改革开放46年，民企正在迎来“二代接班潮”
文 | 《财经》记者 杨立赟 辛晓彤  实习生 陈烛
编辑 | 余乐
3月6日，娃哈哈集团总经理宗馥莉在中国饮料工业协会年会上发表演讲。这是她在父亲宗庆后2月25日病逝后首次公开露面。
在演讲中，她自称是一名在行业里摸索了20年的“老兵”，也是接过企业经营“接力棒”的“新将”，又紧跟热点，提到“新质生产力”这个热词，表示要及时将科技创新成果应用到具体产业。
过去35年，在宗庆后的带领下，娃哈哈集团编织出了拥有包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等十余类200余款产品的网络；累计实现销售额8601亿元，利税1740亿元；打造了拥有81个生产基地、187家子公司和3万多名员工的庞大食品饮料帝国。
1987年，42岁的宗庆后创业，当时女儿宗馥莉年仅5岁。如今宗馥莉恰好在42岁时接班。没有了父亲羽翼的庇护，她需要完全独自面对商界风雨。父亲留下来的是一个年营收500多亿元的企业，也是超过500亿元的责任与重担。
娃哈哈曾经是行业冠军，宗庆后也当过首富。但是在近十年的竞争中，这家企业尤显疲态，拳头产品的市场份额不断下滑。父女俩共同在产品、业务模式、国际化等方方面面创新、迭代、试错，把年营收拉回到500亿元规模，相互支持，但也冲突不断。
2021年，时年76岁的宗庆后说，于他而言，娃哈哈是自己的整个人生，所有的梦，一切的意义；对于女儿，只要她愿意，还是希望能将娃哈哈做下去，做成“百年老店”。
海外的家族企业传承，不少已经传到了第三代、第四代，机制相对成熟明晰；而中国民营企业基本诞生在改革开放之后，从年龄来看，即将面临“创一代”集中退休的阶段。宗氏父女的握手、交手、放手，是许多民营企业一代与二代正在经历或者将要经历的过程。
创始人去世，民众情绪推高销量
宗庆后去世后，其“布鞋首富”的形象、娃哈哈“民族品牌”的身份，激起人们心中无限崇敬和怀念，也是消费市场中最正确的品牌形象。有不少人成箱地购买娃哈哈的产品，送至其清泰街总部、下沙基地门口，作为祭物，表达对这位企业家的缅怀。
2月28日、29日，娃哈哈抖音官方旗舰店并未开启直播，但店铺销量涨超500%，销量排名第一的商品为AD钙奶。
有网友在娃哈哈网店下晒出公司更换饮用水的公告。一家广州的舞台灯光公司称，“为表示对宗庆后的缅怀和对娃哈哈的支持，即日起公司饮用水只使用娃哈哈品牌，另外给每位员工发一箱娃哈哈牛奶。”也有名为“娃哈哈杭州仓”的抖音号打出标语：“国货之光娃哈哈，宗馥莉，我们推你上首富”。
对于一家消费品公司而言，市场热情当然是一件好事，但是如何健康地承接这种热情则是个问题。长江商学院经济学助理教授范昕宇接受《财经》采访时表示，企业需要在变局中保持冷静。如果企业面对激增的市场需求，供应链跟不上，盲目扩张，会导致市场情绪退潮之后产能过剩。“企业应该追求的是将短暂的消费热情，转换成长期的品牌认同。”他说。
过往因爱国情怀、民族情绪而推高销量的事件不在少数。近年来最经典的案例是2021年鸿星尔克“野性消费”——企业向受灾的河南捐赠5000万元物资后，消费者“挤爆”品牌直播间。
此后，贵人鸟、汇源等品牌也曾模仿鸿星尔克爆火的轨迹，依靠捐款收割了一波“野性流量”。当时贵人鸟股价一度连续五日涨停。
目前鸿星尔克抖音直播间粉丝数量维持在1330万上下，比捐款事件前高出450多万，热潮卷进来的多数粉丝并未离开。但是，并非所有企业都能抓住流量红利。贵人鸟如今已在退市边缘。这也表明，单次营销对企业的影响并不相同，有人抓住机遇焕发生机，有人只是回光返照。
500亿的帝国，也是500亿的重担
娃哈哈创始人宗庆后留下了一个500亿元规模的商业帝国。
这个帝国里，除了最为人熟知的食品饮料业务，还有智能装备、智慧物流、产业投资，一共四大业务板块。
