看看TikTok CEO周受资，你就知道优秀的领导者应该是什么样

最近，TikTok CEO周受资舌战美国议员的名场面再度引发广泛关注。这次，他同样是一人迎战来自美国议员的众多指控。同时，面对令人失望的结果，他依然表示TikTok将不会停止斗争，希望用户同样不要放弃，并鼓励用户能坚持“发出自己的声音。”这种表现让我们看到了优秀CEO应有的基本素养。

那么，如何成为优秀的CEO？本文作者通过研究发现，尽管没有放之四海而皆准的方法，但聚焦于一些基础行为将能够增加领导者在该职位上取得成功的几率：决断力、团结股东的能力、适应性和可靠性。

成功的CEO往往会展现4种特定行为，这些行为被证明对业绩至关重要。当董事会如能在选拔和培育领导者过程中聚焦于这4种行为，能够极大提高他们聘用到合适CEO的概率。我们的研究和经验表明，87%的高管有意强化这些行为，极大地提升了他们成为绩效优秀CEO的概率。

4种行为

鲜有成功领导者能在这4种行为上都表现突出。然而当我们深挖数据，关注我们的咨询师评估候选人与CEO职位匹配度，以及他们在30种管理能力（如追究员工责任和激励团队能力）上的表现时，我们发现了一个有趣的关联。约有半数的优秀候选者（A、B、C得分表中得A者）在4种行为中至少有1种表现突出，而表现欠佳候选者（得分B或C）中只有5%的人有突出行为表现。

下文中我们将要描述的行为看似异常简单，但关键是知易行难。我们的研究发现，对很多领导者而言，日复一日地让这些行为成为牢固习惯极富挑战。

快速坚定地决策。关于CEO如何胸有成竹扭转乾坤，让公司大获全胜的逸闻很多。但我们发现，表现优秀的CEO不一定任何时候都因明智决策而脱颖而出。更果断往往是他们鹤立鸡群的原因。他们比别人做决策更早、更快，而且十分坚定。这种决策风格是他们惯常的风格习惯。我们的数据显示，那些被认为“果断”的人成为优秀CEO的几率是平均值的12倍。

有趣的是，参加我们培训的最高智商高管，也就是那些享受复杂思考过程的人，有时最容易犹豫。尽管他们决策质量往往很高，但因为他们过于追求完美答案，因此拖延了决策速度，无法清晰分辨轻重缓急——他们的团队因此付出高昂代价。这些智慧但决策缓慢的领导者形成了瓶颈，他们的团队要么产生挫败感（导致宝贵人才流失），要么裹足不前，从而让整个企业陷入停滞。因此，不难想到，当我们仔细观察那些决断力得分低的高管时，只有6%的人得分偏低的原因是决策过快。大多数人（94%）的低分原因都是决策不足和决策过慢。

果断的CEO意识到，他们没有时间等待信息趋于完美。“一旦答案成形了约65%，我就该打电话下命令了。”自有品牌制造商Vi-Jon CEO杰瑞·鲍（Jerry Bowe）如是说。但这并不妨碍果断的CEO们积极收集各路观点，并在精选的小规模智囊团中进行民意调查。他们会确保智囊团人选的可信度——须提供诚实的意见和可靠的判断。

鲍有一套激励自己按决策行动的方法：“我会问自己2个问题：1.如果我做错了，后果是什么？2.如果我不这么做，会有多少其他事务被影响和拖延？”他认为这种方法也让团队成员受益，让他们在运营决策上相信自己的判断。这点至关重要，能让CEO把更多时间用来攻克更少而精的决策问题。

因此，成功CEO也很清楚什么时候不要决策。史蒂芬·考夫曼（Stephen Kaufman）是艾睿电子（Arrow Electronics）前CEO，他的建议是：当面对潮水般涌来的决策需求时，很容易迷失，这时不妨暂停片刻，先考虑一下某些决策是否可以放权给组织中更低层级；或者先暂缓一周到一个月，等重要信息齐全后再做决定，以免造成无法挽回的后果。

