转型有道 | 不确定的时代，如何通过转型增强竞争力？

虽然听起来可能有悖常理，但在充满不确定性的时期，企业其实更应该积极推进转型工作，从而增强自身实力，提升业绩表现。BCG董事总经理、全球合伙人克里斯蒂·埃尔默（Kristy Ellmer）与我们共同探讨企业在打造高韧性运营时所面临的挑战。

嘉宾简介

Kristy Ellmer

BCG董事总经理，

全球合伙人

随着全球经济不确定性日益加剧，此时推进企业转型等重大变革计划似乎值得商榷。您怎么看？

Kristy Ellmer：我的观点恰恰相反。我们知道，在经济低迷时期，领先企业和落后企业之间的差距会越拉越大。加上我们目前正在经历的这种深远变革，二者之间的差距与10到15年前已不在同一量级。因此，畏首畏尾解决不了问题。即使不进行全面转型，也要努力找出可以推进转型工作的领域。比如是否可以进行成本转型？或者在运营方面发力？历史证明，如果不这样做，你与那些有能力加速转型的企业之间的差距将会进一步拉大。

你还应该考虑转型能带来哪些好处。

首先是让组织变得更有条理。转型可以帮助企业塑造全新的工作方式、话语体系，形成一套整个企业共同遵守的游戏规则。你可以制定工作计划，每周查看相关进度，具体了解整个公司的运行情况。如果出现了问题或者有工作进度发生延误，你就可以迅速做出调整。很多人觉得这么做是官僚主义或“形式主义”的表现，但实际上这是推动流程规范化的重要举措，如此我们可以保持政策的延续性，同时通过强化纪律提升组织的能力。当整支团队以及团队中的每个人都开始使用同一种语言，对工作节奏和管理风格有了更清晰的预期，同时也对领导层有了更多理解之后，决策速度将会明显加快，工作也能够更快完成。

其次，这样还可以帮助团队更好地应对不确定性。我们不仅能够知道本周要做什么，也知道下周要做什么。这种做法还能帮助团队成员保持对工作的参与度，让大家在疲惫时更有动力。

第三，可以帮助团队成员提高技能。如果身边有一个不断质疑我们工作方式的转型办公室，大家就会开始用更具批判性的视角去思考问题，审视自己的工作方式。如此可以提升员工在应对挫折、设法推动工作或解决问题等方面的能力。无论作为个人还是团队成员，这些技能都可以帮助他们在充满不确定性的时代更好地发挥所长，贡献企业所需的力量。

如何判断转型效果？

Kristy Ellmer：如果转型进展顺利，“权力金字塔”将会出现反转。一线工作人员的地位将会得到提升，而管理层则将扮演为一线员工服务的角色，了解后者在推进项目的过程中还需要哪些资源、遇到了哪些障碍。这样可以提升组织成员的主观能动性，进而改善组织文化和员工参与度。

在与我们合作过的一个组织中，高管们每次参加转型办公室会议时都会带一页纸，上面写着两个问题，一是“为了推进工作，你们需要我做出哪些决策”，二是“为了帮助解决目前面临的问题，需要我做些什么”。几周之后，各团队会把答案反馈给领导层。随后，高管们会根据自己收到的答案做出决策，相关决策也将被当场记录在案。在后续会议上，小组成员将一起评估高管行动清单的进展情况。经过此次转型，该公司的财务目标超额完成了25%，员工参与度有所提高，对高管团队信任度的提升尤为明显，也有更多员工感到了来自管理层的关心和支持。

一旦企业打造出适宜转型的环境，并花时间帮助相关工作人员后，其效果就将在财务表现、企业文化、员工参与度和员工技能提升等方面得以体现。

有些企业在特定情况下开启转型，但突然遭遇外界环境变化，他们该怎么办？

Kristy Ellmer：虽然情况不能一概而论，但企业可能都需要重启转型。如果转型工作未能达到预期效果，首先要评估哪些地方需要调整。然后还要弄清楚哪些工作需要加快进度，以及是否设计了适当的工作流程。你要判断转型工作进行到了哪一步，确定合适的工作顺序。然后再对相关流程和治理规则的效果进行评估，了解它们是否参考了最佳实践。你还要问自己，在提升组织、团队参与度方面，我们做了哪些工作。