根据全国工商联发布的2023中国民营企业500强榜单，娃哈哈2022年的营收为512亿元，比2021年微降；娃哈哈没有公布其2022年的利润。
娃哈哈诞生于1987年，前26年业绩节节攀升。在渠道上，1994年宗庆后开创了行业首个“联销体”模式，要求一级经销商必须提前交“保证金”，每个月结清货款后，娃哈哈再继续发货。销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。他还制定了严格的价差体系。每一级经销商都必须严格执行对应的销售价格，实现“大家都有钱赚”。
正是这种将企业与经销商深度捆绑在一起的经销体系，让娃哈哈在20世纪90年代能够快速地渗入到各个省市、乡镇。根据娃哈哈官网介绍，目前集团有超过10万个批发商、7000多个经销商、300万个销售终端。
虽然娃哈哈与达能从合作走向分裂也是经典的商业案例，但是它的第二波增长确有外资的助力。1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤成立合资公司，引入了来自国际头部企业的新鲜血液。在达能的助力下，娃哈哈的规模迅速扩张，并在新世纪初陆续推出AD钙奶、非常可乐和爽歪歪等经典产品，2003年销售收入突破100亿元，2006年跻身大型工业企业百强，并名列“上规模民营企业”排行榜的第11位。
根据平安证券研报，20世纪90年代末，娃哈哈的包装水产品一度是行业领头羊，乐百氏、农夫山泉位列二三，到了2000年以后，竞争格局重新洗牌。娃哈哈的纯净水在农夫山泉“天然水”的冲击下，市场份额大幅下滑。康师傅通过低价策略在2007年超过娃哈哈成为行业龙头，引发行业价格战，而此后又被农夫山泉赶超。
娃哈哈的营收规模在2013年达到783亿元的巅峰之后开始下降。2014年-2021年，其营收在500亿元左右徘徊。
2014年后，行业头部格局相对固化，农夫山泉和怡宝稳居行业前二。行业价格带明显上移，2元水成为市场主流，中高端水增速加快。包括娃哈哈在内的各家都纷纷推出高端水产品。
2017年至2022年间，农夫山泉的份额持续增长，怡宝、康师傅、娃哈哈的份额则持续下滑。根据欧睿国际的数据，2022年瓶装水市占率排名前五的分别是农夫山泉（12.2%）、怡宝（8.3%）、景田（5.3%）、康师傅（3.2%）和娃哈哈（2.2%）。
虽然农夫山泉在饮用水领域独占鳌头，但娃哈哈的业务更加多元，总收入也高于农夫山泉。根据“浙商全国500强”榜单公布的最新数据，2021年，娃哈哈营收519.15亿元，净利润62.19亿元；农夫山泉营收296.96亿元，净利润71.62亿元，超过娃哈哈。
创新，宗庆后没有给出这个时代的答案
娃哈哈的困境，是电商的冲击、渠道的变化、行业的竞争等多重因素作用下的结果。2021年，宗庆后在央视《对话》栏目中，毫不讳言娃哈哈的衰落原因——缺少创新。
成立30余年来，娃哈哈打造了多款经典畅销产品，营养快线、纯净水、AD钙奶、爽歪歪、非常可乐等都取得了不俗的市场表现。但是随着时间的推移，娃哈哈愈发依赖老牌的大单品，近些年来鲜有新的爆款问世，尤其是在市场上的低糖、无糖概念兴起之后。
实际上，娃哈哈也在努力追赶潮流，目前已经推出了40多款低糖或无糖产品，包括低糖营养快线、低糖低脂奶茶等等。2016年，宗馥莉创立了以自己的英文名“Kelly”命名的饮料品牌“KellyOne”，并注册了宁波宏胜优品电子商务有限公司来运营，先后推出个性化定制果蔬汁、零糖乌龙茶“一茶”、零糖苏打气泡水“生气啵啵”，以及果汁茶“CHACHA”等系列产品。
但是，上述这些产品的声量都不大，人们能记住的娃哈哈产品还是AD钙奶和八宝粥。宗庆后去世后，民众成箱成箱地买AD钙奶放在娃哈哈总部门口进行祭拜，说明还是这些老产品与娃哈哈品牌直接画等号。