但一旦决心已下，优秀CEO们便不会有任何动摇，坚决贯彻下去。前美敦力（Medtronic）董事长兼CEO阿尔特·柯林斯（Art Collins）告诉我们：“如果领导者犹豫不决或反悔退缩，员工和其他关键伙伴会很快失去信心。”那么如果决策结果不佳呢？根据我们的分析，尽管所有CEO都会犯错，但大多数错误并不致命。我们发现，在因决策问题被罢免的CEO中，只有三分之一的人是因为错误决策本身失去工作的；其他人遭免职的原因是犹豫不决。

激励参与。一旦CEO为公司指明了方向，他们必须从员工和其他利益相关方中寻求认可。我们发现，优秀CEO能够很好地在这两者间取得平衡：照顾利益相关方的优先事项，以及毫不松懈地保持公司业绩。他们首先对利益相关方的需求和动机保持极高敏感，然后鞭策员工做出成绩，让员工以创造价值为目标，从而产生凝聚力。在我们的数据中，擅长以结果为导向动员利益相关方的CEO，比其他CEO的优秀程度高出75%。

激励利益相关方参与的CEO不会把精力浪费在讨好别人上，也不会放任团队面对痛苦决定。实际上，这些是表现欠佳CEO才会犯的错误。老练的CEO会让团队相信，他们能够带领大家走向成功，因此赢得团队支持，哪怕有时候CEO的行动令人不快或不受欢迎。在追求公司目标过程中，优秀的CEO不会回避冲突。实际上，在我们分析中，三分之二在激励参与上表现优秀的CEO，同样在管理冲突上得分很高。这种处理相左意见的能力也能帮助候选者获得CEO的宝座。我们分析了那些与普通CEO相比，快速晋升到CEO的领导者，发现他们最突出的潜质之一是：愿意解决纠纷。

当应对争议问题时，善于解决纠纷的领导者保证每一方都有发言权，但自己不会站队。他们聆听并收集观点，但不会屈从舆论做决定。“达成共识固然好，但耗时太久，而且有时得出的共识价值最小。”武田制药（Takeda Pharmaceutical）CEO克里斯朵夫·韦伯（Christophe Weber）说道。在做出关键决策前，按照习惯，韦伯会召集公司中20-30名高潜力人才进行非正式会谈。会议的目标是，让高潜力人才挑战韦伯观点，以及给他带来新的观点；但同时他也会注意避免制造出民主的假象。

上述一切并不是说，CEO应该成为独裁者或一匹孤狼。我们往往发现，只有在公司除了休克疗法外别无选择时，“分毫不让”的CEO才能生存。一旦公司从危机中摆脱出来，这类CEO往往立刻被免职——因为他们失去了团队或董事的民心，大家都厌倦了这种附带损害模式。所以那些临危受命的CEO尽管报酬丰厚，但任期只有短暂的2、3年，并非是巧合——他们好比救火队，灭火后便奔赴下一个“火场”。

积极适应。公司和领导者适应快速变化环境的能力有多重要？我们的分析显示，适应性强的CEO成功概率高出一般CEO 6.7倍。很多CEO也亲口反复告诉我们，适应性至关重要。当被问及高效CEO有何不同之处时，麦肯锡全球管理合伙人多米尼克·巴顿（Dominic Barton）立刻答道：“善于应对教科书里没有的情况。CEO随时都面临教科书里不存在的情景，要适时准备好应对自如。”

多数CEO知道，他们必须按照短期、中期和长期前景来分配自己的精力，但适应力强的CEO却会多付出很多时间（最多占全部时间的50%）考虑长期前景。对比之下，其他高管考虑长期前景的时间只有30%。我们认为，放眼长远大有裨益，可以让CEO容易发现早期迹象。适应力极强的CEO经常能充分利用广泛的信息流：他们搜索各种网络和数据来源，从乍看起来与自己公司无关的信息中发现关联。因此，他们能更早察觉变化，然后采取有利的战略行动。

适应力强的CEO也懂得，挫折是变化过程中必然的一部分，因此把错误当作学习和成长的机会。在我们的样本中，那些将挫折当作失败的CEO，成功几率是平均值的一半。反之，成功的CEO会开诚布公、实事求是地承认他们在哪里跌倒，以及受挫原因，并给出具体事例说明他们如何调整方法，争取下次做得更好。相似地，具有类似态度（斯坦福大学的卡罗尔·德威克Carol Dweck称之为“成长型思维模式”），有志于成为CEO的领导者，更容易走上职业巅峰：我们评估中，约90%富有竞争力的CEO候选人在应对挫折方面得分很高。

