2023年，已连续27年大规模校招的TCL，逆势延揽了2800多名“学生兵”，并将其中约三分之二人员充实到其泛半导体业务，向“全球领先”的新目标全速前进。
2009年之前，TCL还是一家传统的消费电子产品制造品牌；今天，TCL已成为拥有智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业的智能科技产业集团，位居产业链高附加值区段。
TCL这十几年的转型升级，可谓卓有成效，更积累了丰富经验，可为更多的“中国制造”企业镜鉴。其中，TCL的人力组织体系，在人才引入、培养、激发、并购整合等方面沉淀了六点心得。
引进人才与培养人才并重
2008年的金融危机导致全球消费电子市场低迷，其中液晶显示需求大幅下降，一些技术管理人才也因此流入就业市场之中。此时，TCL正寻找“缺芯少屏”的突破之道和弯道超车的机会。因此，尽管缺资金、缺技术、缺人才，TCL仍拿出当时的全部资源，进军半导体显示领域。
在TCL看来，技术问题和人才问题实质上是一个问题，有合适的人才，技术问题便会迎刃而解。因此，TCL不惜花重金，从市场中引入了两百多名来自日企、韩企以及中国台湾地区企业的人才，成立了“梦之队”。后来成为TCL华星CEO的金旴植，便是从LG显示引入的韩国人。
“这些外部人才，在TCL半导体显示产业发展过程中，起到了很重要的作用。”TCL党委副书记、副总裁兼组织部部长吴岚深度参与了这一新项目：“企业要长期、健康、永续发展下去，一定要培养自己的人才，要有自己的子弟兵。”她发现，如果没有自己的人才队伍，企业就会缺乏核心竞争力和持续发展的底气。而且，外部人才对TCL企业文化的理解、融入都需要相当长的时间。
为此，TCL华星从2012年开始建设内部的人才发展与培养体系：人才发展双通道、专业的课程体系（包括国际化能力培养的课程体系）、E-learning学习平台、专业的讲师队伍、人才测评与发展中心（星工坊）与人才测评师（星探）等。这一体系的建设，为TCL华星内生性人才培养与发展奠定了坚实的基础。
另一个挑战是，一些外籍人才有不安全感，担心“教会徒弟，饿死师傅”。吴岚带领团队为此想了很多办法，通过既激励、赋能又考核的方式，促进外来人才沉淀经验、传授技艺。负责培训的TCL华星学院不仅为他们配翻译、助理，还一起梳理课程、开发课程；在考核方面，各个层级都有潜力人才测评、高潜选拔、后备人才培养、在任岗位训练等任务。
经过十余年的耕耘，TCL华星建设了一条相对完善的内生性人才供应链，业务的发展与商业成功，提供了坚实的人才保障。目前在全球市场份额中，TCL 华星电视面板居全球第二，电竞面板更是高居世界第一，在产业链中占据领先地位。
能者为本，分配向贡献者倾斜
高科技人才，文化素质高、创新意愿和自主性强，激励机制有别于传统产业工人。TCL的理念是，以能者为本，使“机会分配和激励分配向有贡献的人才倾斜”。
首先，坚持“以岗定级、以级定薪、以效取酬”。有公平公正的制度，让有贡献的人才获得合理的回报，员工才会专注于工作本身和价值创造，努力成为“TCL的事业合伙人”，与企业一起共担责任、共享收益、共同成长，实现双赢——“企业奔向全球领先，员工有很好的收益、有健康的身体，有幸福的生活，这是我们的追求。”
其次，因才定薪。与传统产业工人注重基本工资、稳定不同，高科技人才更适合业绩导向的薪酬体系。TCL通过业绩奖金、股权等激励人才和留住人才。对特别优秀、特别关键的人才，除了固定工资，还有浮动工资、浮动奖金甚至业绩超额激励等，以及长期激励。