娃哈哈每年都会举办经销商大会，公布这一年的销售状况和明年的销售目标。在2019年的经销商大会上，宗庆后公开向经销商道歉：“营销环境的变化使销售越来越差，在此也向我们受损的经销商表示歉意……”
虽然宗庆后去世之后，民众的缅怀情绪有一部分转化为销量，但是从线下零售终端来看，娃哈哈的渠道仍在“退缩”之中。
2月28日，宗庆后追思会在娃哈哈下沙基地举办，这个基地对面的一家便利店老板告诉《财经》：“就开在它对面，前几年问过娃哈哈的人要不要做个店招（印有便利店的名字，饮料品牌logo以类似冠名的形式一起展示出来），它没动静。那就算了，后来可口可乐来做了。”他解释说，做一个店招大约花费数千元，哪家花这个钱为便利店做店招，它品牌的冰箱和饮料就要放在最显眼处。
在这家店里，最易取到商品的位置放的是可口可乐的冰箱，其次是康师傅，再次农夫山泉。最角落里是娃哈哈。
“不要小看这一点点位置，差别很大。”这位老板说。
2023年12月12日，三年疫情之后，娃哈哈再次召开经销商大会。来自全国各地的经销商与销售人员齐聚杭州，总结2023年销售工作，共商2024年大计。在这次大会上，宗庆后和宗馥莉父女最后一次公开同框。
2024年，轮到宗馥莉接着回答这道时代的考题了。她在这次经销商大会上说，娃哈哈创立的联销体模式犹如毛细血管般遍布全国，深入各地县镇乡村，但这远远不够，要积极开拓新市场。
产品开放的重点则是在“健康”。她提出要坚持大健康发展战略，组建特色产品链和销售网络。那次大会上，娃哈哈发布了椰子牛乳等14款新品。以椰子牛乳为例，这个产品强调精选新西兰进口奶源、0蔗糖配方。
在3月6日的中国饮料工业协会年会上，宗馥莉再次提到，近年来，从新加坡饮料分级、世卫组织对阿斯巴甜使用的提醒，到街边即饮店产品的转型，都昭示着饮料行业已迎来全民健康化时代。这也是娃哈哈未来答题的方向。
娃哈哈“公主”，20年的行业“老兵”
宗馥莉从5岁起与父亲创立的公司一同成长，称她为“娃哈哈公主”不为过。宗庆后的传记《万有引力原理》中写道，娃哈哈的老员工至今记得，当年小小的“阿莉”放学后背着书包来到娃哈哈总经理办公室，埋头写作业，碰到不懂的问题，她就问办公室里的叔叔阿姨。
在宗庆后追思会当日，不少娃哈哈前员工赶到杭州下沙，站在雨中等待进场。一位曾经给宗庆后当过司机的老员工说起，当年有一次宗馥莉生病，也曾送她去医院。“后来她从美国回来之后，还见过一面，完全不一样了。”说起这些，她眼里既有欣慰，也有一种距离感。
2024年2月27日，娃哈哈在杭州的老总部门口，民众用娃哈哈产品和鲜花祭奠宗庆后。摄影/杨立赟
宗馥莉在美国度过了中学和大学一共六年时间，2004年大学毕业后回国，正式加入娃哈哈集团，担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，从生产管理做起。
在经过一些基本锻炼后，2005年，她开始担任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任管委会副主任、兼任杭州娃哈哈童装公司总经理、卡倩娜日化公司总经理等职位。
与达能三年诉讼结束后，宗庆后越来越倾向于将娃哈哈交到女儿的手中，有意帮助她在公司立威。
《万有引力原理》中写道，在过去，娃哈哈的老产品和新产品都在一起分摊营销费用，营销人员也在一起工作。2009年开始，娃哈哈销售系统分成“一部”和“二部”，“一部”由宗庆后负责，“二部”由宗馥莉负责。
娃哈哈的目标是三年内使“二部”成长起来，销售成绩至少与“一部”平分秋色，分庭抗礼。宗庆后给了“二部”很多支持，一些地方的新品都放到“二部”的工厂中生产，由“二部”全权营销；有的地方将“一部”之前的畅销品种划给了“二部”，再辅以市场潜力巨大的新品。