稳扎稳打。尽管听起来很平常，但取得可靠成果的能力可能是4种CEO基本行为中最强大的。在我们的样本里，在可靠度上得高分的CEO候选人被选中的概率是平均值的两倍，成为优秀CEO的概率是平均值的15倍。董事会和投资者喜爱稳健的舵手，员工也信任可靠的领导者。

领导者如果对可靠性重视不够，十分危险。西蒙是我们受委托培训的高潜力高管人才。他是公司里众所周知的神奇员工。在超过计划2%就被视为成功的企业文化中，他完成了150%的目标营收。尽管过去他有些失误，但现在成功运营着公司最大的事业部，即公司的“皇冠之珠”（crown jewel，公司最有价值、最具吸引力的资产——译者注）。当西蒙向CEO一职发起挑战时，董事们都对他最近可圈可点的表现印象深刻，但却不太明白背后的原因，所以对这些成就是否可以复制心存疑问。因此董事会选择了另一名更加“安全”的候选人——年复一年取得稳定、可预期的成果。

我们的数据也证明，可靠性至关重要。优秀CEO候选人中，在稳定兑现承诺上取得高分的人所占比例高达94%。

表现稳定的关键做法之一是，从一开始就设立切合实际的目标。在刚就任的前几周里，稳健型CEO能够抗拒直接切入执行模式的诱惑。他们会仔细研究预算和计划，与董事、员工和客户沟通，了解各方预期。与此同时，他们会快速评估业务，形成自己的观点——既切合实际，又符合各方预期。

可靠性得分高的CEO还擅长使用其他技巧。四分之三的人在组织规划技巧上得分很高。他们搭建商业管理体系：巧妙组合搭配会议和各种指标，明确责任，建立多条监管绩效和修正错误的渠道。最重要的是，他们能将优秀团队聚拢在自己周围。

遗憾的是，不是所有CEO都会这么做。首次担任CEO的新高管（比例高达惊人的60%）最常犯的一个错误就是：没有足够快地让正确的团队各就各位。CEO选才赌注高、风险大。成功CEO果断采取行动，更新人才。他们制定高标准，专注和岗位相关的绩效，而非照顾个人情绪或忠诚度——后两者往往会导致错误决策。

需要说明的是，对于每位CEO，没有完美的万能行为组合。行业和公司背景决定了特定情况下，哪些行为和技巧最为重要。例如，科技这类变化迅猛行业中的CEO，在主动适应方面须表现特别突出。但对于更加稳定的领域而言，适应性就没那么重要。

你可能会想，诸如品德正直等基本素养重要吗？在筛选掉不适合候选人时，这些是关键要素，但这些基本要素无法帮你去芜存菁。在我们的样本中，100%的业绩不佳CEO在品德正直上得分很高，他们中97%的人在职业操守方面也得了高分。

最终，我们的研究显示，取得领导力上的成功靠的不是无法改变的特质，或是凡人难以企及的禀赋，也没有什么秘方：决断力、团结股东的能力、适应性和可靠性。尽管没有放之四海而皆准的方法，但聚焦于这些基础行为将能够提高董事会选对CEO的可能性，以及增加领导者在该职位上取得成功的几率。

关键词：领导力

埃琳娜·伯特洛、金·鲍威尔、史蒂芬·金凯德、迪娜·王 | 文

埃琳娜·伯特洛是领导力咨询公司ghSmart的合伙人，以及CEO基因组工程（CEO Genome Project）创始人。金·鲍威尔是ghSmart的总监，以及CEO基因组工程的联合领导者。史蒂芬·金凯德是ghSmart的总监，以及心理咨询学会（Society of Consulting Psychology）前会长。迪娜·王是ghSmart的总监，她曾经是哈佛商学院增长与创新论坛成员。

刘铮筝 | 译刘筱薇 | 校钮键军 | 编辑