马丁·邓普西的话：“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路”。
军队与企业最大的相同之处，在于“活下来”和“活得强大”是两者共同 的底线追求。市场竞争之惨烈、多变，一点不亚于刀光剑影的战场。企业家与 军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上决定了他们 的角色与使命——经营和管理风险。企业和军队的另一个共同点，就是必须不 断打胜仗，只有不断打胜仗，才能活下来并活得有质量。
华为创立36年来，经历了大大小小的“战争”，尤其是2020年，面对美国制裁，华为承受住了巨大压力，再一次打了一场大胜仗。可以说，“打胜仗”的思维已经融入了华为的方方面面。
华为的成功告诉我们：最值得尊重和学习的恰恰是你的对手。尊重对手，向对手学习，才能够迎接对手的挑战，才能够超越对手。
胜则举杯相庆，
败则拼死相救
华为有句很著名的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。意思是不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救，这就是华为企业文化的核心。
众所周知，华为人都非常厉害，他们总是能够拧成一股绳，汇成一股劲，合成一股力，聚成一条心，干成一件事。能够形成一股合力，华为在团队协作方面的效率往往让客户惊叹，更让竞争对手感到胆寒。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话是华为团队合作的具体表现，也 是群体奋斗的内核所在，要求团队合作第一，一切行动要顾全大局，每个人为 团队而战，强调集体利益至上，彰显出一种无所畏惧、不怕失败、坦然应对的 气度和格局，把华为团队协作的精神体现得淋漓尽致。
实际上，华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是源自曾国藩创立湘军 时候的纲领——“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以 让功，败则出死力以相救”。
举杯相庆是相对容易做到的，因为大多时候只需一帮人围桌而坐，斟满酒杯，欢庆胜利的果实。拼死相救就不那么容易了。从本质上来说，“拼死相救”和中国成语“亡羊补牢”有些共通的成分。“补牢”就意味着人力的抽 调，而在这个过程中，利益的取舍问题直接影响到“拼死相救”的可能性。
任正非认为：“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业 文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。”因此公司内部不允许个人主义、英 雄主义行为的发生，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，就是在互 帮互助、团结协作的传统文化基础上产生的，同时也是通过管理模式和管理制 度的设定来保障的。
也正因为如此，华为公司为团队合作精神打下了坚实的基础，也为华为的 内部协作注入了文化基因。企业要发展，就要通过变革的方式，将“胜则举杯 相庆，败则拼死相救”的精神渗透到公司的日常管理制度和流程中去，并通过 有效的激励，使之不断发挥出影响力。
本文摘自著名财经作家、华为资深研究专家余胜海先生的最新力作《活下去才是硬道理：华为的36条生存法则》，广东人民出版社2024年2月出版。
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