宗馥莉的另一条主线是宏胜集团。2007年起，她开始独立执掌宏胜饮料集团，后者曾经是娃哈哈代加工业务的子公司。宗馥莉加入后，对宏胜大刀阔斧进行资源整合，从拿地、购买设备、打造团队、建立厂房，再到全国各地建厂。
2010年，宗馥莉成为杭州宏胜饮料集团有限公司总裁，承担娃哈哈集团三分之一的产品代加工业务。2018年后，宏胜打通了食源配料研发、高端装备制造、饮料灌装生产、包装印刷、物流仓储、品牌营销等食品饮料行业全链路。
娃哈哈也给宗馥莉配了“老臣”。根据企查查，目前宏胜饮料集团的董事长是宗馥莉、法定代表人和总经理是祝丽丹。祝在娃哈哈集团多年，在宗家旗下多家企业担任高管。
浙商制造业百强榜上，宏胜饮料2021年的营业收入为104.2亿元、净利润14.7亿元。
范昕宇分析称，二代接班人面临的一个普遍挑战就是如何在企业里站稳脚跟并收获认可。通常有两种方式：“人无我有”“人有我优”。“要么就是你在公司已有板块内展现自己的比较优势，要么你开辟了一个新的板块，宗馥莉之前努力走的是开辟新板块的路。”他说。
范昕宇在做家族企业传承研究时发现，二代们通常会在三个方面做转型，也是他们最容易切入企业管理的方法。
其一是数字化转型。在数字化领域，上一代企业家可能会不太熟悉，或者因为不熟悉故而更愿意让年轻人尝试。而年轻人则不仅拥有前沿理念，也容易识别并聚拢这方面的领先人才。
其二是出海转型。出海也是同样的逻辑，在语言和文化交流方面，二代比一代的隔阂更少。一代会天然地倾向“你试试”，放手让二代去开拓。
其三是新时代板块转型，开辟一个跟公司主营业务相关、但还不存在的新业态。比如，在宗庆后时代，娃哈哈以平价饮料打天下，宗馥莉创立KellyOne，开拓高端市场。此外，对传统食品饮料厂而言，电商零售或是直播带货版块一般也是二代试水的一个常见领域。
不过，虽然企业对二代的培养投入了许多成本，但未必能收到相应的效果。比如，KellyOne并没有被市场认可。宗馥莉起初的构思是以“个性化定制”为卖点，用户可以从30多种水果和蔬菜中选择不超过3种进行任意搭配和调整比例，还可以给其取一个名字，该名字会印制在外包装上。
她曾在接受新浪财经采访时说，“最吸引我的是，经历从零起步的整个过程，创造一种前所未有的模式。”在她的设想里，由消费者主导的反向定制模式将会成为发展趋势之一，这是一次尝试。
试过之后，她说：“我觉得这个东西不能算成功，我觉得时机还没到吧，这种消费方式可能有点太超前，成本没有达到消费者可以接受的度。但我没有被打击。”
尽管宗庆后多年来坚持“不上市”，2017年，宗馥莉欲收购中国糖果，当时被市场解读为娃哈哈上市铺路，但最终未能收购完成。
经历许多试错，宗馥莉也积累了很多经验，在2018年4月担任娃哈哈集团品牌公关部部长，2020年3月开始兼任娃哈哈集团销售公司副总经理；2021年12月，她担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，一步步走向集团的核心位置。
娃哈哈股权结构存在变数
送别父亲之后，宗馥莉很快以当家人的形象出现在行业论坛上，但是未来她对娃哈哈的控制权，还存在一定变数。
目前，娃哈哈集团大股东为杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持有46%股份，宗庆后生前持有29.4%股份，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持有24.6%股份。
从字面上看，国资持股最多，但是实际上宗庆后可能与工会结为一致行动人，以54%的股份相对控股。
宗庆后去世之后，股权暂时还没有变更，宗馥莉在娃哈哈集团也仍然是副董事长，尚未接任董事长。