再次，确保市场化的薪酬水平动态领先。TCL每年都会与薪酬调研机构合作，做半导体、新能源光伏、家电等行业的市场薪酬调查，不断优化价值创造、评价和分享机制，实时动态更新薪酬水平。“我们希望，绩效优良、关键核心人才的整体薪酬水平，市场领先程度位于75分位，甚至高到90分位。”
最后，“三高”正向循环。强化团队激励与业绩的相关性，业绩好、能力强、人效高团队的奖金更多；在个人分配上，打破平衡、拉开差距，实现高业绩、高人效、高薪酬的“三高”正向循环。通过提升优秀员工的薪酬竞争力，来提升企业整体的竞争力，“因为优秀、核心人才的收入提升以后，会带动年轻人、其他人做出更大更多贡献，从而激发整个组织的活力。”
鹰式培训体系践行长期主义
TCL创始人、董事长李东生在TCL内部常讲一句话，“敢冒计算后的风险，去做难而正确的事，挑战一个一个不可能。”正是因为敢想敢干，TCL屡次“第一个吃螃蟹”。2004年的两大跨国并购便是明证。由于经验和人才不足，这两大并购一度使TCL陷入泥潭。不过，TCL以不服输、不自满、不让步的韧性，通过变革，成功实现了“鹰的重生”。
这期间的2006年，“鹰式人才培养体系”正式起航，迄今已历经17年的迭代。从初入职场的大学生，到经验丰富的社会人才，都有系统化地培养发展。该体系将人才分为高潜后备线（雏鹰、飞鹰、精鹰、翱翔）以及新任管理线（经理、部长、总监/总经理、经营班子/副总裁），成长路径如图所示。
雏鹰面向新入职的应届毕业生，目标是实现从学生到职业人的过渡，提升职业化素养，已累计培养了超过15000人；“飞鹰”通过角色认知、业务管理、团队建设、人际合作四位一体培训模式，为部长提供后备人才；“精鹰”要求入选者具备全局视野，强调自我驱动、学以致用、教学相长；“翱翔”则是要培养“能打胜仗的将军”，自2014年以来，有125人入选该计划。
这一培训体系对TCL的高科技战略提供了重要支撑。例如，TCL华星做第一条产线(t1)时，只有3000多人，而今天随着产线扩展至t10，员工总人数增加至4万人。十年间，每年招收的人才，鹰式体系都快速地从专业能力、管理能力、领导力、职业素养等进行全方位的培养。不仅如此，对于先前引入的外来人才，TCL还持续给予其学习发展的机会，不断创造新的机会，助其拓展能力边界，从而做出更大贡献，获得更多回报。
人性化整合最大化并购效应
并购在各行各业并不罕见，但并购后的整合，最见企业能力的高下。自2004年以来，TCL从鹰的重生中，练就了强大的并购整合能力。人才和团队的融合，无疑是整合的关键之一。
TCL华星的t10产线就是并购的苏州三星工厂。三星与TCL华星两家企业在管理体系、企业文化上差异非常大。并购后，TCL一方面学习、传承三星的优秀之处，另一方面针对它只是生产基地的不足，做了不少变革、整合。
整合坚持人性化原则，做了大量网格式的调研沟通、规划，按“先联合、再整合、后融合”的策略分三步走、精细化实施，先将TCL华星的职能部门、专业部门与之高效链接，再合并重复职能、共享资源、减少层级，提升集约化、专业化水平，逐渐将原苏州三星的人员纳入到TCL体系中，用相互轮岗、相互交流、相互学习等方式，在技术、管理、文化、情感等各个维度实现了有效融合。其骨干人员，则流动到深圳、贵州、广州、武汉等地，获得了更大成长舞台和更多成长机会。整合持续了近一年，不仅确保组织及核心团队稳定，做到了“0”群体劳资事件，还未影响业务，当年即超额完成业务目标。
同样地，TCL于2020年并购天津中环集团后，通过战略牵引、组织整合，强化智能制造、工业4.0等的应用，使TCL中环自2021年起连续高速增长，2022年的营收录得670亿元，同比增长63%；净利润同比大涨69.2%，至68.2亿元。