从以上方面入手重启转型是有用的，不过经营环境的变化（如通胀走高），甚至是组织生命周期中的里程碑事件（如投资者大会），也能起到类似作用。我们要努力让整个组织都对“我们已经做了大量工作，也取得了一些成绩，但受当前环境影响，我们必须调整转型方式”达成共识。在宣布相关调整时，我们要强调哪些工作成效明显，也要开诚布公地指出领导层犯错的地方。这样可以让员工更愿意接受更激烈的变革。让员工能够感受到这是一个重要时刻，有些东西正在发生变化。否则，就无法按照我们的意愿改变员工的行为方式，自然也就无法以我们需要的速度推进转型。

要想实现成功转型，企业会面临哪些重大障碍？

Kristy Ellmer：当前，宏观环境充满不确定性，加上日新月异的新变化，转型工作的难度进一步加大。回望过去，10年或15年前，企业大部分在纵向或部门内开展转型工作（如运营、IT 或财务）。但在横纵交织的组织、推崇以客户为中心的工作方式且越发重视数字化的当下，转型工作的推进需要企业各部门大量员工共同努力。许多企业领导者缺乏在这种运营模式下工作的经验，而且组织架构往往延续了传统模式的特点，团队能获得哪些激励也取决于他们所直接领导的工作。我们必须考虑到转型的“跨部门”特点，并投入相关资源，打造推进转型所需的架构和团队，同时还要对相关人员进行培训和激励，从而为新模式提供支持。

如今，组织面对的要求比过去多得多。来自投资者的压力也越来越大，他们不仅要求企业要快速发展，还期望获得更高回报，没有董事会愿意等待五年或十年才看到转型成果。不仅如此，我们客户快速推进相关工作的紧迫感也远超以往。再加上技术创新日新月异，社会文化层面，人们的耐心也大不如前，都给我们造成了巨大压力，驱使我们加速前进。

职业倦怠状况也达到了历史最高水平。全球有约40%的受访者表示“我们已经精疲力竭”。所以除了前面说的问题，我们还面临着一项额外的挑战，那就是经过过去三年，一线工作人员已经对转型感到高度疲劳。

如何应对这些严峻挑战？

Kristy Ellmer：这些问题可能不太容易解决。我们的调查显示，只有约 30%的转型项目能够实现既定目标。一个项目要想成功，往往离不开领导层的投入、对文化的重视，当然还有卓越的执行力。

优秀的领导者会为转型工作设定目标和阶段性指标，根据相关数据进行决策，并与相关团队保持沟通，持续了解工作进展。他们特别注重管理转型项目对员工的影响，从而最大限度地提高员工的参与度。他们致力于贯彻变革举措，并以身作则，率先改变自己的行为。

重视文化。调研清楚表明：如果不重视改善企业文化、改变工作方式、主动破除那些不利于企业未来发展的组织行为，即便取得一些成果，最终也无法维持。如果转型不是仅以实现财务价值为目标，而是真正着眼于公司的整体发展，那么员工将会更有动力投入其中。

要想更好地执行相关计划，一定要设立转型办公室，并任命首席转型官，在我们现今所处的环境中尤其如此。优秀的转型办公室在履行职能时所表现出的纪律性，可以为调整行为模式创造强大动力。而首席转型官要想干得出彩，则需要兼具坚持不懈、高度警惕和灵活性等特点，要能在转型过程中扮演榜样角色。由于要求很高，这种人才可遇而不可求也就不足为奇了。我最近看到的数据显示，现在对转型项目负责人的需求同比增长了20%，而相应的人才储备却非常有限。

许多企业一直在考虑如何在追求可持续发展目标或净零的背景下进行转型。他们如何平衡财务稳定性、供应链韧性等优先事项与实现净零之间的关系？

Kristy Ellmer：我认为没有一个放之四海而皆准的答案，重要的是找到对企业最好的方案。有一种假设认为，鱼与熊掌不可兼得，但根据我的经验，大多数参照最佳实践实施的转型项目在业绩和进度上都能超额完成20%到 30%。如我所说，如果能做到这一点，企业实力将会得到提升，承担其他任务或推动工作的能力也会增强，这样你就能把可持续发展事项也纳入优先事项了。

关于中国区专家

郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG转型专项中国区负责人。

感谢BCG同事李珂、王佳琪对本文的贡献。

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