一名不愿具名的经济学家分析称，娃哈哈的股权结构未来存在三种变数，一是宗馥莉继承宗庆后29.4%的股份，但是没有与职工持股会结为一致行动人，三方互不绑定，形成三足鼎立；二是职工持股会与国资成为一致行动人，娃哈哈变成国有控股企业；三是宗馥莉没有完全继承宗庆后所持股份，股权结构更加分散。
范昕宇指出，问题的本质在于，宗馥莉和员工持股部分，是否会成为一致行动人。
“如果宗馥莉的决策能够让娃哈哈更好地发展，如她的父辈所做到的那样，那么他们就会是一致行动人。”他说。
范昕宇补充道，讨论股权时，常常会把股权和日常经营管理决策结合在一起看，但事实上两者经常被分开，分开之后有的企业还发展得很好。经济学上把这叫“委托-代理”，它的好处是，如果接班人（委托人）能够发现优秀的经理人（代理人），那么他无须事事亲力亲为，可以保持股权和最终控制权，而把日常决策权下放给他人。
对比来看，国外的一些家族企业，经过数十年、上百年的发展，其股权仍然在家族成员手里，但实际管理决策权早在几十年前就已经下放出去了。沃尔玛就是一个典型的例子，这家公司拥有大量优秀的职业经理人，由他们来做日常的决策，但沃尔玛家族仍然是主要股东。
早在2009年娃哈哈和达能的三年诉讼落幕时，宗庆后就已经意识到选择接班人的事刻不容缓。《万有引力原理》提到，他一直在两种模式间摇摆：一种是管理团队接班，宗馥莉只是作为大股东、投资人出现；另一种是宗馥莉既是大股东代表，也是管理团队的领导者，她是真正的“接班人”。
值得注意的是，2023年杭州国资曾有心变卖娃哈哈股权。
根据《新财富》报道，杭州上城国有投资控股于2023年7月，就拟转让持有的娃哈哈集团46%股权的权益价值评估和法律服务进行招标，其中，万邦资产评估中标了该股权价值评估服务，而国浩律所则中标了股权处置的法律服务。
娃哈哈集团第一大股东旗下有多家置业公司，近年地产行业调整，上城区文商旅投资也从2022年10月开始，连续发行了超30亿元债券，偿债压力陡增。财报显示，2023年前三季度，上城区文商旅投资实现营收5.7亿元，净利润0.62亿元，综合收益仅为300万元。其出售娃哈哈集团46%股权并非不可能。
截至发稿，娃哈哈集团方面没有回复《财经》的问询。
改革开放46年，民企面临第一批接班潮
2014年，全国工商联研究室和浙江大学家族企业研究所联合课题组做了一项调查。在被抽样的839家非公有制家族控股企业中，企业主平均年龄49.6岁，50岁以上的企业家占40%。也就是说十年后的今天，有大批企业家将退休、二代将接班。
宗馥莉在娃哈哈被培养的20年中，出现过许多与创始人、与企业文化的冲突，这是二代接班过程中普遍存在的问题。
最典型的就是用人之道和沟通方式。《万有引力原理》中提到，宗馥莉在日常用人上比宗庆后直接。宗庆后希望每个人都能够在娃哈哈找到最终的归宿，而她则认为应该让老臣们领取厚薪退休，而非变成顾问留在公司里。
在国外生活多年后，宗馥莉早习惯了直来直去的表达方式。她的直接和制度化管理，有时候会使一些员工受不了，他们就去找宗庆后哭诉。宗庆后有时候会跟宗馥莉谈心，要求她改变工作方式。
在宗庆后追思会当天，曾经在娃哈哈工作了12年的老销售陈保红，从老家甘肃天水赶到杭州，希望去娃哈哈下沙基地吊唁这位曾经的老板，并且希望能重回娃哈哈谋职。他在娃哈哈工作时，驻地在西藏，2009年宗庆后到西藏考察建厂事宜，他们同住一屋。他印象中，宗庆后“平易近人、亲力亲为”。建厂之后，娃哈哈在西藏年销售额从8000万元提升到13亿元。
在吊唁的人群中，人们聊起宗氏父女俩不同的工作风格，陈保红说：“要适应中国国情，不能用西方式无情。”
宗馥莉也的确在慢慢地调适和改变自己，慢慢理解宗庆后的一些做法与观念。她开始认同“家文化”，接受不引进“空降兵”和不上市的主张。她说：“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。”