跨文化融合承载工业能力输出
虽然今天不乏逆全球化的做法，但TCL坚信，“全球化仍是大趋势，当然也会出现全新的模式”，从原来的产品出海、品牌出海升级到工业能力出海。
这种模式，有别于简单的、个别的职能外派，需输出高效运作的管理体系。原来，从供应链、产品研发、生产、制造到物流都在国内，只是把产品运到国外去销售；今天，要在海外建高科技工厂和海外供应链体系，对管理人才的要求是全方位的。
“如何真诚地沟通、坦诚地沟通，既了解语言表面的意思，也深谙背后的含义，主动跨出一步理解当地文化、做好协同，是成功的关键。而且，团队规模会越来越大，怎么样把不同种族、不同宗教、不同政治背景人才融合为一个团队，是一个很大的挑战。这需要开放和包容的心态。”TCL打造了全球化的人才供应体系，从留学生以及跨国企业、中国企业（包括TCL自己）中有海外经验的人员中招募优秀人才。
同时，TCL制定了“海鹰计划”培训全球化人才，将全球人才池打通并大循环，使各个区域的人才跨区域、在区域与总部间流动、轮岗，以全球化工作坊、训战结合等方式实现快速成长，推动内部不同业务、价值链各个环节的人员，就近相互学习、抱团打天下。迄今，TCL已初步沉淀出超过1万人的全球人才池，覆盖50多个国家和地区。
拥抱新生代强化授权包容
在半导体显示、智能制造等领域，从初入职场到成为行业专家，需要十年左右。因此，提前储备高潜力人才，悉心培养，是可持续发展的源头活水。而且，唯有不断吸收新生力量，方能朝气蓬勃、生生不息。
自1997年以来，TCL已连续27年大规模校招，尤其是近几年，每年的校招规模均超过了2000名。例如，2023年多达2800多名，超过90%的雇主；其中，64%进入了TCL华星、TCL中环等泛半导体行业，专业涵盖材料科学、工业工程、智能制造、电子微电子、电子信息、人工智能、软件等高精尖和卡脖子的领域。
拥抱新生代，首先要理解、尊重、接纳。所谓“整顿职场”，在TCL看来，这恰恰表明“00后”有朝气、不人云亦云、有很强的成就动机，需要改变的是旧的管理思维和做法。2023年，有600多位“00后”入职TCL。实践表明，只要认可企业发展方向，认同企业的价值观，工作内容是能力和兴趣所在，在包容授权的管理文化中，“00后”们也很拼命，一点也不躺平。
更重要的是，要用好年轻人。TCL大力鼓励、支持新生代创造“Z世代”喜欢的产品。另一个重要的制度安排是，管理干部每年都有淘汰率，对团队管理者的平均年龄降幅有明确要求，既避免干部团队板结、老化，更是给年轻人机会。
2020年，TCL确立了“全球领先”的战略目标。2023年9月，TCL先是入选《时代》杂志联合全球顶尖商业数据平台Statista重磅发布的“2023年全球最佳公司”榜单（TIME World’s Best Companies 2023），同时被《福布斯》评选为“中国企业跨国经营50强”。迈向新目标，TCL步履稳健。
多年“陈酿”的组织体系则再度升级。2023年，TCL将雇主品牌的价值主张，从“我，不止于此”更迭为“生而不凡，敢为向上”，彰显出更年轻、更国际化、更具科技感的TCL。战略性的核心产业布局，广阔的应用场景，为一流人才搭建了全球领先的事业平台；科技化、全球化战略的累累硕果，可谓后来者登高望远的巨人之肩；管理上强调授权自主，以能者为本，坚持技术创新驱动业务发展，包容试错，为不拘成规、具有韧性的敢为者、创新者创造了大量自我实现的机会。
全球领先，TCL还在路上，但已然近在咫尺。
邓中华 | 文
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