但是，《中国民营经济发展报告》指出，父辈权威、企业内部复杂的人际关系、与教科书相比可谓“落后”的管理制度，可能让二代望而却步，甚至会阻碍二代的创新创业精神。
信任是企业交接班时的核心问题。
范昕宇表示，企业在权力交接时，都存在一个互相支持的“信任三角”，三个角分别是一代企业家、二代企业家和老臣。这三个角色，两两之间的信任都至关重要，又都存在挑战。
万向集团是典型的“二代接班”。20世纪70年代，鲁冠球从一个生产农业机械的小作坊起步，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的供应商，万向集团正式成立。如今，万向集团已经是业务横跨汽车、能源、房地产、金融、农业的综合类企业，营收规模早已超过千亿元。
2017年鲁冠球去世，其子鲁伟鼎正式接棒，担任万向集团董事长、CEO（首席执行官）。早在1994年，鲁伟鼎23岁时，就已经接替鲁冠球任浙江万向集团总裁。此外，鲁冠球的三个女儿和女婿均在公司担任要职，负责不同事项，权责脉络清晰，更像是子女协作接班。
早年间的金融版图快速扩容遭遇当下实业收缩，近些年万向集团负面新闻频出。2022年底，外界质疑“万向系”上市公司已沦为控股股东“提款机”，存在利益输送之嫌；2023年11月，万向信托未能如期兑付，引得大批维权者涌入国家金融监督管理总局浙江监管局。
“企二代”继承了荣耀，也继承了危机。
林思萍作为贵人鸟创始人林天福的儿子，加入公司时尚不满30岁。2018年，林思萍亲眼见证了贵人鸟快速扩张导致的资金链断裂，进而导致财务危机，此后由他主导破产重组事项。
这期间贵人鸟员工出走大半，林思萍重新整合了公司管理体系，梳理公司文化，2021年贵人鸟成功上岸。然而后续的一系列内外阻力，让这个“王子回归，重振王国”的故事没能迎来大团圆结局。
另外两家知名民企没有选择让二代接班，而是选用职业经理人。
2021年，海尔董事长张瑞敏“退休”，周云杰接任海尔集团董事局主席、首席执行官。周云杰1988年从华中科技大学本科毕业后，一直在海尔工作，被媒体称为“除了张瑞敏之外最了解海尔的人”。内部人士也曾透露，周云杰的处事风格上与张瑞敏“很像”。值得一提的是，张瑞敏的儿子也在海尔担任要职。
周云杰接班两年，海尔稳定增长，营收增长了391亿元，增幅为11%。根据海尔公布的财务数据，2023年，集团全球收入3718亿元，增长6%。
美的集团创始人何享健也没让儿子何剑锋接手，而是交给了职业经理人方洪波。方洪波1992年进入美的，2012年从何享健手中接任董事长。此后方洪波带领美的集团成为世界500强榜单上的常客，总市值超过4200亿的A股科技巨头。
何剑锋在美的工作几年后，辞职创业，创立盈峰集团，此后又收购文化传媒领域的百纳千成，以及家具品牌顾家家居，三家公司均为上市企业。
从创始人的年龄来看，中国民企交接班的一波浪潮到来，如何处理接班问题，在企业界的热度升温。范昕宇介绍，长江商学院自2014年起推出专门针对企业接班人的“接力长江”项目，开课十年来，最初一年一期，从2019开始变为一年两期。“因为市场需求变多了。大家都带着问题来找答案。”范昕宇说。
范昕宇认为，除了头部的明星企业，最值得关注的是制造业的二代接班问题。一方面，中国制造业还有很大升级的空间，二代可以通过转型来提升企业的生产效率和现代化经营理念，这是接班过程的一个看点。
另一方面，营收5000万元以内的中型制造企业，在全国的数量繁多，属于劳动密集型企业，如果大批二代不愿意接班或者接不好班，考虑到就业人数之多，对社会稳定可能是一个不确定因素。
此外，如果二代接班人能将自己良好成长环境中养成的人本意识和人文关怀注入未来的企业管理中，将为企业的现代化可持续发展实现认知层面的转型升级。
责编 | 田洁
题图｜视觉中国
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